銀行は社会的に大きな役割を期待されており、時には批判の対
象になります。しかし、経営者にとっては、銀行がどうあるべ
きかを議論することに意味はなく、今ある銀行とどうお付き合
いするかを考える方が重要です。

◆銀行は救済機関ではありません。
「銀行は、業績が悪化して困っている企業にお金を貸すのが仕
事だ。」とおっしゃる経営者様がいます。確かに、銀行にはそ
のような役割も期待したいところですが、税金を扱う行政では
ありませんので、現時点では難しいと感じます。銀行は資金繰
りが悪化した時に助けを求める救済機関ではないと位置付けて、
資金繰りが悪化する前に最大限調達をしておく必要があります。

◆銀行は新規事業のパートナーとして相応しくありません。
「新しい商品を開発するための資金を銀行が出してくれない。」
とおっしゃる経営者様がいます。銀行は、以前に比べると新規
事業への取り組みに積極的になっていますが、まだまだ不十分
です。新規事業への融資はリスクが高いため、今後も現状は続
くと思われます。銀行は新規事業のパートナーとして相応しい
とは言えないため、リスクの高い新規事業は、自己資金と公的
な金融機関で対処するのが一般的です。

◆銀行は事業拡大資金を提供してくれるパートナーです。
「銀行は実績ばかり言ってくるが、実績があったらそもそも借
入なんかする必要はない。」とおっしゃる経営者様がいます。
銀行と経営者様がボタンを掛け違える大きなポイントです。多
くの経営者様は、「資金繰りや新規事業のために仕方なく融資
を利用するが、事業が軌道に乗ったら融資は返すもの。」と考
えています。一方、銀行は、「実績が出た事業をさらにスケー
ルさせるためには資金が必要でしょう。」と考えています。経
営者側は0を1にする資金を想定しているのに対して、銀行側
は1を5にする資金を想定しています。

銀行(プロパー融資)は、成長拡大の際に最も力を発揮します。
困ったときに頼る救済機関であるという考えを改めて、ダイナ
ミックな事業展開を行うためのパートナーと位置付けてお付き
合いしましょう。

当事務所が提唱する財務及び金融機関対応指針の一部(要点の
み)を紹介いたします。ご確認ください。

■(雨傘ではなく)日傘理論!

『金融機関が貸し出す傘はすべて「日傘」(○)です。「雨傘」
(×)ではありません。貸し出す資金が預金者から預かった預
金だからです。損失を出すわけにはいきません。故に金融機関
は、企業に対して健全かつ前向きな資金しか貸し出せません。』
※雨傘は、一部の制度融資・制度保証のみです。「借りられる
時に借りられるだけ借りておく」ことこそ最善の策です。健全
な時に、近未来に遭遇するかもしれない「谷」や「まさか」に
備えて資金調達を継続し続けること、これ以外に方法が見当た
りません。これこそが、金融機関対応の大原則です。

■銀行対応10のルールは!

●ルール1;銀行交渉は、いかなる時も前向きに…
「日傘」しかないからです。
(※一部の制度融資・保証商品は除きます。)
●ルール2;『資金のダム』を作ってください。
『お金は、借りられる時に借りられるだけ借りて
おく。』
●ルール3;財務諸表、自己資本比率等々、中小企業には(ほ
とんど)無関係です。
●ルール4;無借金経営は最終的な目標です。
●ルール5;運転資金は毎年借り直す。
●ルール6;取引銀行は、分相応が良い。
●ルール7;銀行とは信義に沿って付き合う。
●ルール8;銀行対応は、原則書面で対応する。口頭対応のみ
ではNGです。
●ルール9;創業時融資で最大限の調達を。
●ルール10;リスケも前向きに。口頭ではNG、計画書が絶
対に必要です。
創業者から中小零細企業までは、自社のルール(借り手の論理)
よりも金融機関のルール(貸し手の論理)に適合するしかあり
ません。また、金融機関は重要な取引先の一つと考えて対応す
ることをお薦めします。決して損にはなりません。

■年商対比で、今より10%多くの運転資金を持ち続ける!
※有り余るほどの現預金がある会社様・社長様は除きます。

○年商5億円の社長様、追加で5,000万円の運転資金を持
ち続けませんか?
○年商2億円の社長様、追加で2,000万円の運転資金を持
ち続けませんか?
○年商5,000万円の社長様、追加で500万円の運転資金
を持ち続けませんか?

