創業当初からお付き合いいただいているＡ社の事例です。５期
目の決算が終わったところですが、売上高が約７億円と順調に
成長しています。

Ａ社の特徴的な点は、外部からの借入が無く、代表者個人から
の借入金で資金を繰り回している点です。創業時に創業融資を
おすすめしましたが、「自己資金で対応するので借入れはしな
い。」という経営方針であったため、これまでは税務顧問のみ
のお付き合いでした。

Ａ社は毎期順調に売上高を伸ばしてきましたが、それと同時に
役員借入金の額も増加し続け、ついに役員借入金が１億円を超
えた時点で、社長より次のお電話がありました。

・いよいよ自己資金も尽きてきたので借入を考えたい。
・金額は、今後事業をさらに伸ばすための資金で１億円、個人
で貸している分を返してもらうために１億円、あわせて２億
円を調達したい。
・預金取引をしている信用金庫に行って融資を依頼したが、短
期で１，０００万円しか融資ができないと言われた。
・税務だけでなく資金調達を含めた財務面も見てもらえないか。

どこの金融機関も新規取引は慎重になります。Ａ社は金融機関
との融資取引が全くありませんので、すぐに２億円を調達する
のは簡単ではありません。まずは、今期中に１億円、次の決算
後に１億円を調達する計画で資金調達を開始しました。

まず、今後の業績見込みとそれに伴う１億円の資金計画を作成
し、Ｉ地銀に保証協会とプロパー融資の打診をしました。Ｉ地
銀は保証協会から無担保枠一杯の８，０００万円の事前承認を
取り付けてくださいましたが、「プロパーは来期の決算後に・
・・」という回答でした。保証協会の８，０００万円だけで終
わりとなっては困るため、Ｉ地銀には、５，０００万円だけ保
証付融資を申し込み、保証協会の枠を３，０００万円残すこと
にしました。

次にＢメガバンクに保証協会とプロパーの打診をしました。保
証協会で３，０００万円の承認がおりている旨をご説明してプ
ロパーの積み上げを依頼したところ、保証協会３，０００万円
とプロパー２，０００万円で提案をいただきました。

２行で目標額１億円の調達は完了しましたが、日本政策金融公
庫の無担保枠２，０００万円も利用できると考えて打診しまし
た。事業計画は１億円の調達目標であるが、本来は２億円の調
達をしたい旨をご説明したところ、「通常は２，０００万円が
無担保枠の上限だが、制度融資によって４，８００万円まで利
用できるものがある。そちらを利用して４，０００万円でどう
か。」という提案をいただきました。

続いて商工中金、中小企業事業にも打診を考えており、順調に
いけば今期中に２億円の調達が見えてきました。

本来は１億円以上の調達が可能な実力があるにも関わらず、社
長様ご自身で信用金庫に行くと１，０００万円の短期融資しか
できないと言われたのはなぜでしょうか。答えは単なる説明不
足です。

Ａ社は、売上高は順調に推移してきたものの、利益が出始めた
のは２期前からであり、表面は債務超過です。実質自己資本と
見做せる代表者からの借入金が１億円ありますが、３０代で１
億円の個人資産を持っているのは逆に不審に思われることもあ
ります。

弊所は、社長の略歴、企業の沿革、資金繰りの状況と計画、利
益の状況と計画を整理して金融機関に説明しただけです。決し
て金融機関と特別なパイプ等がある訳ではありません。説明の
仕方ひとつで結果がこれだけ変わることがあります。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。

…前回号のつづきです。

◆重点投資分野として賃上げ・最低賃金についても言及されて
います。

以下、要点を箇条書きで抜粋しました。

・賃上げの流れをサプライチェーン内の適切な分配を通じて中
小企業に広げ、全国各地での賃上げ機運の一層の拡大を図る
・中堅・中小企業の活力向上につながる事業再構築・生産性向
上等の支援を通じて賃上げの原資となる付加価値の増大を図る
・適切な価格転嫁が行われる環境の整備に取り組む
・抜本的に拡充した賃上げ促進税制の活用促進を図る
・賃上げを行った企業からの優先的な政府調達等に取り組む
・できる限り早期に最低賃金の全国加重平均が1000円以上と
なることを目指し、引上げに取り組む

