その事業が将来立ち上がるかどうか？こんなことはだれにもわかりません。

それでも論理と蓋然性から、高い確率で重要な問題点を指摘して

助言することは出来ます。

（※この確率にあてはまらない天才事業家は除外する前提で読んでください。）

■「創業事業計画によくある１０の間違え！」（実例です。）

以下のような創業計画書は少なくありません。

◆１：創業１期目が赤字、２期目に追加の資金調達（融資）を目論む計画

創業１期目が赤字の時、２期目の資金調達は容易ではありません。

創業時の自己資金と創業融資で、黒字化まで自力で持っていかないと、

次の融資はほぼ受けられません。計画の見直しが必要です。（財務無策です。）

◆２：創業自己資金３００万円で初年度の資金調達金額３，０００万円とする計画

計画自体が無謀に見えます。創業時に、こんな多額な融資はほぼ受けられません。

計画の見直しが必要です。（財務無策です。）

◆３：創業自己資金５０万円の会社が、創業１期と２期で累計６，０００万円の赤字を

出す計画

どんなに経歴や計画書が立派であっても、この計画を支持する金融機関はありません。

そもそも力不相応な計画に見えます。計画の見直しが必要です。（財務無策です。）

◆４：創業三ヵ年計画の資金繰りの辻褄が合っていない計画

資金繰り計画書を作ったら資金ショートします。資金繰り計画を持ち合わせていないので、

矛盾に気づいていません。計画の見直しが必要です。（財務無策です。）

◆５：創業三ヵ年計画に、創業融資の返済原資を見出せない計画

返済を賄う利益を計画段階から計上できていません。

返済原資の無い融資を金融機関は行いません。計画の見直しが必要です。

（財務無策です。）

◆６：創業自己資金３００万円、資金的にはぎりぎりの計画ですが、創業融資を

とりあえず受けない計画

「とりあえず自己資金でやってみて、必要になれば融資を受けたい。」この考え方は

根本から間違えています。

行き詰まった時に融資を受けられる可能性は高くありません。

最初に創業融資を受けるべきです。（財務無策です。）

◆７：創業自己資金５０万円の会社が急成長して、３期目の期末に従業員が

２５０名になる計画

力不相応な計画に見えます。２５０名を雇用する…これを実現するコストだけで、

期間中に数千万円程度必要です。

◆８：売上・利益計画の割に、経費が少なすぎる計画

販促費や経費を過少に見積もっているケースも少なくありません。

甘すぎる計画に見えます。上手く行きすぎる計画に蓋然性は見出せません。

◆９：既存のサービスの単なる安売りで売上が取れるとする計画

安くして、差別化して、かつ、利益を出して…実現できる蓋然性がありません。

◆１０：既存のサービスを多数組み合わせ総合化することで差別化しようとする計画

ワンストップにして差別化する…実現できる蓋然性がありません。

■上記の事象は、計画書を少し見ればわかります。

◆１～６は、財務的な整合性を欠いています。明らかな財務無策で、計画の見直しが

必要です。

◆７は、雇用にかかる手間暇・コスト、さらには、マネージメント体制を作りあげる

大変さをよく理解できていないことが原因でしょう。計画の見直しが必要です。

◆８の経費の過少計上もよく見かけます。最初からミスなく上手にコストを掛けられる

ことが前提です。試行錯誤の費用が見込まれていません。計画の見直しが必要です。

◆９の安売りモデル、１０の総合化モデルもよく見かけます。

安くしても利益を出せる、総合的に組み合わせても、一つ一つが弱くならない理由が

不明瞭です。既存の企業は、安くすると利益が出ないから、組み合わせると一つ一つが

弱くなるから、これができないのであって、このできない理由を解決せずに、

安く・総合的に…とする発想は根本から間違えています。

ビジネスモデルの練り直しが必要です。

創業融資サポートの詳細についてはこちら＞＞

http://www.kagawa-keiri.com/230/

銀行の融資審査にまつわる噂話ですが、「トイレが汚い会社に融資はしない。」とか、