◆年商対比で、今より10%多くの運転資金を持ち続けること
の長短を考えてみましょう。

○短所は…
・借入金利を2%とすると、経常利益が0.2%ダウンします。
・その他の短所は見つかりません。
借入れと合わせて現預金も増えます。実質の借入金額は増えま
せん。また、返済の原資はこの借入金です。借入れ前の資金か
ら返済するわけではありません。返済しながら現預金も減少し
ますが、その分借入残高も減少します。

○長所は…
・余裕資金を持つことで、資金繰りの苦労から解放されます。
・経営上の安全率が向上します。万が一に備えられます。
・投資などの必要な資金需要に素早く対応できます。
(投資に使ったら別途資金調達が必要になりますが、一刻を争
う時はこの資金を利用できるとの意味です。)
慢性的に資金繰り業務に追われておられる社長様は少なくあり
ません。この資金繰り業務を極小にして、本来の社長業務に専
念できます。

◆どうすれば、年商対比で今より10%多い現預金を持ち続け
ることができるのか?
業績の良い時に運転資金の借入れを最大限行ってください。約
定返済付きの運転資金は、返済が伴います。時間の経過に伴っ
て、現預金残高=借入金残高も自然に減少します。一定間隔で、
借り換え、巻き直しを継続して行います。
○『借りられる時に借りられるだけ借りる。』
○『返済分を一定期間ごとに借り替え・巻き直しで補い続ける。』
長期間に渡り、戦略的に資金調達と巻き直しを、さらには金融
機関対応を丁寧に行うことで、ある程度の業績が伴えば実現で
きます。

■融資を受けるための数値計画作成のコツ!
※自社の事業を広く世に問う、このような状況の事業(数値)
計画ではなく、金融機関向けの計画書を想定しています。

創業融資や設備投資、新店出店時の融資を受けるためには、金
融機関に提出する数値計画の作成が必要です。どのような計画
を作成するのか、コツをお伝えします。
売上目標が大きすぎると、その蓋然性の説明に苦慮します。一
方、売上目標が小さすぎると、その借入の返済ができません。
当事務所が推奨する財務部長として作成する数値計画は、融資
金額を返済するために必要な(返済後)損益分岐点売上を基準
にした資金繰り計画書です。資金が適切に回るように逆算して
作ります。単に融資のためだけの計画にはなり下がりません。
社長様に対して、最低限必要な売上を示唆する目標計画として
の役目を果たしています。

当事務所が提案する『資金繰り円滑化サービス(財務部長の代
行業務)』は、上記の様な役務を提供いたします。少しの予算
で、お金に苦労しない経営を目指せます。導入をご検討くださ
い。

金融機関は決算書を中心に審査を行いますが、決算書に存在し
ていると融資が難しくなる勘定科目があります。「貸付金」と
「仮払金」です。

貸付金は、会社が第三者にお金を貸し付けることで発生します。
「社長が個人的に使ってしまった。」というのはもちろんです
が、「友人の会社が資金繰りに困っていたので用立てしてあげ
た。」という場合でも目をつぶってはもらえません。

金融機関は、融資した資金が本業以外に使われることを嫌いま
す。本業の事業資金として融資したものが、他社の支援資金に
回ることは資金使途違反にあたります。貸付金額が自己資本の
範囲内であれば、貸付に回したお金は借りたものではなく自己
資金だと主張できますが、それでもネガティブ要因であること
には変わりません。

仮払金は、お金の使い道が不明な場合に発生します。先渡しし
た出張費用が未精算である等、通常の営業活動で発生した仮払
金は問題ありませんが、現金を出金したが何に使ったか覚えて
いないという仮払金が多額にある場合はネガティブです。

