銀行員から「営業キャッシュフローがマイナスなので・・・」
と、言われることが多々あります。

営業ＣＦがマイナスとは、キャッシュベースの営業収入が営業
支出を下回っている状態ですので、財務分析上は、悪い兆候と
受け取られます。主に、「営業状況が悪く、資金繰りを圧迫し
ているのでは？」という兆候です。しかし、先行投資を積極的
に行い、売上高を急激に伸ばしている会社も、営業ＣＦがマイ
ナスになることがあります。

先行投資によりキャッシュフローがマイナスになっている場合
は、先行投資を止めれば、いつでもキャッシュフローをプラス
に転じることができます。営業不振によるものとは全く違いま
すが、営業ＣＦのメカニズムを深く理解していない銀行員も多
くいますので、営業ＣＦがマイナスの企業は、総じて悪いイメ
ージを持たれます。

粗利率３０％、販管費支出が月１００万円の通信販売事業者の
ケースで考えてみます。１００万円の販管費支出をカバーする
には、１００万円の粗利益が必要ですので、最低でも、２３３
万円の仕入れを行って、３３３万円の売上高を獲得しなければ
なりません。

もし、営業不振により、売上高が３００万円しか獲得できなけ
れば、当然３３万円の資金赤字となります。（営業収入３００
万円－仕入２３３万円－販管費１００万円）

しかし、営業が好調で４００万円の売上高を獲得していても、
さらに５００万円の売上高を目指して、３５０万円の仕入をし
ていれば、５０万円の資金赤字となります。（営業収入４００
万円－仕入３５０万円－販管費１００万円）

前者の場合は、他人が買ってくれなければ、営業ＣＦをプラス
に転じることはできませんが、後者の場合は、４００万円の売
上高に合わせて、仕入を２８０万円に抑えれば、いつでも２０
万円の営業キャッシュフローを確保できます。

このことを銀行員に理解してもらうためには、資金繰り表が有
効です。資金繰り表を示して、「もし、ここの売上高が予想を
下回っても、仕入れを抑えれば営業ＣＦはプラスになります・
・・」という風に、シミュレーションを交えて説明すれば、
「なるほどそういうことか！」と理解してもらえます。

もちろん、営業ＣＦのメカニズムを理解したうえで、「先行投
資を目一杯行う。」という経営スタンスをリスクと捉える銀行
員もいます。しかし、冒頭のセリフ「営業キャッシュフローが
マイナスなので・・・」から始まっても、最終的に資金調達が
できた事例は１つや２つではありません。

いよいよ年の瀬です。
一年を締めくくり、良い新年をお迎えください。

■一年という時間は、長くもあり、短くもあり、頃合いの時間
です。大きな何かを成し遂げるには短過ぎます。一方、真剣に
取り組めば、相当のことが出来る時間です。ひとつのステージ
に目途を付けるのに頃合いの長さです。

○年初に何かを決めたとしましょう。一生懸命に取り組めば、
年末には何か手応えを実感できるはずです。
○さらに、翌年には次のステージを目指してスタートします。
年末には、確かな実感を感じ取れるでしょう。
○そして、三年目には、成果の断片を手中にできるでしょう。
○これを十年続けることが出来たなら、大きな功績を残せるは
ずです。
一事業十年の計で取り組んでください。

■一ヶ月という時間は、長くもあり、短くもあり、頃合いの時
間です。大きな何かを成し遂げることはできませんが、仮説と
検証をワンサイクル以上回せる時間です。仮説をランクアップ
させるのに頃合いの長さです。

○月初めに立てた仮説を実行に移して、月末には結果を検証し
ます。
○仮説と検証のワンサイクル（デミングサークル）を一巡でき
ます。
○これを十二回回せる期間が一年です。一年という時間は、相
当な時間です。

