資金使途とは、その名の通りお金の使いみちですが、融資の資
金使途は大きく分けると設備資金と運転資金になります。

設備資金は、店舗、工場、自社ビル、機械、車両などの事業資
産を購入するための資金です。設備投資は、新たな利益の創出
が期待でき、また、購入する資産によっては、万が一計画通り
に行かなかった場合、資産の売却により借入を返済することも
可能です。

よって、設備資金の審査のポイントは、本当に計画通りに利益
が出せるかと言う点と、担保で融資金をどれくらいカバーでき
るかの２点です。

次に、運転資金とは、仕入れ代金の支払い時期と、売上代金の
回収時期にズレが生じた時に必要となる資金です。現金買付で
１００万円の仕入を行い、１か月後に１５０万円で販売出来た
としても、１００万円が１か月間在庫として寝てしまうため、
その間は次の仕入が出来ません。このズレを埋めるための資金
が運転資金です。

設備資金の返済原資は利益でしたが、運転資金の返済原資は売
上金の回収金です。短期借入で仕入資金１００万円を調達した
場合、仕入れた商品が１５０万円で売れたときに一括で返済す
るのが一般的な形です。しかし、仕入は毎月発生しますので、
１００万円を返してしまうと次の仕入ができません。よって、
運転資金の短期借入は１００万円をずっと貸りっぱなしにする
契約が多くなっています。

しかし、運転資金を借りっぱなしにすることの弊害に注意が必
要です。商いが縮小し、毎月の仕入が１００万円から５０万円
に縮小した場合、借入金が５０万円余ってしまいます。この余
った資金が赤字補填資金など、仕入以外の資金使途に回ると、
最終的に返済ができなくなってしまいます。

よって、運転資金の審査のポイントは、適正な運転資金の金額
の範囲内に融資額を収めることです。実は、適正な運転資金の
額を算出する計算式があり、銀行員はこの算式に基づいて算出
された運転資金の額を原則融資額の上限としています。

経営者の側も、いつの間にか返済出来なくなってしまったとい
う事態に陥らないよう、会計や財務の知識を身につけ、運転資
金として借りたお金が不健全な使われ方をしていないか、定期
的にチェックすることが必要です。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。

経営者に必要な資質をひとつだけあげるなら、私は当事者意識
を選びます。経営者には強烈な当事者意識、例えば、頭上から
石が降ってきて自分の頭に当ろうとも、そこを歩いていた自分
が100％悪いと瞬時に思えるぐらいのそれが必要です。

■以下、アメリカの著名な牧師、ロバート・シュラー氏の著書
から引用します。

・もしこれが駄目なら、他にどんな方法があるかを検討しよう。
すべての可能性を調査しよう。
・自分のゴールまでの道、あるいはもう一つの残された道や可
能性を自分で決定しよう。
・自分の決断に責任をもとう。
・自分の運命に責任をもとう。
・自分はあやつり人形ではない。単なるスーパーコンピューター
をはるかに越える魂をもった生き物が、己の意志で判断する、
これが人間というものだ。そして、これがリーダーシップだ。
・自分のことは自分で考えよう。
・必要があれば、自分の精神構造や情緒パターンも積極的に変
えていこう。
・リーダーシップを、他人やほかの権力に売り渡すのはやめよ
う。
・消極的な思考に負けて、自己決断の責任を放棄するのはやめ
よう。
・いちばん先頭に立とう。自分の人生のリーダーは自分なのだ。
・権力におびえて、逃げ出すのはやめよう。
・いつまでも自分の魂の航海のキャプテンでいよう。
・席を離れたすきに、誰かが舵を奪い取って、あなたの肉体や
心や永遠の魂まであやつってしまうことのないように注意しよ
う。

■あわせて「論語」を紐解いてみましょう。

『君子はこれを己に求む。小人（しょうじん）はこれを人に求
む。』

君子は自分自身に期待し、小人は他人に期待するとの意味です
が、我々の心の中にも、ここでいう小人の考えが潜んでいます。

●経営者にもいます。

景気が悪いから、良い人材がいないから、取引先が悪いから、
あげくの果てにはお客が悪いから･･･うまくいかないのだと本気
で思い込んでいる人は少なくありません。この手の経営者は、
うまくいかない理由が自分ではなく他人にあると思っています。
他人が悪いのであるから自分には責任がない、自分自身でもっ
と努力をしようとか、生き方・考え方を変えようとは思わない
ようです。○○のせいで・・・と他人を恨みながらダメになっ
ていきます。ただ唯一の救い（？）は、自分自身を責めずに済
むことかも知れません。