「社内でスリッパを履いている社長に融資はしない。」等、もっともらしい話から、

良く意味の分からない話まで、たくさんの噂話を耳にします。

実際のところはどうなのでしょうか。

もちろん銀行員は、財務面以外の部分も観察していますが、「○○だから貸さない。」と

いったことは当然ありません。

しかし、金融機関の中には、スコアリングで融資を決定する商品を有しているところがあり、

そのチェック項目の中には、財務面以外の評価が多く含まれている場合があります。

良くあるチェック項目を次に挙げますので、貴社に当てはめて評価が得られそうかどうか

確認してみてください。

【代表者に関するチェック項目】

・業界経験年数は何年か

・代表者が資産を有しているか

・代表者が会計を理解しているか

・代表者が高齢でないか

・代表者の健康状態はどうか

・不必要な付き合い（接待）が多くないか

・ライオンズ、ロータリー、日本青年会議所の会員か

・後継者はいるかetc

【従業員に関するチェック項目】

・従業員の採用に積極的か

・従業員の離職が多くないか

・従業員に活気があるか

・従業員の教育が行き届いているか

・右腕となる人物がいるか

・有能な幹部が最近辞めていないかetc

【会社に関するチェック項目】

・法令違反（行政処分等）がないか

・整理整頓が行き届いているか

・ホームページが定期的に更新されているか

・地域の振興活動に積極的か

・融資申し込みの経緯に不審な点はないかetc

実際は、「自己資本比率が○％以上・・・」等、財務面のチェック項目とあわせて

３０から５０程度の項目が用意されており、総合点で融資が決まります。

いずれも当たり前の内容ではありますが、自社の経営状態を改善するチェックリストにも

なりそうです。

参考にしてはいかがでしょうか。

高いパフォーマンスを引き出すために、仕事に対する取り組み姿勢・考え方に対して

一石を投じた良書です。本文を「　」で引用しながら紹介いたします。

ほんの一部ですが。

https://www.d-publishing.jp/

■人は集中することで、深い思慮と大局的な思考回路が働くようにできているようです。

○「人の脳の仕組みは、一度に与えられる情報が多くなるほど、

うまく吸収できなくなるようにできている。」

○「注意を分散させると、記憶として残るものも少なくなる。」

○もはや、多くの現代人は疾病〔ＡＤＨＤ（注意欠陥多動性障害）〕のレベルにあるそうです。

「米精神医学会が発行している〔精神障害の診断・統計マニュアル第４版〕では、

ＡＤＨＤの主な症状が次のように説明されている。

・作業への注意力を維持することがしばしば難しくなる。

・直接話しかけられているときに、聞いていないように見えることが多い。

・作業や活動を整理することが難しいと感じることが多い。

・知的努力を持続させる必要がある作業をしばしば避ける、嫌う、あるいはやりたがらない。

・外からの刺激に簡単に注意をそらされる。」

■情報そのものが貴重で、限られたインテリのみが情報を有した時代には、

「知識は力」（哲学者：フランシス・ベーコン）といわれていましたが、

あり余る情報に埋もれる現代においては、

「情報が何を消費するかは明らかだ。情報の受け手の注意力を消費するのである。

それゆえ、情報が豊かになるほど、注意力は貧困になる。」

（ノーベル経済学賞：ハーバード・サイモン）

■多くの企業人が、ＡＤＨＤを患っているようです。

○「我々が協力してきたほぼすべての組織の文化は、ここで挙げたＡＤＨＤの症状で

特徴づけられていた。その大きな理由は、今では注意持続時間の短さと断片的な集中が、

一般的な状態として広く受け入れられているからだ。多くの組織では、注意力が意識的な訓練と

定期的な再生が必要な能力だということに気づいていない。」

○「私たちは、生活の中のつまらないあれこれに今まで以上に夢中になることを自分に許して

しまった。注意が分散された生活に価値を置くと…何よりじっくり考えるための時間と空間が

奪われてしまう。それが複雑で変化の激しい新しい世界で成功するための切り札だったのに。