■一年を総括してみましょう。

○まず総括が重要です。
・今年一年の軌跡を振り返りましょう。どんな風に考えて、ど
んな風に行動し、その結果どうなったのかを丁寧に整理して
ください。
・良かった点、改善すべき点を洗い出し、来年の指針にしまし
ょう。
○総括が十分でなければ、同じ過ちを繰り返します。
・人は間違えます。しかし、間違えから学ぶことが出来れば、
それは成功の糧になります。一方、間違えを総括できなけれ
ば、間違えを繰り返します。
・間違えを、確実に「糧」にしましょう。
○年初に立てた今年一年の目標を思い出してください。
・そもそも明確な目標を持っていなければ、来年は、明確な目
標を持ってみませんか。目標を置けば、その目標がより明確
であればあるほど、実現の可能性は高くなります。目標作り
から始めてください。
・年初目標の達成率が低ければ、そもそも目標が明確であった
かどうかを検証してください。来年の目標は、より明確に描
いてください。また、目標の進捗確認が出来ていましたか。
年初の目標は、出来れば一ヶ月毎、最低でも三ヶ月毎の進捗
確認と修正が必要です。
・目標の達成率が高ければ、来年は、もっと大きな、届きそう
もない目標を立ててみませんか。自分を過小評価せず、自分
の潜在能力を引き出すぐらいの目標を立案してください。

■いずれにしても、前向きに考えましょう。

〇今年あった良くないことに焦点を当てて悔やむのを止めまし
ょう。どうせなら、今年あった良いことだけを取り出して喜
びましょう。
〇むかついた相手のことを思い出して恨むのはよしましょう。
どうせなら、良くしてくれた人を思い出して感謝しましょう。
〇うまく行かなかったビジネスシーンを嘆くのもやめましょう。
どうせなら、成功した体験を記憶から取り出しましょう。
〇人は考え方次第でその人生が変わります。
恨み・憎しみ・後悔・嘆き…このようなネガティブな言葉は、
除夜の鐘と共に記憶から消し去りましょう。
愛・感謝・喜び・笑顔…来年からはポジティブな言葉とだけ付
き合っていきましょう。

◆来年はもっと積極的に生きましょう。
◆来年はもっと明るく笑顔で生きましょう。
◆来年はもっと感謝して生きましょう。
◆来年はもっとビジネスを成功させましょう。
◆そして、来年はもっともっと幸せになりましょう。
◆こんなことを自身が考え、そして、こんなことを考えている
人達とお付き合いしましょう。

こんな決意と共に新しい年を迎えてください。
一年間お世話になりました。感謝・合掌。

殆どの経営者様が、会社の借入に対して個人で連帯保証をして
います。連帯保証人は、会社が返済できなくなった時、個人の
資産を処分してでも返済をしなくてはなりません。また、保証
債務は、相続により相続人に引き継がれますので、奥様やご子
息にも負担がかかる可能性があります。大変重たい制度です。

このような重たい連帯保証制度が、中小企業の思い切ったチャ
レンジや円滑な事業承継を阻害しているとして、2014年に「経
営者保証に関するガイドライン」がまとめられました。経営者
保証に依らない融資に取り組もうという内容です。

日本政策金融公庫は、ガイドラインに沿って、早い段階から経
営者の保証を取らない融資に積極的に取り組み始めましたが、
信用保証協会と民間の金融機関は消極的というイメージでした。
しかし、ここ最近、信用保証協会も、ようやく経営者保証を取
らない保証制度に取り組むようになったと感じます。

経営者保証を取らない信用保証協会の制度を利用するには、次
の要件を満たす必要があります。

１．法人と経営者個人の資産・経理が明確に分離されている。
２．法人と経営者の間の資金のやりとりが、社会通念上適切な
範囲を超えていない。
３．法人から適時適切に財務情報が提供されており、本制度に
よる保証付融資を実行後も提供すること。
４．法人のみの資産・収益力で借入返済が可能であると判断し
得るものとして、次の「無担保無保証要件」または「有担
保無保証人要件」のいずれかに該当すること。

■　無担保無保証人要件
以下の１を充足し、かつ２または３のいずれか１項目を充足す
ること。
１．自己資本比率が２０％以上
２．使用総資本事業利益率が１０％以上
３．インタレスト・カバレッジ・レーシオが２．０倍以上

■　有担保無保証人要件
以下の１および２をともに充足すること。
１．上記の無担保無保証人要件１～３のいずれか１項目を充足
すること。
２．法人及び経営者本人等が所有する不動産担保等にて保全の
充足が図られていること。

要件は、財務管理体制を問うものばかりです。個人保証は大変
重たい制度です。個人保証を外すために、財務管理体制の見直
しをしてはいかがでしょうか。ご相談ください。

同じ努力を続けても、その成果の大小は、その選択する事業、
ビジネスモデルや事業立地によって大きく変わります。努力が
よりたくさんの成果を生み出せるような事業を選択してくださ
い。（中小零細企業にとっての）良い事業について検証してみ
ます。