金融機関は、どんぶり勘定を嫌います。本業の事業資金として
融資したものが、使途が不明なものに使われては困ります。仮
に、実際に本業に使われていたとしても、それは本来費用です
ので、決算書の利益が間違っていることになります。正しい利
益が良く分からない決算書では融資を検討するのは困難です。

「うちは貸付金や仮払金はないから大丈夫」と高をくくっては
危険です。会社からお金を借りた覚えもないのに、銀行から貸
付金や仮払金を指摘されて気が付いたというケースは本当に良
くあります。このような場合に皆さんが口を揃えておっしゃる
のは、「税理士さんが勝手に・・・」ということです。

失礼を承知で申し上げますと、これは社長の責任です。金融機
関からどう見られるかどうかは税理士さんの基本業務の範疇で
はありません。領収証がない支出や、明らかに個人的な支出が
あれば、税理士さんは貸付金や仮払金として処理せざるを得ま
せん。

社長自身が、貸付金や仮払金が資金調達に不利になることを認
識し、貸付金や仮払金が膨らまないよう、税理士さんとしっか
り連携を図っておく必要があります。

■四十年前、街の商店街は人波であふれていました。大半のお
店は活況で、経営もうまく行っていたはずです。店主の方々は、
同世代のサラリーマンより優雅に暮らしていたように思います。
車社会の到来は、大型のショッピングセンターの大量出店と相
まって、多くの商店街からにぎわいを奪いました。時代を謳歌
した大型店も、カテゴリーキラーや小商圏に高密度で出店する
コンビニエンスストアーに、その勢力を奪われました。再編を
行い、規模の利益を追求することでその勢力を何とか維持して
いるように見えます。そのコンビニエンスストアーも、業態の
見直しに必死です。高齢化社会を見据えて、調剤薬局との複合
店を始めたり、セルフコーヒーを売りだしたり、日々変化を遂
げています。一方、ネットショッピング各社が、大きく業績を
伸ばしています。流通業界は、激変しました。さらに、変化し
続けています。

■今年生まれた子供たちが就職する業種の半分は、今は無い業
種だと言われています。

二十年後には、今の業種の半分が無くなり(または、大きく形
を変え)、半分が新たに生まれるとの仮説です。流通業界の変
遷を見ていると、オーバーな仮説ではないように思えます。流
通業界だけではありません。その他の業界でも、同じ事が起き
ています。これからも起こります。

■ダーウィンの進化論『この世に生き残る生き物は、最も強い
ものか。そうではない。最も頭のいいものか。そうでもない。
それは、変化に対応できる生き物だ。』を思い出します。
(※注記;この言葉を、ダーウィン自身が言葉にしたかどうか
については、見解が分かれているようです。)
変化に対応できることが、生き残れる企業の条件なのでしょう。

■変化への対応とは何か?

何か新しい事、何かすごいものを創り出そう…こう考えてしま
うと行き詰ります。
発明家のトーマス・エジソンは『完璧だと思っても、もうひと
押しすれば、おまけが手に入る』との言葉を残しておられます。
この言葉には、大きなヒントがありそうです。さらに成長しよ
うと考える時、人は全く異次元の新しいものに飛びついてしま
いがちです。そうではなく、今あるものをより良くしなさい、
一歩となりを探しなさい、とおっしゃっているように思います。

■今の商品やサービスを『もうひと押し』してみましょう。

絞り込み(単純化)と高付加価値化、アッパーニッチ戦略が有
望です。

○今ある商品やサービスに改善・改良を加えましょう。
・改良を施して完成度を上げましょう。
・より良い原料を使って、高品質化を図りましょう。
・高価格帯に挑戦しましょう。