◎事業再構築や価格改定（価格転嫁や脱・安売り）⇒生産性の
向上⇒賃上げ⇒消費の拡大、この好循環サイクルに持ち込みた
い政府の意思が表明されています。経営者として取り組むべき
は、事業再構築と価格改定ですが、取り急ぎ原価上昇分の値上
げは今すぐ行うべきです。ご決断ください。
以下、１．新しい資本主義に向けた重点投資分野（賃上げ・最
低賃金）の頁です。ご一読ください。

（賃上げ・最低賃金）

今年は、ここ数年低下してきた賃上げ率を反転させたが、ウク
ライナ情勢も相まって物価が上昇している。こうした中、賃上
げの流れをサプライチェーン内の適切な分配を通じて中小企業
に広げ、全国各地での賃上げ機運の一層の拡大を図る。

このため、中堅・中小企業の活力向上につながる事業再構築・
生産性向上等の支援を通じて賃上げの原資となる付加価値の増
大を図るとともに、適切な価格転嫁が行われる環境の整備に取
り組むほか、抜本的に拡充した賃上げ促進税制の活用促進、賃
上げを行った企業からの優先的な政府調達等に取り組み、地域
の中小企業も含めた賃上げを推進する。

新しい資本主義実現会議において、価格転嫁や多様な働き方の
在り方について合意づくりを進めるとともに、データ・エビデ
ンスを基に、適正な賃金引上げの在り方について検討を行う。

また、人への投資のためにも最低賃金の引上げは重要な政策決
定事項である。最低賃金の引上げの環境整備を一層進めるため
にも事業再構築・生産性向上に取り組む中小企業へのきめ細や
かな支援や取引適正化等に取り組みつつ、景気や物価動向を踏
まえ、地域間格差にも配慮しながら、できる限り早期に最低賃
金の全国加重平均が1000円以上となることを目指し、引上げに
取り組む。こうした考えの下、最低賃金について、官民が協力
して引上げを図るとともに、その引上げ額については、公労使
三者構成の最低賃金審議会で、生計費、賃金、賃金支払能力を
考慮し、しっかり議論する。
以下、骨太の方針全文です。ご参考。
https://www5.cao.go.jp/keizai-shimon/kaigi/cabinet/2022/2022_basicpolicies_ja.pdf

中小企業庁は、新型コロナウイルス感染症で影響を受けた事業
者の支援策をまとめたパンフレットを作成しています。本日は、
パンフレットの中から、資本増強支援事業をご紹介致します。

※パンフレットは下記URLから閲覧できます。自社で活用でき
るものがないか確認してみてはいかがでしょうか。

https://www.meti.go.jp/covid-19/pdf/pamphlet.pdf?0613

【中小企業向け資本性資金供給・資本増強支援事業】

◆　事業１　新型コロナ対策資本性劣後ローン

日本公庫及び商工中金等において、民間金融機関が自己資本と
みなすことができる資本性劣後ローンを供給する。

貸付対象：以下のいずれかに該当する事業者が対象となります。

（１）Ｊ-Startupに選定又は中小機構が出資する投資ファンド
から出資を受けた事業者
（２）中小企業活性化協議会の関与のもとで事業再生を行う事
業者又は中小機構が出資する投資ファンドの関与のもと
で事業の再生を行う事業者
（３）事業計画を策定し、民間金融機関等による協調支援（※１）
を受ける事業者（※２）
※１原則として融資後概ね１年以内に民間金融機関等から融資
等による資金調達が見込まれること
※２民間金融機関等からの協調支援を希望しない場合等におい
ては、認定支援機関の支援を受けて事業計画を策定してい
れば対象
貸付限度額：中小事業・商工中金10億円（別枠）
国民事業7,200万円（別枠）
貸付期間：5年1ヶ月、7年、10年、15年、20年（期限一括償
還)
※５年を超えれば期限前弁済可能
貸付利率：当初３年間一律、４年目以降は直近決算の業績に応
じて変動