１．社長（会社）が得意で好きな事業を狙う。

社長が不得手な事業や好きでない事業に手を出すべきではあり
ません。ＩＴ音痴な社長が、高度なＩＴリテラシーを求められ
る事業を行うべきではありません。また、ラーメンが嫌いな社
長が、ラーメン屋さんを開業してもうまくいきません。

◎得意なこと、好きなことを事業にする、これは最初に確認す
べきことでしょう。

２．（できるだけ小さい）マーケットサイズの市場を狙う。

ＢＩＧマーケットへの参入は、中小零細企業が行うことではあ
りません。今想定しているマーケットが大き過ぎるなら、対象
とするマーケットを敢えて絞り込んでください。
ＢＩＧマーケットは、多くのＢＩＧカンパニーが、その資本力
とブランド力を駆使して戦う厳しい戦場（レッドオーシャン）
です。中小零細企業が入り込める市場ではありません。

◎狙うマーケットサイズの大きさが適切か、これも確認してく
ださい。

３．多大な資金を必要としない事業を狙う。

自身で調達できる資金内（自己資金＋可能な借入れ）で、一旦
事業が立ちあげられる事業を選択してください。力不相応な資
金計画を立てて、資金さえあれば…このないものネダリは止め
ましょう。ステージを一つずつ超えて行きましょう。
また、事業拡大時に多大な事業資金を必要とする事業、金融事
業・投資事業や粗利益率の低い事業は、中小零細企業が取組む
事業ではありません。

◎必要な資金総額が力相応か、これも確認してください。

４．付加価値の高い（高価格帯）事業を狙う。

大雑把に分類すると、低価格帯ゾーンのＢＩＧマーケット（ロ
アマス）はＢＩＧカンパニー向け、一方、高価格帯のニッチマ
ーケット（アッパーニッチ）は中小零細企業向けです。ミドル
ゾーンやロアゾーンではなく、アッパーゾーンの価格帯を狙っ
てください。1斤200円の食パンマーケットは大手メーカーで寡
占状態ですが、1斤800円の食パンマーケットには、まだまだ空
きがあるはずです。

◎アッパーニッチ（高価格帯の隙間）を狙ってください。

５．オペレーションがシンプル・簡単な事業に仕上げる。

複雑さは高コストの主因です。運営コストを押し上げるだけで
なく、運営者に高いスキルを求めることになります。現場のオ
ペレーションでの差別化ではなく、ビジネスモデルや事業立地
での差別化を目指しましょう。事業の設計図は単純・明快が理
想です。

◎シンプルな運営、シンプルな現場、意識してください。

６．最後に、「週刊東洋経済、２０１５年９月１２日、特集経
営学の教科書」（東洋経済新報社）に寄稿された、「高収益企
業の創り方」（東洋経済新報社、三品和広氏〔神戸大学大学院・
経営学研究科教授〕）の著者である、三品和広教授の記事を引
用して紹介させていただきます。
『…（高収益企業の研究を通じて）成功例に共通している点は
一目瞭然だった。「事業立地」がよいということだ。仕事の仕
方の工夫や製品開発ではなく、そもそも「何屋さんをやるか」
の選び方が優れている。事業立地の考え方では、ある市場の中
でどこにポジションするかよりもむしろ、そもそもどの市場を
選ぶかが重要になってくる。…』

一生懸命頑張ること、これは中小零細企業経営者にとって重要
なことです。ただ、これは成功のための必要条件であって、十
分条件ではありません。十分条件は、頑張ることで、社長自身
も会社も、従業員も報われる事業を選定・設計することです。
社長には、この十分条件を検証し続ける責務があります。これ
こそが、経営者に求められる経営力です。この経営力を磨くた
めに費やす勉強時間とお金をしっかり確保してください。努力
がよりたくさんの成果を生み出せるような事業を選択してくだ
さい。

事業計画書とは未来に向かって事業をどのように進めていくか
をまとめた資料です。事業プランをまとめた「事業概要書」と、
売上と利益の推移見込みをまとめた「数値計画書」で構成され
るのが一般的です。