○今ある商品やサービスを絞り込みましょう。
・余分な機能を除いて単純化することも検討してください。

○今ある商品やサービスに、何か機能を付加しましょう。
・便利な機能を付加してみましょう。

○顧客ターゲットを絞り込んだ、新しい商品やサービスを開発
しましょう。
・よりニッチなターゲットに限定してみましょう。

○特定の顧客をターゲットにした、新しい商品やサービスを開
発しましょう。
・新しいニッチマーケットを狙ってみましょう。

■大きな変化は、日々の改善・改良の延長線上にあります。

○毎日毎日『もうひと押し』を考え続けましょう。
○時々小さな改良点が見つかります。改良しましょう。
○これを続けていると、一年単位では相当大きな変化が起きて
いるはずです。
○三年・五年・十年の計でみると、とんでもない大変化になっ
ています。

■変化を実感する企業経営を、意識して実行しましょう。

○会社のビフォーアフターを確認してください。
・三年前の経営と、今年の経営を比較してください。
・今年の年初の経営と、今年の年末の経営を比較してください。
何がどう変化していますか?整理してください。
・今年の年末と、来年の年末はどう変える予定ですか?
・今に対して、三年後はどう変える予定ですか?具体的に何を
どう変えますか?整理してください。

◎事業計画の本質は数値の羅列ではありません。何を行ってど
う変化させるかです。

繰り返しますが…

○『この世に生き残る生き物は、最も強いものか。そうではな
い。最も頭のいいものか。そうでもない。それは、変化に対応
できる生き物だ。』(ダーウィンの進化論)

○『完璧だと思っても、もうひと押しすれば、おまけが手に入
る』(発明家のトーマス・エジソン)

偉人の名言を記憶に留めた上で、社長の仕事〔変化への対応・
会社を進化させること〕に励みましょう。

平成30年4月~6月のセーフティネット保証5号の指定業種
が発表されました。セーフティネット保証5号とは、業況の悪
化している中小企業が利用できる保証制度です。指定業種に含
まれていなければ利用できない制度ですので、まずはご自身の
業種が指定業種に含まれているか、下記中小企業庁のホームペ
ージにてご確認ください。

◆指定業種一覧
http://www.chusho.meti.go.jp/kinyu/2018/1803205gou.pdf

ご自身の業種が指定業種に含まれていたら、次に、直近3ヶ月
間の売上高を前年同期間の売上高と比較します。もし、売上高
が5%以上減少していれば対象となりますので、セーフティネ
ット保証制度に申し込むことが可能です。(指定業種かつ売上
減少が要件です。)

具体的な申し込みの流れは、最初に市区町村長の認定を受け、
その後、銀行等金融機関に認定書を持ち込みます。認定の受け
方については中小企業庁のホームページに記載があります。

◆認定の受け方(中小企業庁HPより引用)
対象となる中小企業の方は、法人の場合は登記上の住所地又は
事業実体のある事業所の所在地、個人事業主の方は事業実体の
ある事業所の所在地の市町村(または特別区)の商工担当課等
の窓口に認定申請書2通を提出(その事実を証明する書面等が
あれば添付)し、認定を受け、希望の金融機関または所在地の
信用保証協会に認定書を持参のうえ、保証付き融資を申し込む
ことが必要です。(引用終わり)

信用保証協会では、中小企業が利用できる保証限度額が無担保
で8,000万円と定められています。あくまでも利用可能な枠の
ことであり、必ず8,000万円の保証を受けられるということで
はありませんが、セーフティネット保証制度は、さらに別枠で
8,000万円の保証枠が設けられます。

通常の融資審査は業績が悪いと通りませんが、本制度は業績が
悪くなければ利用することができません。また通常の金利は、
業績が悪くなればなるほど高くなりますが、本制度は低い金利
で利用することができます。業績が悪くなることを歓迎したく
はありませんが、そうなった場合には利用したい制度です。

「足元の売上高が一時的に減少しているだけでも利用できるか
?」「売上高は落ちているが利益が出ている場合は?」「売上
高が伸びている事業と落ちている事業がある場合は?」等、本
制度の利用についてご質問やご相談があれば、お気軽にお問合
せください。

■「経営がうまく行っている事業体には何らかのルールが存在
するはず」、この仮説の研究には多くの経営者やコンサルタン
ト、学者が関わっていますが、正解は星の数ほど存在するため
に、わかりにくくなっています。
経営の活性化を図ろうと考えておられる社長様は、以下の6つ
にあてはめて確認してみてください。一つの仮説としてご理解
いただければ幸いです。

◆1.事業立地(ポジショニング)を正しく設定できているか?