◆　事業２　中小企業経営力強化支援ファンド

新型コロナウイルス感染症の影響により経営が悪化した地域の
核となる企業の倒産・廃業を防ぐため、官民ファンドによる出
資やハンズオンでの経営支援等により、経営力の強化とその後
の成長を全面サポートします。

◆　事業３　中小企業再生ファンド

過大な債務を抱えた中小企業の再生を図るために、官民連携の
ファンドを通じて、債権買取りや出資等を行い、経営改善まで
のハンズオン支援を実施します。また、全国47都道府県の「中
小企業活性化協議会」とも連携し、再生計画の策定と事業再生
を促進します。

審査のハードルは決して低くありませんが、事業１の民間金融
機関との協調融資による資本性ローンは、私が面識のある企業
様でも複数社の利用実績がございます。

一般的な融資よりもメリットが大きな施策ですので、チャレン
ジしてみてはいかがでしょうか。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。

政権の重要課題や翌年度予算編成の方向性を示す方針＝骨太の
方針が６月７日に閣議決定されました。正式名称は「経済財政
運営と改革の基本方針」です。

◆注目すべきは、スタートアップ（新規創業）への投資に関す
る部分です。以下、要点を箇条書きで抜粋しました。

・戦後の日本の創業期に次ぐ「第二創業期」の実現を目指す
・５年１０倍増を視野にスタートアップ育成５か年計画を本年
末に策定し、スタートアップ政策を大胆に展開する
・スタートアップが直面する資金調達の困難さの解消を図る
・ベンチャーキャピタルやスタートアップに循環する流れの形
成に取り組む
・個人保証や不動産担保に依存しない形の融資への見直しや事
業全体を担保とした成長資金の調達を可能とする仕組みづく
り
・起業を支える人材の育成や確保を行う
・副業・兼業の促進等により円滑な労働移動を図る
・スタートアップの経営を支援する専門家等の相談窓口整備
・既存企業がＭ＆Ａや共同研究開発等によりスタートアップの
有する知見を取り入れるオープンイノベーションの活性化
・起業拠点の整備を含めて大学等も存分に活用
・スタートアップエコシステムを作り上げ、大規模なスタート
アップの創出に取り組む

◎労働人口の減少を労働参加率の増加で持ちこたえた平成の３０
年、いよいよ労働人口が激減する今後の日本を支えるためにも、
これらの政策が成就することを願ってやみません。子や孫世代
が、日本人として少しでも豊かな人生を送れるようにするため
にも、現役経営者の我々も、この素晴らしい方針の一助を担い
たいものです。
◆以下、（３）スタートアップ（新規創業）への投資の頁です。
ご一読ください。