●会社の中にも多くいます。

経営者が悪いから、上司が悪いから、同僚が悪いから、部下が
悪いから・・・うまくいかないのだと本気で思い込んでいるよ
うです。この手の人間は、うまくいかない理由が自分ではなく
他人にあると思っています。他人が悪いのであるから自分には
責任がない、今置かれている状況下で、自分自身がどう変わり、
どのような役割を果たすべきか、また、ひょっとしたら自分自
身にこそ責任があるのではないか・・・などとは思わないよう
です。○○のせいで・・・と他人に対する不満をまき散らしな
がら生きています。

『君子はこれを己に求む。小人（しょうじん）はこれを人に求
む。』
記憶に留めてください。

経営者には、頭上から石が降ってきて自分の頭に当ろうとも、
そこを歩いていた自分が100％悪いと瞬時に思えるぐらいの強
烈な当事者意識が必要です。自分の決断だけでなく、その運命
にも責任を持つとの意味です。ご理解ください。

会社が行う最も高額な投資は人材投資です。新卒社員を定年ま
で雇用すると数億円の投資になります。そして、最も投資効果
が測りにくいのも人材投資です。

機械等への投資は、一定のパフォーマンスが確実に見込めます。
大きくぶれることはありませんので、投資効果の将来予測も簡
単です。

しかし、人材への投資はＡ社員とＢ社員を同じ条件で雇用して
も、そのパフォーマンスは大きく変わります。雇用した人材が、
給与以上に収益を上げるなら、会社にとって大切な資産となり
ますが、給与の方が大きい場合は負債となってしまいます。

仮に雇用した人材が負債になっても、収支が合わないという理
由だけで簡単に解雇はできません。中小企業の場合、負債を抱
え続ける余裕などありませんので、雇用を失敗すると、会社は
着実に弱体化します。

人材投資は会社が行う最も高額な投資であることを再認識し、
資金力がない中小企業は、負債を抱えないよう慎重に雇用を検
討しましょう。

つぎに、雇用した人材を資産にできるか、負債にしてしまうか
は、経営者の力量に大きく左右されます。

例えば、給与水準を１０％上げることで従業員のやる気を引き
出せれば、収益力を１０％以上押し上げることができるかもし
れません。反対に、１０％の人件費をカットすることで、これ
まで収益を上げていた従業員のモチベーションを下げ、一気に
負債人員に変えてしまう可能性もあります。

人材はバランスシートには表れませんが、間違いなく会社にと
って重要な資産です。この資産を活かせるかどうかが経営の良
し悪しを決めます。

高額な報酬を払えない中小企業にとって、雇用した人材が投資
額以上のパフォーマンスをあげることが成長にかかせません。
行き当たりばったり、安易な雇用はやめて、効率よく人材に投
資する仕組みやノウハウの構築に努めてはいかがでしょうか。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。

■忙しいとは？時間がないとは？この言葉にどのような意味が
あるのかわからなくなる数字です。

◆「136時間」「176時間」この数字が何か考えてください。

○前者は5月の定時間内就業時間です。
（土日祝と5月2日・6日を休みとした時）
○後者は6月の定時間内就業時間です。
（土日祝を休みとした時）
※令和4年度カレンダーより。
136時間を100とすると、176時間は129になります。実に40
時間、29％も就業できる時間が違います。
（業務量を同じとした時…）

5月度の残業時間を40時間とするなら、6月度は残業無しです。
5月度の残業時間を0時間とするなら、6月度は40時間時間が余
ります。5月と6月の差をどう埋めているのでしょうか？

◆「10,000時間」「80時間」この数字が何か考えてください。

○前者は勤続4年～6年の社員の累積勤務時間です。
○後者は2週間の勤務時間（定時内）です。
仕事が遅れている社員と、先手を打てている社員の仕事の進捗
の時間差は、せいぜい2週間です。4年～5年の社員にあてはめ
ると、その差は0.1％以内です。なぜ0.1％分、2週間仕事を先
行してできないのでしょうか？

■労働時間の短縮には、定休日を作ることが最善です。

◆「365日」「12日」この数字が何か考えてください。

○前者は年中無休の営業体制を指します。
○後者は月一回の定休日を指します。
月一回の定休日を設けるだけで、3.3％営業時間（就業時間）
を短縮できます。

◆「365日」「52日」この数字が何か考えてください。
○前者は年中無休の営業体制を指します。
○後者は週一回の定休日を指します。
週一回の定休日を設けることができれば、14.2％営業時間
（就業時間）を短縮できます。隔週の定休日を設けるだけでも、
7.1％営業時間（就業時間）を短縮できます。