私たちは効率を重視するあまり、人間ならではの本質的な性質の一部をすっかり衰えさせて

しまった。」（マギー・ジャクソン）

■自分の注意力のコントロールを取り戻すためには…

○「２つの事を同時にしようとする誘惑に負けないようにしよう。結局はどちらに対しても

十分な注意を与えないことになるからだ。」

○「１日に少なくとも１時間はメールを完全にオフにするようにしよう。そして、目の前の

重要な仕事に集中する。」

■一流人と普通の人の違いは…

○「一流の人たちを普通の人と分けるのは、大きなプレッシャーのもとでも余計なことには

気をそらさずに集中できる能力なのである。」

○「一流のアスリートは、彼らの目を見るだけで、どれだけ１つの事に集中しているかがわかる。

心臓外科医、戦闘機のパイロット、バレエダンサー、あるいは法廷で最終弁論に臨むときの

弁護士も同じだ。彼らは注意力と認知能力のすべてを目の前の仕事に向けている。」

■まとめ

○「人間はマルチタスキングが出来ないようにできている。コンピューターと違って、

人間は作業を１つずつ順番にこなすように遺伝子に埋め込まれ、人間の脳は同時に

２つの別々の認知作業に集中することができない。」

○「私たちの注意を細切れにするものには２種類ある。１つが外の世界のもの、つまり私たちの

周囲で起こっていること。

もう１つは内面的なもので、自分の頭の中の際限のないおしゃべりだ。」

ご自身の、自社の習慣を見直す好機と捉えて、ご一考ください。

先日資金調達相談で来所されたお客様の事例です。

会社を設立して１０か月が経過した企業様ですが、試算表を見せていただいたところ、

資本金３００万円がバランスシートから抜けています。

他にもおかしな点がいくつかあり、明らかに不完全な試算表でした。

話をお聞きすると、創業当時からお世話になっている顧問税理士の先生に会計資料をお渡しして、

試算表の作成をお願いしているようです。

このような試算表が出てきた原因がどこにあるのか分かりませんが、融資申し込み資料として、

このような試算表を提出するのは本当に危険です。

なぜ、このような事が起きてしまうのでしょうか。

◆ 決算書を作成する主な目的は次の３つです。

・税務の目線：税金の計算をするため

・財務の目線：銀行や株主など第三者に経営状況を伝えるため

・経営の目線：自身が経営状況を知るため

◆ 試算表を作成する主な目的は次の３つです。

・税務の目線：決算作業をスムーズに行うため

・財務の目線：銀行や株主など第三者に経営状況を伝えるため

・経営の目線：自身が経営状況を知るため

財務や経営の目線で考えると、試算表は毎月の正しい利益が分かるものでなければ

意味がありません。

しかし、税務の目線で考えると、税金は決算日の利益が分かれば計算できますので、

必ずしも毎月の利益を知ることが重要ではありません。

貴社が税理士事務所に依頼している業務の内容が、「決算書の作成と申告業務」だけなら、

試算表が毎月作成されないのは当然ですし、仮に作成されたとして、それが財務目線では

不完全なものであっても文句は言えません。

貴社が依頼しているのは、年に１回の税金の計算であって、毎月の正しい利益を計算することでは

ないからです。

「銀行からお金を借りるつもりは全くない。」「小規模の売上なので損益状況は頭の中で

把握できている。」という経営者様にとっては、財務や経営目線の試算表はあまり必要では

ないかもしれません。年に１度、税務目線の決算書を作成するだけで十分です。

しかし、「金融機関の協力を得て会社を成長させたい。」とお考えの経営者様は、

財務目線の試算表が絶対に必要です。

不完全な試算表を提出して融資を断られる前に、貴社の試算表がどの目線で作成されているのか、

今一度お確かめください。

■儲かる、儲からない、様々なケースは…

○儲からない会社、そのケース１は…

月商が１０万円で利益の出る会社はありません。例え粗利益率が１００％であっても、

１０万円の売上では、固定費を絶対に賄えないからです。(副業のこづかいなら別ですが…)