『…覚えておきたいのは、「一にも、二にも、三にも人」では
ない。一貫してうまくいく有効な解答は、「一にも、二にも、
三にも(事業の)ポジショニング」だ。…』
〔リチャード・コッチ氏(大成功を納めた投資家)〕

『…(高収益企業の研究を通じて)成功例に共通している点は
一目瞭然だった。「事業立地(ポジショニング)」がよいとい
うことだ。仕事の仕方の工夫や製品開発ではなく、そもそも
「何屋さんをやるか」の選び方が優れている。…』
〔三品和広教授(高収益企業研究の第一人者)〕

上記のメッセージは心に留め置いていただきたい内容です。レ
ッドオーシャンのど真中に立っているなら、立ち位置をずらし
てブルーオーシャンを狙うべきです。この事業の立ち位置、事
業立地を確認してください。

◆2.ビジネスモデルを正しく構築できているか?

経営の幅(商品・サービスや販売拠点等)が伸びきったストア
ー型(総合型)のビジネスは総じて苦戦しています。成熟社会
の日本では厳しいようです。脱・ストアー型、プロダクト型
(集中型)からプラットフォーム型を狙う流れが主流です。強
いプロダクトに仕上げた上で、プラットフォームの構築を目指
してください。
※プラットフォーム型の詳細については別途解説します。

◆3.集中するために絞り込めているか?

経営資源が分散していないかの検証も必要です。絞るから強く
なる、絞ることがすべての起点になります。ビジネスモデルそ
のものだけでなく、ありとあらゆるものを絞り込むことで集中
する、この発想が重要です。

◆4.高付加価値を狙っているか?

売上至上主義からの脱却が必要です。必要なのは粗利益であっ
て売上ではありません。繁盛貧乏の原因は過度な売上至上主義
です。「薄利な売上ほど邪魔なモノはない。」、「価格を売る
ための道具に使わない。」この発想を持ってください。

◆5.(借入れても)資金を潤沢に持っているか?

経営の裁量の幅は資金力で決まります。資本(資金)の過多で
勝負が付くケースも少なくありません。中小企業の多くは過小
資本・過小資金です。自己資金がベストですが、金融機関借入
れであっても、できるだけ多くの資金を手元に置いて経営して
ください。

◆6.「お人好し社長」になっていないか?

部下に指示できない、気を使う、ルールを決めない、守らせる
ことができない、中小企業の多くはマネージメントが不在です。
愛と共に鬼を持ち合わせていなければマネージメントは成立し
ません。「お人好し」からの脱却を図ってください。

■経営活性化のための自己診断6カ条!

◆1.事業立地(ポジショニング)の確認!

【□ 事業立地(ポジショニング)を正しく設定できているか?】
⇒レッドオーシャンからブルーオーシャンへ引っ越ししましょ
う。385番目の(何番目かわからない)事業ではなく、どん
なに小さくても1番の事業を持ちましょう。

◆2.ビジネスモデルの確認!
【□ ビジネスモデルを正しく構築できているか?】
⇒脱・ストアー型、プロダクト型(集中型)からプラットフォ
ーム型へ転換しましょう。

◆3.集中度合い(分散度合い)の確認!
【□ 集中するために絞り込めているか?】
⇒絞るから強くなる、絞ることがすべての起点になります。

◆4.安売り傾向の確認!
【□ 高付加価値を狙っているか?】
⇒「薄利な売上ほど邪魔なモノはない。」、「価格を売るため
の道具に使わない。」この発想を持ってください。