■給料が安いのか？高いのか？相対的に考えるための数字です。

◆「1,500円」「250,000円」この数字が何かを考えてくださ
い。

○前者はアルバイトの時給1,500円を指します。
○後者は約167時間（1か月定時就業時間）働いた時の月給です。
月給25万円は払えても、アルバイトに時給1,500円を提示でき
ない中小企業は少なくありません。どうしてでしょうか？

◆「2～3倍」「3倍～無限大」この数字が何かを考えてくださ
い。

○前者は同年代の一般社員と部長クラス（最上級管理職）の年
収の差（諸説ありますが）です。
○後者は同年代（40～50歳）の能力の差です。比較的単純な
業務のスピード差は3倍以上、そのできる業務の範囲の違いは、
できるかできないか、無限大の差がついています。報酬にもっ
と差をつけるべきなのでしょうか？悩ましい事柄です。

■値上げと値引きについて考えるための数字です。

◆「3％」値上げの時、「3％」売れ個数減でも売上は現状維持、
かつ「1.5％」増益です。

◆「3％」値下げの時、「3％」売れ個数増で売上は現状維持、
一方「1.5％」減益です。
※共に原価率は50％とし、販管費は固定費と考えた時。

値下げ・安売りの選択肢がいかに利益を圧迫するか？よく考え
てください。

■継続がいかに重要か？を示す数字です。

◆「3年」「10,000時間」この数字が何かを考えてください。

○前者は「石の上にも３年」（ことわざ）
○後者は「10,000時間の法則」（マルコム・グラドウェル氏）
共に物事を一定以上習得するために要する時間の目安を指しま
す。貴社は新しいテーマに対して３年間継続して取り組めてい
るでしょうか？中途半端は何一つ身に付かないようです。

※詭弁との批判を恐れずに書きました。各自ご判断ください。

まずは現行の資本性劣後ローンの特徴について再度確認します。

■　現行の資本性ローンの主な特徴
１）元金は最終期限一括でのご返済となり、最終回までは、利
息のみの支払となります。
２）業績に応じて金利が決定される仕組みとなっており、赤字
のときは金利負担が小さくなります。そのため、安定的な
返済計画を立てることができます。
３）資本性ローンによる借入金は、法的倒産時には、償還順位
が他の全ての債務に劣後します。

これらの特徴を備えた資本性ローンは、金融機関の資産査定上、
自己資本とみなすことができるため、民間金融機関からの融資
が受けやすくなります。また、資本性ローンは、株式ではない
ため、既存株主の持株比率を低下させることもありません。

■　現行の資本性ローンと共通する点
１）無担保無保証人
２）期日一括償還
３）法的倒産手続きの開始決定が裁判所によってなされた場合、
全ての債務に劣後する。
４）金融機関は資産査定上、自己資本とみなすことができる。

■　現行の資本性ローンと異なる点
１）利用要件

【現行資本性ローン】
・技術・ノウハウ等に新規性が見られる方
・経営多角化・事業転換を行う方
・認定支援機関の指導を受けて新たな取組みを行う方
・中小企業再生支援協議会の支援を受けて事業の再生を図る方

【新型コロナ対策資本性ローン】
・ＪーＳｔａｒｔｕｐプログラムに選定された方又は中小企業
基盤整備機構が出資する投資ファンドから出資を受けて事業
の成長を図る方
・中小企業再生支援協議会の関与のもとで事業の再生を行う方
又は中小企業基盤整備機構が出資する投資ファンドの関与の
もとで事業の再生を行う方
・上記に該当しない方であって、事業計画書策定し、民間金融
機関等による支援を受けられる等の支援体制が構築されてい
る方

２）利率

【現行資本性ローン】
・0.45％～5.5%

【新型コロナ対策資本性ローン】
・0.5%～2.95%

３）融資限度額

【現行資本性ローン】
・３億円

【新型コロナ対策資本性ローン】
・１０億円

４）返済期間

【現行資本性ローン】
・５年１か月、７年、１０年又は１５年

【新型コロナ対策資本性ローン】
・５年１か月、７年、１０年、１５年、２０年のうちいずれか

特定のファンドからの出資や再生支援協議会の支援等が要件に
盛り込まれ、利用のハードルが上がってしまった感があります。
しかし、金融機関の協調支援等は比較的協力を得やすいところ
だと思いますので、積極的にチャレンジしてみてはいかがでし
ょうか。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。