儲からない会社、そのケース１は、売上が足りない会社です。

とにかく売上を上げるしか他に方法はありません。

○儲からない会社、そのケース２は…

ただ、我武者羅に売上のみを追いかけると、売上を作るために粗利益率を過度に落としたり、

販促費や人件費などの販管費を過度に投入したり、売上の増加に伴う粗利益額の増加よりも、

販管費の増加の方が多くなってしまう会社、儲からない会社、そのケース２に陥ります。

○儲からない会社、そのケース３は…
結局、儲からない会社は、そのケース２のシナリオを営々と続
けている会社、儲からない会社、そのケース３です。

○儲かる会社、そのケース１は…

売上が伸びて、売上と粗利益率の積である粗利益額が膨らみ、なおかつ、

その増加額が販管費の増加額を上回る会社が儲かる会社、そのケース１になります。

○儲かる会社、そのケース２は…

上記の粗利益の増加額の割合が、販管費の増加額の割合に比べて、

圧倒的に大きな会社は高収益企業、たくさん儲かる会社、そのケース２になります。

■ビジネスモデルの優劣と経営管理の上手下手の問題に帰結します。

◆ビジネスモデルの優劣の差は…

○売上が伸びても、原価や販管費がそれほど増えない会社は高収益企業になります。

・売上が伸びた時、原価が比率として下がる、スケールメリットを享受できるビジネス

・売上が伸びた時、追加の原価をあまり必要としないコンテンツビジネス

・売上が伸びた時、販管費があまり増えない非労働集約型ビジネス

・原価や販管費の伸びに比して、単価が高いビジネス

○一方、売上が伸びる時、原価や販管費が売上の伸びに追従して膨らむビジネスは

高収益企業には成り得ません。

◆経営管理の上手下手は…

○売上高・粗利益・販管費、この三つのバランスを計り、タイミングよく三つの関係を

見直すための経営管理を確実に行えている会社は利益を出せます。

上記の管理をしっかりできていない会社は、上手くいきません。儲かりません。

■儲かる会社にするためには…

１．売上が伸びても、原価や販管費がそれほど伸びないビジネスモデルにする。

２．売上高・粗利益・販管費、この三つのバランスを計り、タイミングよく三つの関係を見直すための

経営管理を確実に実行する。

仮に同じ戦力で事業を行っても、その「ビジネスモデルや事業立地」

（どのようなビジネスを、どのように行うか？）によって結果は大きく変わります。雲泥の差です。

社長は、常に自社の「ビジネスモデルや事業立地」を磨き込むことに最善を尽くさねばなりません。

また、「進め方の程度加減」を計らねばなりません。これが経営管理です。

正しい目標「ビジネスモデルや事業立地」に向かって、「進め方の程度加減」を計りながら経営を

進めていく指揮官が社長です。

『言うは易く行うは難し』ですが、経営学の基本中の基本です。

この機会にご一考ください。

金融機関は、財務状況（決算内容）の評価に最も重きを置いています。

しかし、殆どの中小規模企業は、財務状況に何らかの問題を抱えていますので、

結局、財務状況以外の評価も重要になります。

◆金融庁が金融庁マニュアル別冊で明示している評価ポイントをご紹介します。

＜技術力と販売力＞

・特許権、実用新案権等の知的財産権を背景とした新規受注契約の状況や見込み

・新商品、サービスの開発や販売の状況を踏まえた今後の事業計画書等

・取扱商品、サービスの業界内での評判を示すマスコミ記事等

・今後の市場規模や業界内シェアの拡大動向等

・販売先や仕入先の状況や評価、同業者との比較に基づく販売条件や仕入条件の優位性

・企業の技術力、販売力に関する中小企業診断士等の評価

技術力や販売力は数値化しにくいため、知的財産権、マスコミ、中小企業診断士等、

第三者を通じた客観的な評価が求められています。

また、データによる裏付けや、綿密な計画なども有効です。

＜経営者と経営努力＞

・過去の返済状況等の取引実績

・経営者の経営改善に対する取組み姿勢

・財務諸表などの質の向上への取組み状況

・ＩＳＯ等の資格取得状況

・人材育成への取組み姿勢

・後継者の存在

・経営者の資質に関する中小企業診断士等の評価

経営者と経営努力については、取り組み姿勢が大きな評価ポイントになっています。

取り組み姿勢を明確にすることで、今現在は財務状況に表れていなくても、

将来的には改善されるだろうという期待値で評価してもらえます。

いずれの場合も、口頭で担当者に伝えるだけでは不十分です。

決裁者にしっかり伝わるよう、必ず書面にまとめて提出することが大切です。

このような金融機関向け資料の作成にお困りであれば、

弊所の財務部長代行サービスをご活用ください。