（３）スタートアップ（新規創業）への投資
スタートアップは、経済成長の原動力であるイノベーションを
生み出すとともに、環境問題や子育て問題などの社会課題の解
決にも貢献しうる、新しい資本主義の担い手である。こうした
スタートアップが新たに生まれ、飛躍を遂げることができる環
境を整備することにより、戦後の日本の創業期に次ぐ「第二創
業期」の実現を目指す。このため、実行のための司令塔機能を
明確化し、５年１０倍増を視野にスタートアップ育成５か年計
画を本年末に策定し、スタートアップ政策を大胆に展開する。
具体的には、スタートアップが直面する資金調達の困難さの解
消を図るため、新規上場の際に十分な資金調達を行うことを可
能にすべくＩＰＯ10プロセスの見直しを進めるとともに、事業
化までに時間を要するスタートアップの成長を図るためのスト
ックオプション等の環境整備を行う。また、海外のベンチャー
キャピタルの誘致も含めて、国内外のベンチャーキャピタルに
対する公的資本の有限責任投資等による投資拡大を図るととも
に、エンジェル投資家等の個人や年金・保険等の長期運用資金
がベンチャーキャピタルやスタートアップに循環する流れの形
成に取り組む。加えて、個人保証や不動産担保に依存しない形
の融資への見直しや事業全体を担保とした成長資金の調達を可
能とする仕組みづくり等を通じて、成長資金の調達環境を整備
する。あわせて、起業を支える人材の育成や確保を行う。具体
的には、成長分野において前人未踏の優れたアイデア・技術を
持つ人材に対する支援策を抜本的に拡充するとともに、家庭や
学校とは別に子供の才能を発掘・育成する場の整備を支援する。
情報開示等を通じた副業・兼業の促進等により円滑な労働移動
を図るほか、大学等の研究者と外部経営人材とのマッチングを
支援する。また、スタートアップの経営を支援する専門家等の
相談窓口整備を推進する。スタートアップの研究開発や販路開
拓を支援するため、既存企業がＭ＆Ａや共同研究開発等により
スタートアップの有する知見を取り入れるオープンイノベーシ
ョンの活性化を図るとともに、ＳＢＩＲ制度(中小企業技術革新
制度)の強化を始めとし、公共調達の活用を推進する。ベンチャ
ーキャピタルとも連携した支援の拡充や創薬ベンチャーへの支
援の強化を行うほか、革新技術の研究開発とスタートアップ創
出を行う拠点づくりを海外の大学等とも連携し、民間資金を基
盤として運営される形で進める。
以上のほか、起業拠点の整備を含めて大学等も存分に活用しつ
つ、知的財産の保護・活用の推進、規制・制度改革等を通じて
世界に伍するスタートアップエコシステムを作り上げ、大規模
なスタートアップの創出に取り組む。

以下、骨太の方針全文です。ご参考。
https://www5.cao.go.jp/keizai-shimon/kaigi/cabinet/2022/2022_basicpolicies_ja.pdf

経営者によって経営スタンスはそれぞれです。家族を養えれば
・・・従業員を養えれば・・・100年続く企業を目指して・・
・上場企業を目指して・・・日本を代表するグローバルな企業
を目指して・・・どのスタンスで経営するかは自由であり全て
が正解です。ただ、規模の拡大を追求するのであれば、ファイ
ナンス（資金調達）を上手に活用できた方が有利です。

仮に自己資金を300万円持っていた場合、商品を300万円分仕
入れて売るよりも、さらに300万円を借りてきて、600万円分
の商品を仕入れて売った方が、より大きな売上を創出すること
ができます。社長様が600万円分の商品を販売する営業力を有
しているのであれば、迷わずファイナンスを活用すべきです。

売上だけではありません。専門的には財務レバレッジと呼びま
すが、自己資本だけで経営するより、他人資本を取り入れた方
が自己資本の効率が高まるという事実があります。利益がマイ
ナスに振れた時には、逆に資本効率が大きく低下するというデ
メリットもありますが、社長様が利益を出せる経営力を有して
いるならば、迷わずファイナンスを活用すべきです。

一般的に１代で大きな企業を作った経営者は、ファイナンスを
巧みに活用して積極的な拡大戦略をとっています。決して大企
業だけの話ではなく、数億円規模の中小企業においても、資本
主義社会においては資金力が大きい方が有利です。ファイナン
スが重要な経営技術のひとつとされる理由はそこにあります。

また、成長志向の経営者様だけでなく、景気が大きく振れた時
などもファイナンスを上手に活用しなくてはなりません。好景
気の際にチャンスを逃したり、不景気の際に資金ショートを起
こしたりしてしまいます。

ただ、ファイナンスは経営技術であると述べたとおり、誰にで
も簡単に扱えるものではありません。思ったように調達出来な
いこともあるでしょうし、場合によっては大きな負担になるこ
ともあります。