◆5.資本(資金)力の確認!
【□ (借入れても)資金を潤沢に持っているか?】
⇒できるだけ多くの資金を手元に置いて経営してください。

◆6.マネージメント力の確認!
【□ 「お人好し社長」になっていないか?】
⇒愛と共に鬼を兼ね備えたマネージメントを行ってください。

先日、日本政策金融公庫の再生型資本性ローンの調達をお手伝
いしました。S社の事例をご紹介します。

◆S社の概要
直近売上高:約2億5,000万円
直近簡易CF(税引後利益+減価償却費):約1,500万円
直近純資産:▲500万円
直近有利子負債:約1億6,500万円

数年前、大口顧客から契約を解除されたことが原因で売上が半
減し、大幅赤字、債務超過に陥ってしまいました。

取引金融機関から新規融資を受けられない状況下、積極的な営
業活動もできなかったため、経費の見直しを中心としたコスト
カットに取り組み、直近決算では約1,500万円のキャッシ
ュフローを確保できるまでになりました。しかし、毎月160
万円の返済を継続しているため、資金繰りは依然として厳しい
状況です。

よって、弊所にご相談に来られる前に、社長自身で資金調達に
動かれたようですが、やはり債務超過を理由に、新規融資は全
て断られたとのことでした。

S社のように、足元の業績が回復しているにもかかわらず、債
務超過が原因で金融機関から新規融資を受けられない場合は、
日本政策金融公庫等が取り扱う再生型資本性ローンが有効です。

資本性ローンとは、期日一括返済型の借入ですが、金融機関が
審査を行う際には資本とみなせる借入です。S社は500万円
の債務超過に陥っていますが、仮に2,000万円の資本性ロ
ーンを借り入れることができた場合、1,500万円の資本正
とみなされます。

早速、経営改善計画書を作成し、日本政策金融公庫に打診をし
ました。概ね前向きにとらえていただきましたが、「資本性ロ
ーンが入ることで、積極的に支援してくれる具体的な金融機関
はあるのか?」との質問がありました。

すぐに既存の取引金融機関に出向き、資本性ローンを活用した
経営改善計画を説明したところ、「債務超過という障害がなく
なれば、もちろん新たな融資も検討可能である。」との見解を
頂戴し、さらに、公庫の担当者に直接電話を入れ、支援の意思
表明をしてくださいました。

結果、2,000万円の資本性ローンを無事に受けることがで
き、公庫の担当者は、「やはり民間金融機関の支援姿勢を確認
できたことが良かった。」とおっしゃっていました。

足元の業績は回復しているが、債務超過により資金調達に苦慮
している企業様は、資本性ローンの利用をおすすめします。
是非、ご相談ください。

「もっとうまく経営したい」、経営者なら誰しもが持つ願望で
しょう。
「もっとうまく仕事を進めたい」、ビジネスマンなら誰しもが
持つ願望でしょう。
「もっとうまく…」これらは結果を指します。結果の変化を求
めるためには、その原因を変えねばなりませんが、多くの人た
ちは、原因を変えることに消極的です。結果の変化はその原因
の変化の延長にあるはずですが。

■人は、総じてルーチン(習慣)に生きています。

朝起きてから就寝するまで、月曜日から週末まで、月初から月
末まで、年初から年末まで…勤勉な人も怠惰な人も、総じてル
ーチンを繰り返しています。時間配分は総じて変わりません。

○ルーチンに縛られていませんか?
ルーチンを全面否定するつもりはありませんが、過度なルーチ
ンは自らを拘束することになります。時にはルーチンを大きく
変えてみることで、変化のきっかけを探ってみてはいかがでし
ょうか?守るべきルーチンと、壊すべきルーチンに分けて、後
者を止めてください。新たな生き方・考え方が生まれるかもし
れません。

○時間の棚卸が必要ではないでしょうか?
・1週間、狭義で40時間、広義で168時間の時間配分を練
り直してみませんか?
・1か月、狭義で176時間、広義で720時間の時間配分を
練り直してみませんか?
・1か年、狭義で2,000時間、広義で8,760時間の時
間配分を練り直してみませんか?