…前回号の続きです。併せてご確認ください。

会社(経営)の健康状態を診断してみましょう。

※毎年この時期にお願いしています。

◆病名３；前のめり症候群

○会社の実力以上に事業を攻めすぎる、組織を大きくし過ぎる病です。

○原因

経営には山と谷があることを知らないことが原因です。

上手く行かないことを想定しない経営者は攻め続けてしまいます。

経営は山で伸ばして谷で固める、山の次に必ずやってくる谷を想定しましょう。

谷を想定しないからこの病にかかるのでしょう。

○症状

持ち合わせた経営資源のすべてを出し切って、ぎりぎりの経営を行っています。

ひとつ判断が狂うと、一挙に経営の根幹が揺らぎかねない状況に陥ります。

企業経営においてはどうしてもこのステージを避けられないこともありますが、

可能な限り回避すべきです。

それを恒常的に続けていると、会社も社長も疲れ果ててしまいます。

極めて危険な状況です。早期の治療が必要です。

○対策

変化に対応できる柔軟性(Flexible)のある企業体を維持してください。

・事業を攻め過ぎないでください。

・ビジネスモデルを早期に固め過ぎないでください。

・経営の推移を小まめに把握してください。

経営者は事業を前に攻め過ぎる傾向にあります。出来る社長ほど顕著です。

行き過ぎるデメリットは、遅れるデメリットよりもはるかに大きくなります。

少し遅れながら攻めてください。ビジネスモデルも柔軟に変化させてください。

そして、経営状況を常に把握してください。

◆病名４；お人好し症候群

○判断が総じて甘く・ゆるくなっています。

○原因

胆力の欠落と人の好さが原因です。胆力は長期間、長時間は継続できません。

また、人の好さが災いして、嫌なことを先送りしがちです。

胆力の維持できる範囲内で判断する、嫌なこと、厳しいことを臆さずはっきり口に出す。

これを意識しないと、甘い・ゆるい経営になってしまいます。

○症状

一歩間違えると仲良し倶楽部になってしまいます。

企業経営はぴりぴりと張り詰める緊張感の中で行うものです。

一つ一つの判断が生死を分け、どちらかと言うと楽しいことより嫌なこと、

厳しいことが多いはずです。

だから、気を休める時間が必要であり、余暇を求めるのです。

これが逆転している状態が常態化している企業は危険です。

○対策

経営判断を明確に（Clearly)にしてください。

・経営判断に『甘さ』『ゆるさ』を持ち込まないでください。

・ＮＯといえる経営者になってください。

・数値（目標、結果）管理を最小単位で徹底してください。

人の好さは、会社に『甘さ』『ゆるさ』を蔓延させ、会社を破滅に導きます。

心に一匹の鬼を持って経営判断を行ってください。

嫌なことに対してもはっきりＮＯと言える経営者であってください。

また、数値管理を最小単位まで落とし込んでください。

■４大疾病を患わないため、治癒するために、

単純で高収益を目指す経営【ＳＰ経営】をお勧めします。

【ＳＰ(Simple＆Profitable）経営 基本方針】

■第１条：すべてを単純（Simple）にしてください。

第１項：減らしてください。絞り込んでください。

第２項：自社の強み（ツキ）を探して特化してください。

…経営者は事業の幅を広げ過ぎる傾向にあります。絞ることが重要です。

また、会社の仕組みは自然と複雑になりがちです。単純（Simple）化が必要です。

■第２条：高収益（Profitable）な企業作りを目指してください。

第１項：付加価値の向上を目指してください。

第２項：利益管理を徹底してください。

第３項：コストを抑えてください。

第４項：値決めを再考ください。

…事業は付加価値を求め続けることでのみ継続できます。

値決めは重要な経営判断です。安売りは悪です。利益を計り、利益を求めてください。

また、コストは自然に膨らみます。意識して抑え込んでください。

高収益（Profitable）な企業体作りを強く意識してください。

■第３条：変化に対応できる柔軟性(Flexible)のある企業体を維持してください。

第１項：事業を攻め過ぎないでください。

第２項：ビジネスモデルを早期に固め過ぎないでください。

第３項：経営の推移を小まめに把握してください。

…経営者は事業を前に攻め過ぎる傾向にあります。

行き過ぎるデメリットは、遅れるデメリットよりもはるかに大きくなります。

少し遅れながら攻めてください。ビジネスモデルも柔軟に変化させてください。

そして、経営状況を常に把握してください。

■第４条：経営判断を明確に（Clearly)にしてください。

第１項：経営判断に『甘さ』『ゆるさ』を持ち込まないでください。