経営者の『胆力』についてお話しします。少し哲学的な内容に
なりますがご容赦ください。

■多くの偉人が、経営者に必要な資質の一つに『胆力』を挙げ
ています。『胆力』とは何か？考察してみましょう。

・新しい事業を創造する
・高付加価値の商品やサービスを開発する。
・新しい販売方法を考える。
・効率的な業務の運営方法を考える。
・有事に対応する。…等々

何かを考えるという行為は、大きな力を必要とします。なかな
か思いつかないことを頭の中から絞り出す、小さなひらめきに
論理的な積み上げや検証を繰り返す、来る日も来る日も、そし
て行き詰っては元に戻り、そして前進する…相応の何かを創造
しようとすれば、わからないことを考え続ける力が必要です。
このプロセスに耐え得る力を『胆力』と定義すればわかり易い
はずです。

「知力は論理を要求する。しかし、論理的に考えるからといっ
て、『最後の結論は論理的には不明確です』だけでは行動はと
れない。わからないことはわからないなりに認めて、しかし一
定の方向が正しいであろうと自分なりに納得する結論に至る論
理を構築できるための知力。それが、行動のバイタリティーを
生み出すのに、もっとも重要なのである。では、知力を生み出
す知のエネルギーとは何だろうか。それは、わからないなりに
考え抜くための『考える』プロセスを耐えるエネルギーであり、
そのプロセスでの論理の積み上をきちんとできる脳と心のエネ
ルギーである。」（「よき経営者の姿」日本経済新聞社、伊丹
敬之氏著より引用）

上記は、もっともわかりやすく『胆力』を解説しています。
※本誌は名著です。ご購読をお勧めします。

■よく考える…この意味をよく考えてください。

企画やアイデアは偶然思いつくようなものではないはずです。
自分の頭に考えさせて、思いつかせるものです。漠然と求める
ものがあって、求めるもの自体も明瞭でない状況から、雲をつ
かむようにアイデアのかけらを寄せ集める、寄せ集めてみても
形にならない、再度バラス。また、寄せ集めてみる、少し形が
見えてくる、使い物にならないので一部を残してバラス。何か
が足りないので、仮説を立てて外部からも情報を集める。時に
何千回・何万回も繰り返しながら創り上げる…これが企画やア
イデアの正体です。この過程で、脳細胞が何度も音を立てて破
裂し、知恵熱を出すぐらいの勢いで考えることが必要でしょう。

■よく考えるために必要な能力こそが『胆力』です。

経営者には、胆力が必要です。そして、胆力を持ち続けるため
には、常に高いレベルのエネルギーを維持しておかねばなりま
せん。伊丹敬之氏のお言葉を借りるなら「…わからないなりに
考え抜くための『考える』プロセスを耐えるエネルギーであり、
そのプロセスでの論理の積み上をきちんとできる脳と心のエネ
ルギー…」です。

故に、『胆力』は経営者にとって極めて重要な資質であって、
かつ、その欠落は致命傷であると言われるゆえんです。

本田技研工業の第二の創業者と言われる名経営者の藤沢武夫氏
は、以下の言葉を残して引退されました。

「三日間くらい、寝不足続きに考えたとしても間違いのない結
論を出せるようでなければ、経営者とはいえない。平常のとき
には問題がないが、経営者の決断場の異常事態発生のとき、年
齢からくる粘りのない体での『判断の間違い』が企業を破滅さ
せた例を多く知っている。…」（「藤沢武夫の研究」かのう書
房、山本祐輔氏著より引用）

『胆力』『よく考える』について、自分自身の生き方と照らし
合わせて再考してください。

中小企業庁によると国内のＭ＆Ａ件数は増加傾向にあり、2017
年には3,000件、2019年には4,000件を超えたそうです。確か
にＭ＆Ａと言う言葉を当たり前に聞くようになりましたが、中
小企業にとっては、まだまだ身近な選択肢ではないと感じます。

このような状況を踏まえ、中小企業庁は「中小Ｍ＆Ａガイドラ
イン」を公表しています。中小Ｍ＆Ａガイドラインは、後継者
不在の中小企業・小規模事業者を対象とする中小Ｍ＆Ａの当事
者となる売り手の中小企業や、中小Ｍ＆Ａをサポートする各種
支援機関の手引き・指針となるものです。事例を漫画で紹介し
たＭ＆Ａハンドブックもありますので一度目を通してみてはい
かがでしょうか。