我々は、いったい何にどれくらい時間を費やしているのでしょ
うか?優先順位の低い不要な時間もたくさんあるはずです。こ
れらの時間を、違う何かに振り分ける…この時間配分の変更が
必要です。『時間配分を変える』という「原因」に対して、
『もっとうまくいく』という「結果」が伴います。

■人は、総じて限られた人達とのみ付き合っています。

「師」と「友」は、自身の力に応じて構成されます。自身の成
長に応じて、その構成が変わることもあります。異次元の「師」
と「友」を作ることはできません。「師」と「友」は、ある意
味自分自身を投影する鏡です。
・自分の成長が著しく、「師」と「友」の成長が緩やかであれ
ば、新しい「師」と「友」を求めることになります。
・自分の成長が「師」と「友」の成長に追いつかなければ、こ
の「師」と「友」とは疎遠になります。
・「師」と「友」と同じスピードで成長することもあります。
・「師」と「友」共々停滞しているケースもあります。
「師」と「友」が自分に与える影響は計り知れません。

さらなる成長を求めるならば、「付き合う人を変えろ。」ある
偉人の言葉です。「居心地の良さ」や「緩さ」のみに甘んじる
ことなく、より厳しい環境を求めることも、時には必要です。
自身に対して、敢えて「厳しく、より成長スピードの速い」
「師」と「友」を求めてみるのも一つの方法ではないでしょう
か。「厳しく、より成長スピードの速い」「師」と「友」との
出会いにより、その「結果」が変わることはよくあります。

■人は変化を嫌い、ルーチン(習慣)に安住しがちです。

「明日から変わろう。」と決意しても簡単には変われません。
それは、過去から積み上げてきた習慣や時間配分や、自分を取
り巻く人間関係に縛られてしまうからでしょう。変化という結
果を求めるためには、変化できない原因である習慣や時間配分
や人間関係を変えることが必要です。

◎ルーチン(習慣)を変えてみましょう。
◎時間配分を変えてみましょう。
◎付き合う人たちを変えてみましょう。

経営者として、お客様に良いものを安く提供したいと考えるの
は当然です。しかし、「良い」ものを「安く」提供することは、
簡単なことではありません。目指すことは良いことですが、す
ぐに実現できるものではないと考えます。

良いものを安く提供するのは難しいと感じた時に、「まずは良
いものを適正価格で提供しよう。」と考える方と、「まずは普
通のものを安く提供しよう。」と考える方がいらっしゃいます。
中小規模企業が取るべき価格戦略は、間違いなく前者だと考え
ますが、後者を選ばれる方も案外多いようです。

大企業は、その資金力を最大限に発揮して、大量仕入れ、機械
化等により原価を抑えています。よって、中小規模企業が、価
格面で大企業と勝負をしても、勝てる要素は殆どありません。
誰もが知っている理屈のはずですが、普通の商品やサービスを
安く提供しようとする企業がたくさんあるのはなぜでしょうか。

理由のひとつは、安い方が良く売れると信じられているからで
す。しかし、これについては検証が必要です。原価3,000円の
普通の商品を、10,000円で販売した場合と、7,000円で販売し
た場合を比べてみます。10,000円の場合、142.8個を販売すれ
ば100万円の粗利益を獲得できます。同じ粗利益を獲得するの
に、7,000円の場合は250個の販売が必要です。確かに、10,000
円よりも7,000円で販売した方が多く売れることは予想できま
すが、価格が安いだけで1.75倍も販売個数が増えるかは疑問で
す。

また、販売個数を増やすためには広告宣伝費も余分に必要にな
ります。販売に対応する人件費等も増加します。もし、ライバ
ルが値引きをしてきた場合は、更なる値引きに対応しなくては
なりません。やはり、普通の商品やサービスを、価格だけで差
別化を図ろうとするのは困難です。

資金や人的資源が不足しがちな中小規模企業は、大量販売は難
しいという視点に立ち、少ない販売個数でも利益が出せる販売
単価と価格の設定をおすすめします。安く提供したいという思
いは一旦横に置いておき、良いものを適正な価格で買ってもら
うことを、第一段階の目標としてはいかがでしょうか。