中小企業経営には、ファイナンスについて相談できるパートナ
ーが役に立つはずです。是非、当事務所にご相談ください。

・「値上げする勇気がありません。収益悪化が続きます。」
（小売業社長）

・「諸経費の上昇を価格に転嫁できません。」（製造業社長）

収益・値決めのお悩みは少なくありません。当然です、「値決
めこそ経営、経営は値決めで決まる」稲盛和夫先生も度々おっ
しゃっておられます。

一方、値決めが重要なことはわかっていても、値決めのメカニ
ズムは複雑で難解です。まずは、価格・値決めの要諦をキーワ
ードで整理してみます。ご確認ください。

■以下、価格・値決めに関するキーワードを列記します。

１．高すぎると売れない。
２．安すぎると売れても利益が出ない。
３．安すぎて売れないこともある。
４．価値から導く価格がある。
５．競合商品の価格から導く価格がある。
６．原価から導く価格がある。
７．同じ商品やサービスなら、価格勝負にならざるを得ない。
８．市場が飽和していたら、価格は安くなる傾向にある。
９．ニーズのある希少な商品・サービスは高く売りやすい。
１０．ブランド力があれば高く売りやすい。
１１．シェアが高いと高く売りやすい。
１２．一番企業が価格主導権を持つ。
１３．オンリーワン商品・サービスなら価格は通りやすい。
１４．廉価であれば大量に売らないと利益は出ない。
１５．高付加価値であれば、適量販売で十分利益が出る。
１６．利益を嫌うと利益は出ない。
（過度に納税を嫌う会社に利益は来ない。）
１７．利益は管理から生まれる。

◆本質論・正論を述べるなら…何らかの一番を持って、他社と
の差別化を図れる企業のみが、価格を通して隆々と生き残れま
す。要はプロダクト（製品やサービス）や市場の立ち位置等、
会社の実力をつけて価格を通す、これを中長期目線では目指す
しかありません。

◆一方、昨今の原材料や様々なコスト上昇の局面においては、
上記のような悠長な打ち手では間に合いません。少なくとも原
価の上昇分は今すぐ価格に転嫁してください。これは、値上げ
ではなく自衛手段です。

■誤解を恐れずに申し上げます。

中小企業の多くが、単純に値決めが安過ぎるために経営がうま
くいっていないと思っています。高過ぎるために上手く行って
いない会社はほんの一部です。

●方針１：『（今すぐ）値上げしてください。』

次に、利益を求めるための行為が総じて雑です。
・値決めに費やす手間暇が少ない。
・その後の利益管理に費やす手間暇が少なすぎます。

●方針２：『値決めと、その後の利益管理にかける手間暇を増
やしてください。』

上記を前提に、もっと高く売れるように経営してください。も
っと、もっと高く売れるように。安くではありません。経営は、
付加価値を向上する方向にしか道はありません。そのために、
より良いもの、最後はオンリーワンを目指してください。

●方針３：『付加価値の向上を図ってください。』

最後に、利益を心から求めてください。利益を求めない者に利
益は降りてきません。利益は絶対善です。利益を肯定してくだ
さい。納税を恐れてはいけません。過度の節税指向は、利益の
否定になります。

●方針４：『利益を愛し求めてください。(過度の）納税の心配
をやめましょう。』

繰り返し申し上げていますが、ありとあらゆる分野でコストが
上昇しています。また、これは一過性の出来事ではなく、序章
に過ぎないとの専門家の意見が主流です。本格的なコスト上昇
は、夏以降が本番かも知れません。多分そうです。

様子見ではなく、結論として値上げを実施する必要がありそう
です。今値上げを行って、夏以降に第2弾、第3弾の追加値上げ
を行う流れが順当なようです。

好む好まざるにかかわらず、貴社の原価やコストが上がってい
るなら、今すぐ値上げが必要です。ご決断ください。

従来は、会社の借入に対して経営者個人が保証をするのは当た
り前とされてきました。しかし、平成２６年２月に「経営者保
証に関するガイドライン」が発表されて以降、少しずつ経営者
保証をつけない借入が増加しています。