第２項：NOと言える経営者になってください。

第３項：数値（目標、結果）管理を最小単位で行ってください。

…人の好さは会社に『甘さ』『ゆるさ』を蔓延させ、会社を破滅に導きます。

心に一匹の鬼を持って経営判断を行ってください。

嫌なことに対してもはっきりＮＯと言える経営者であってください。

また、数値管理を最小単位まで落とし込んでください。

日本政策金融公庫が資本性ローンの取り扱いを開始してから久しくなります。

「既に利用している。」「商品名は知っている。」といった経営者様も多いと思いますが、

「資本性ローンを知らない。」「上手な活用方法を知りたい。」といった経営者様も

まだまだいらっしゃるようです。

資本性ローンの特徴は以下となります。

◆特徴その１

・返済方法は、５年超１５年以内の期日一括返済です。

約定返済のない長期借入ですので、当初は赤字が見込まれる新規事業での利用や、

経営改善の途上にあり、約定返済額を増やしたくない企業の利用が最適です。

◆特徴その２

・無担保、無保証です。

また、仮に会社が倒産した場合、当該ローンは他の債務に劣後します。

他の金融機関の融資判断に悪い影響を与えない借入です。

◆特徴その３

・業績に応じて０％代から６%代まで金利が変動します。

業績が悪ければ金利が低く、業績が良ければ高くなります。ある種、配当の様です。

金利として考えると６％代は高いように思えますが、配当コストと考えると許容範囲です。

◆特徴その４

・金融検査上は自己資本とみなされる借入です。債務超過に陥っている企業が、

債務超過額以上の資本性ローンを借り入れた場合、瞬時に債務超過が解消したとみなされます。

経営改善の途上にある企業が資本性ローンを活用する最大のメリットは「特徴４」です。

足元のキャッシュフローが回復しているにも関わらず、過去の赤字による債務超過がネックとなり、

民間の金融機関から融資を受けられない状況にある場合、

資本性ローンを活用して債務超過を解消すれば、民間の金融機関も融資をしやすくなります。

是非、資本性ローンの活用についてご相談ください。

会社(経営)の健康状態を診断してみましょう。

※毎年この時期にお願いしています。

人間には病気を確認する健康診断と、病気を治療する医療の仕組みがあります。

一方、会社に同様の仕組みはありません。病気になっても気付かず、治療することもできません。

そもそも会社の患う病と言う概念すらありません。企業の病と治療法について検証してみましょう。

■企業の患う代表的な病は、以下の4つです。

◆病名１：分散症候群　　…有病率５０％

◆病名２：安売り症候群　…有病率５０％

◆病名３：前のめり症候群…有病率３０％

◆病名４：お人好し症候群…有病率６０％

以下に、会社の患う４大疾病の自己診断チェックシートを提示します。該当する項目に○を付けてください。

■会社の患う４大疾病症状診断１９項目

１．社内の動きが悪いと感じる。〔　　〕

２．オペレーションのミスが多いように感じる。〔　　〕

３．経営コストが割高になっている。〔　　〕

４．商品、サービスが総花的で特徴がない。〔　　〕

５．頑張っているのに儲からない。〔　　〕

６．新しい商品、サービスを創造できていない。〔　　〕

７．利益は出なくて良い、と思うことがある。〔　　〕

８．値上げをしたいと思っていてもできない。〔　　〕

９．ぎりぎりの経営をしていると感じる。〔　　〕

１０．毎日が緊張の連続で疲れる。〔　　〕

１１．少し売上が落ちるとすぐに経営が厳しくなる。〔　　〕

１２．資金繰りに追われている。〔　　〕

１３．攻めすぎているかも、と感じることがある。〔　　〕

１４．攻めすぎたと反省している。〔　　〕

１５．自分はお人好しだと思う。〔　　〕

１６．自分は従業員に甘いと思う。〔　　〕

１７．自分の判断は、どちらかと言うと甘いと思う。〔　　〕

１８．自分の判断は、どちらかと言うと曖昧だと思う。〔　　〕

１９．自分はＮＯと言いにくい性格だ。〔　　〕

◆病名１：分散症候群（診断項目１．～４．に該当）

○商品やサービスの幅を広げ過ぎて、マーケティングが曖昧になる病です。

『誰に』『何を』売るかがぼやけてしまっています。

○原因

商品の品揃えやサービスの幅を持たないと売れないとの思い込みが原因です。

企業は何もないところから始まります。このステージでは品揃えや幅の強化が必要です。

しかし、一定のレベルを越えたあたりから、商品の品揃え、サービスの幅、事業領域を絞りながら

成長を遂げるべきです。拡大は面を広げることではなく、面を狭めて深堀することです。

このあたりが誤解されています。だからこの病気が蔓延するのでしょう。