未来を背負ってもらえる若者たちの成長と活躍を願いながら、
前向きなメッセージを発信させてもらいます。新入社員に伝え
てあげてください。

■社会人として二十年近く時間を経て四十歳ぐらいになると、
そのビジネスマンとしての実力の差は歴然とします。雲泥の差
です。

○出来る分野・領域の広さに大きな差が付きます。
・良くできる人は、概ねどんな業務もやる気になれば対応でき
ます。
・そうでない人には、極めて限定的な仕事しか与えられません。
できないからです。

○業務の精度・スピードに雲泥の差が出ます。
・知恵を使う業務であれば、できる人とそうでない人の差はざ
っと10倍ぐらいでしょうか。
・単純な業務であっても、その差は3倍ぐらいになるように感
じます。

社会人として、上記の事実を早い時期に知っておくべきです。
なぜ、これだけの差がついてしまうのかを、論理的に考えてみ
ましょう。

■高校時代の運動部のことを思い出してください。

○放課後真面目に練習を継続している野球部のメンバーと、野
球部でないメンバーが、三年生の時に試合をしたら、この差は
歴然です。たった二年強の期間、一日当たり数時間の練習を継
続するかしないかの違いが、この雲泥の実力の差を生み出しま
す。

○スポーツより複雑でわかりにくいので自覚しにくいですが、
二十年という年月は、上記の何十倍もの差を生んでいます。そ
して、見る人が見れば、その差は歴然です。四十歳のビジネス
マンの実力に、想像を絶するぐらいのかい離があることを想像
いただけるはずです。

■仕事は上手になってください。好む好まざるにかかわらず、
社会人として長期間生きて行かねばなりません。会社のためだ
けではありません。何より自分自身のためです。

そのために…

◆1.目先の仕事に徹底的に真摯に取り組んでください。
どんな仕事に対しても、「だれにも負けない」との思いを込め
て、全身全霊で取り組んでください。机を拭く、こんな仕事で
も、「だれにも負けない、私の机の拭き方は、誰よりきれいで
効率的だ」と自負できるようにあたってください。一つ一つの
この真摯な取り組みの集積が、自分自身の仕事への精度と執着
を養ってくれます。

◆2.正確な実務能力を身に着けてください。
書類を正確に早く作成する、文章を正確に早く書く、過密なス
ケジュールを効率的に乗り切る…これらを実務能力と呼びます。
この実務能力がその人のポテンシャルになります。若い間は、
可能な限り多くの業務をやりきる訓練を積んでください。

◆3.仕事の予習と復習をしてください。
アフターファイブや休日にも、仕事の予習と復習を欠かさず行
いましょう。この差がビジネス力の差を生みます。また、自分
自身の勉強の時間を確保してください。生涯勉強です。すべて
自分の財産になります。できるビジネスマンは習慣になってい
ます。

◆4.本を読んでください。
できるビジネスマンの多くは読書家です。逆に、できないビジ
ネスマンの多くは本を読んでいません。週一冊本を読めば、
(四十歳を迎える)二十年で千冊強の本と出会えます。この千
冊の引き出しの有無が、ビジネスマンとして、人としての実力
の差の原因の一つです。

◆5.良い仲間を見つけてください。
仕事に真摯に取り組む仲間、向上心のある仲間を見つけて親交
を深めましょう。類は友を呼びます。自分の仲間の属性は、そ
のまま自分自身の姿です。「明るく・朗らかで、前向きで、向
上心の強い勉強好きな」仲間たちと、お互いの成長を確かめ合
いながら生きていきましょう。

人は公平ではありません。これは紛れもない事実です。何故な
ら、過去(の努力)が違うからです。このことを肝に銘じてく
ださい。二十年後に後悔しないために、自分自身ができるだけ
主導権を握れる人生を送るために、長期目線でしっかり力を付
けましょう。
(※新入社員に伝えてあげてください。)