中小企業が利用する機会の多い保証協会の対応について、東京
信用保証協会の例を見てみましょう。

※以下東京信用保証協会のホームページより抜粋
■　経営者保証を不要とする保証の取扱いについて

１）保証時の取扱い
次のア～ウのいずれかに該当する法人の場合、経営者保証を不
要とする保証の取扱いをすることができます。

ア．金融機関連携型
取扱金融機関がプロパー融資について経営者保証を不要とし、
担保による保全が図られていない場合であって、財務要件（
「直近決算期において債務超過でないこと」かつ「直近２期の
決算期において減価償却前経常利益が連続して赤字でないこと
」）を満たすほか、法人と経営者の一体性解消等を図っている
（または図ろうとしている）こと。

イ．財務要件型
直近決算期において特定社債保証制度（私募債）と同様の財務
要件を満たしていること。

ウ．担保充足型
申込人または代表者本人等が所有する不動産の担保提供があり、
十分な保全が図られること。

まとめますと、「民間金融機関のプロパー融資が無保証である」
かつ「財務内容と業績が良い」もしくは「担保価格が融資額を
上回っている」ことが絶対条件となっています。そのうえで、
「会社のお金と個人のお金をしっかり分けている」もしくは「
分けようと努力している」ことが説明できれば保証を外す交渉
が可能です。

個人の保証債務は相続にも大きく影響します。
是非、ご相談ください。

「三年前にはじめて、創意工夫を重ねながら積み上げてきたこ
とが、最近やっと成果をもたらしてきた。」先日セミナーに登
壇されたある社長様のお言葉です。事業の推移を年表で解説い
ただきましたが、その年表には、過去数十年の歴史が刻まれて
いました。

・何かを始めて、なかなかうまくいかないけれどもジタバタし
ながらものにした。
・時には、腹を決めてやめた。

経営者としての胆力が見えてきました。
まさに、上手く行く経営を実践されておられます。

今日の成功は、昨日の努力の成果ではありません。
今日の成功は、先月の努力の成果でもありません。
成功の定義と度合いによりますが、少なくとも三年程度以上前
からの努力の成果です。

■成功した結果のみに着目してはいけません。大切なのは成功
までのプロセスです。

成功談を学ぶことは大変有益です。ただ、学ぶべきは、その結
果ではなくプロセスです。
・成功の陰にある苦労談、あまり触れられませんが察して想像
しましょう。
・成功で得られる果実ではなく、成功のために流した汗の量を
察して想像しましょう。
・成功者の今の姿ではなく、成功するまでの頑張る姿を察して
想像しましょう。

■貴社が、過去から積み上げてきた事柄の進捗はどうですか？

・芽が出てきましたか？
・育てていますか？
・うまく成長していますか？
・改善すべき事を改善できていますか？
・ルーチンの繰り返しになっていませんか？
・放置していませんか？

■三年後に向かって、新たに取り組むべきことは何ですか？

・三年後のために、新たな種まきは出来ていますか？

今日始めるから三年後の果実を手にできます。始めて継続でき
ない人は、一生涯果実を手にできません。

■事業や人生は積み上げです。

・昨日より今日はほんの少し良くなっているように思える。
・先月より今月は少し良くなっているように思える。
・昨年より本年は、ほんの少し良くなっている。
・三年前より本年は、確実に良くなっている。
・十年前と本日では、雲泥の差である。

このような積み上げの事業や人生を目指したいものですね。

■決めましょう。トップの仕事です。

・始めることを決めましょう。
・続けること、やり遂げることを決めましょう。
・止めることを決めましょう。

■種をまきましょう。トップの仕事です。

優先順位は低いが重要なことこそトップの仕事です。
収穫は現場に任せても、種をまくことはトップにしかできない
仕事です。
・三年後の収穫のために、今まくべき種を決めましょう。
・二年後の収穫のために、昨年まいた種を育てましょう。

■歴史と未来を整理してみましょう。

・過去十年から、十年後までの事業の、人生の流れを整理して
みましょう。
・いつ、何を始めて、何を続けて、何を止めて、何が収穫でき
たか？
・今、何を継続していて、何を始めようとしているか？何を止
めようとしているか？

これこそが、経営の歴史そのものです。大局観で大雑把に作っ
てください。自社の、自分の人生の総括とこれからの指針にな
ります。