○症状

経営資源が分散され、社内のありとあらゆるものが複雑になるため、動きが悪くなります。

対応が遅くなり、ミスが多発し、全体にコスト高になります。

各商品やサービスの磨きこみも十分でなく、総花的な品揃え、サービスを提供しており、

これと言った強みもありません。

○対策

すべてを単純（Simple）にしてください。

・減らしてください。絞り込んでください。

・自社の強み（ツキ）を探して特化してください。

経営者は事業の幅を広げ過ぎる傾向にあります。絞ることが重要です。

また、会社の仕組みは自然と複雑になりがちです。

単純（Simple）化が必要です。

◆病名２：安売り症候群（診断項目５．～８．に該当）

○値決めに対する姿勢が弱気で、利益管理も曖昧になる病です。

○原因

安くないと売れないとの思い込みが原因です。良いものは相応の値段を、それなりのものは

それなりの値段を付けてください。良いものを安く売る必要はありません。

原価が上がれば価格を見直す、この当たり前の企業行動を取らなければ、利益がどんどん減ります。

利益が薄くなればなるほど、良いものを作ろうとする知恵や創造力を失います。

最後は、薄利は善、利益は悪の心境に陥ります。こうなると末期です。

○症状

二つのレベルに分かれます。繁盛貧乏のレベルが第一段階です。

このレベルは頑張っているのに値決めを間違えていて儲からない状況です。

この段階では価格の見直しを行えば容易に治癒できます。第一のレベルを続けていると、

頑張っても儲からないと思い込み、頑張る意欲、より良いものを創造しようとする力を失くしてしまいます。

最後には、儲からない自分を正当化するために、儲けは悪、儲からないことが善、ビジネスそのものを

否定するようになります。

○対策

高収益（Profitable）な企業作りを目指してください。

・付加価値の向上を目指してください。

・利益管理を徹底してください。

・コストを抑えてください。

・値決めを再考ください。

事業は付加価値の向上を求めつづけることでのみ継続できます。値決めは重要な経営判断です。

安売りは悪です。利益を計り、利益を求めてください。また、コストは自然に膨らみます。

意識して抑え込んでください。高収益（Profitable）な企業体作りを強く意識してください。

…次回に続きます。

金融機関にとって、決算後が追加融資の絶好のチャンスです。

決算内容が良ければ、他行に先駆けて融資を提案しようと決算書を待っています。

先日、ある関与先様の決算書を各金融機関に提出したところ、

提出してすぐにＡ銀行から２，０００万円の提案がありました。

さらに数日後、Ｂ行から３，０００万円の提案です。

しかし、Ｃ銀行とＤ銀行からは何の提案もありませんでした。

金融機関はどこも同じように見えますが、実はそれぞれ戦略が違います。

Ｃ銀行とＤ銀行から提案がなかったのは、関与先様の問題ではなく、

金融機関側の戦略の問題です。金融機関の戦略の一例をご紹介します。

ある信用金庫は、返済に苦しんではいるが一定のキャッシュフローがあり

かつ不動産を持っている企業に対して、返済期間１０年超の超長期貸出を

戦略的に行っています。

金融庁のルールに則ると「要注意先」となるため、他の金融機関が新規融資を

敬遠する企業を敢えて狙っています。

競合が全くいないため、担保が充足していて、かつ返済可能なキャッシュフローのある

企業に対して、この信用金庫は３～４％台の高金利で融資をしています。

まさにブルーオーシャンです。

この戦略は徹底しており、他行から融資を受けられる状況にまで業績が

回復したからと言って、金利を引き下げる交渉をしても、基本的には応じてくれません。

金利競争をするぐらいなら他行に行ってください、というスタンスです。

そのかわり、また業績が悪化した時に備えて、１，０００万円程度の取引は

残しておいた方が良いのではないですか？と注文をつけてきます。

もちろん金利は３～４％です。

ある地方銀行は業界を絞っています。

その業界の中心的な企業に行員を数年間出向させ、業界のことを学ばせたうえで

銀行に戻し、審査部に据えるという徹底ぶりです。

決算書にあらわれない情報を持っていますので、貸し倒れが少ないのはもちろん、

決算書だけで判断している他行が融資できない先に融資をすることもできます。

他にも、保証協会との提携商品だけをひたすら提案し続けている信用組合など、

良く知れば、金融機関ごとに違った個性や戦略を持っていることが分かります。

貴社がどれ程立派な企業でも、全ての金融機関に好かれることはありません。

各金融機関の戦略を良く理解して、自社に合った金融機関を選びましょう。