■　中小Ｍ＆Ａハンドブック
https://www.meti.go.jp/press/2020/09/20200904001/20200904001-2.pdf

【目次】
１）中小企業でもＭ＆Ａが可能です。
２）Ｍ＆Ａには早期判断が重要
３）Ｍ＆Ａの流れについて
４）Ｍ＆Ａ専門業者について
５）Ｍ＆Ａプラットフォームについて
６）相談窓口

■　中小Ｍ＆Ａガイドライン
https://www.meti.go.jp/press/2019/03/20200331001/20200331001-2.pdf

【目次】
第１章　後継者不在の中小企業向けの手引き
１.後継者不在の中小企業にとっての本ガイドラインの意義等
２.中小Ｍ＆Ａの進め方
３.Ｍ＆Ａプラットフォーム
４.事業引継ぎ支援センター
５.仲介者・ＦＡの手数料についての考え方の整理
６.問い合わせ窓口

第２章　支援機関向けの基本事項
１.支援機関としての基本姿勢
２.Ｍ＆Ａ専門業者
３.金融機関
４.商工団体
５.士業等専門家
６.Ｍ＆Ａプラットフォーマー

Ｍ＆Ａは中小企業にとっても重要な経営技術のひとつになって
くることが想定されます。事業承継も含めて、Ｍ＆Ａの活用を
検討してみてはいかがでしょうか。ご相談ください。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。

総大将たる社長には、物事を決断する責務があります。
「これは良い」、「これは悪い」、「これはやる」、「これは
やらない」、「これは続ける」、「これはやめる」、「これは
もっとやる」、「これは減速する」等々、多くの判断を日々行
っているはずです。

過去の判断の結果の良し悪しの結集が、現時点の経営状況その
ものです。過去の判断が総じて正しければ、現状で良い結果が
出ているはずです。今、上手く行っていなければ、それは過去
の判断の結集が正しくなかったということです。

将来の経営を良くするためには、今からの判断の精度を向上さ
せることしかありません。一つ一つの判断をより丁寧に、正し
く行いましょう。

◆悩んだら、アッパーでニッチに向かってください。
◆悩んだら、近いところ（地上戦）から攻めてください。
◆悩んだら、強いものに絞ってください。
◆悩んだら、自分の考えを信じてください。
◆YESかNOの判断だけではなく、程度加減を決める判断の方が
多いことを知ってください。
◆ベストを求めていたのではGOの判断はできません。ベターで
良しとして始める癖をつけてください。

以下、判断基準、判断時の考え方６か条をご提案いたします。

◆常に『アッパーニッチ』を目指してください。

商品やサービスの開発や市場の開拓時には『アッパーニッチ』
を狙いましょう。絶対に『ロアマス』は狙わないでください。
『アッパーニッチ』とは、高級、高付加価値ゾーンのスモール
マーケットのことです。一方、『ロアマス』とは、低価格帯の
BIGマーケットのことです。

◆まず『地上戦の営業』を企ててください。

新しい物やサービスを世に問う時には、まずは自分の足で、自
分の人脈の範囲内から攻めてください。空中戦は、地上戦で加
速を付けた後に行います。『地上戦の営業』とは、自分の人脈
の範囲内での営業活動のことです。『空中戦の営業』とは、マ
ス媒体を活用する営業のことです。

◆『エコ贔屓の経営』を行ってください。

経営資源は、強いもの、伸びている所に集中して投下してくだ
さい。総花的になってはいけません。『エコ贔屓の経営』とは、
長所に集中する経営のことです。『総花的な経営』とは、分散
する経営のことです。

◆『ワンマンな経営』を行ってください。

衆智を集めることは重要です。しかし、結論を協議して出すこ
れは正しくありません。社長一人が全責任を負って決めてくだ
さい。『ワンマンな経営』とは、経営判断は社長が一人で決め
る、この自覚を持つ経営のことです。『協議の経営』とは、協
議して経営判断を下すことを意味します。

◆『程度加減の判断』を意識しながら経営してください。

経営判断の多くは、YESかNOではなく、もっと早く、もっとた
くさん、いや、セーブして、このように程度加減を決めること
が多いものです。経営とは程度加減を図っているこの認識を持
って判断してください。『程度加減の判断』とは、その程度加
減を決めることです。これが難解です。『YESかNOの判断』と
は、その判断の可否を決めることです。

◆『ベターな経営』を目指してください。

経営の場で、ベストな状況に遭遇する機会は稀です。ベストに
こだわり過ぎると前に進めません。経営はベターの集合体であ
る、この達観が必要です。『ベターな経営』とは、ベターを良
しとする経営のことです。『ベストな経営』とは、あくまでも
ベストありきで進める経営のことです。

経営判断時の参考になれば幸いです。