インターネット等から、「事業計画書の書き方」等の情報を入
手することは容易ですが、ひとことで「事業計画書」と言って
も、その目的によって書き方は違います。まずは、ご自身が、
何のために事業計画書を作成しようとしているかを明確にしま
しょう。

■ 事業計画書を作成する目的の例
・自身の構想をまとめるため。
・従業員、株主等に会社のビジョンを示すため。
・金融機関から資金を調達するため。

自身の構想をまとめるために作成する事業計画書は、ご自身の
思いのままに作成すればよいでしょう。見せる相手は自分です
ので、自分が納得するように作成します。数値計画も、ご自身
が実現可能と考える最大値で作成するのが一般的ではないでし
ょうか。

従業員、株主等に会社のビジョンを示すために作成する場合は、
自社がいかに素晴らしい会社であるかを伝えなくてはなりませ
ん。消極的な計画では従業員の士気も上がらないでしょうし、
投資家も魅力を感じません。従って数値計画は、希望的観測を
含めて、少しオーバーに作成するのが一般的かもしれません。

気をつけていただきたいのは金融機関に提出する事業計画書で
す。誤解を恐れずに申し上げますと、金融機関に事業計画書を
提出する目的は、会社の魅力を伝えることより、返済の確実性
を伝えることの方が優先されます。金融機関は、「資金があれ
ば、優秀な人材が集まれば、ヒット商品が出れば・・・日本有
数のビッグカンパニーになれる。」といった、多くの前提条件
の上に成り立った事業計画書よりも、「資金が獲得できなかっ
たとしても、優秀な人材が集まらなかったとしても、ヒット商
品が出なかったとしても・・・返済は大丈夫です。」という事
業計画書を望んでいます。

また、金融機関からいくらの支援を取りつけようとしているか
でも計画書の内容は変わります。１，０００万円の融資依頼に
対して、世界制覇を目論む事業計画書を作成してしまうと、夢
想家と思われてしまいます。この場合は、将来的には世界制覇
を目論んでいるが・・・まずは１，０００万円で県内制覇をす
るという計画書を作成するのが妥当です。

金融機関向けに提出する事業計画書の作成ポイントは、「返済
の確実性を示すために、今回調達する資金で実現できる範囲の
計画を作成すること。」です。心掛けてください。

過去の失敗を経て、再起を図ろうとする社長様からの相談を時
折受けます。再起の末、成功を収められた社長様も少なくあり
ません。逆に、失敗を繰り返す社長様もおられます。

■成功するか？失敗を繰り返すか？の差は、過去を総括できて
いるかどうかで決まります。

◆「前回失敗した理由が自分以外にある」とおっしゃる社長様
は、失敗を繰り返します。運が悪かった、だまされた、景気が…
このような言い訳を繰り返す人は、ほぼ間違えなくこれからも
失敗します。

○運が悪かったは、「判断を間違えた」であり、「判断を間違
えるのは自分自身の判断基準が悪かった」からです。結局、ご
自身の能力不足です。
○だまされた、景気が…これも同じです。
運が悪かった、だまされた、景気が…すべての事象を自身の問
題として認識できない間は、何度でも同じ過ちを繰り返します。

◆再起した会社が経営危機に陥る理由は、前回失敗した理由と
同じです。
売上至上主義、無管理経営で、ただやみくもに売上の拡大に奔
走する社長が経営危機対策の相談に来所されました。直近期大
幅な増収でありながら、営業赤字に転落しています。
増収でありながら、利益率の大幅な低下、固定費の増大になっ
ています。そして、「売上をいくら伸ばしたら黒字になります
か？」とおっしゃいます。前回の失敗の理由をお聴きすると、
「主要取引先の理不尽な取引条件の変更と銀行の貸し渋り」と
総括されます。

○この社長は、「安売り症候群」と呼ばれる病に侵されていま
す。利益率より売上高、経営管理より我武者羅に売り歩く…こ
のような病です。前回の失敗も同じでした。今回も、同じ病が
原因で経営危機に直面しています。

■失敗の原因を確実に総括しておかないと、過ちを繰り返しま
す。ご自身の患っている経営者としての病を治してください。

○（当事務所）「今回の経営危機の原因は、売上至上主義と無
管理経営に端を発した収益の悪化です。この結果を招いたのは、
100％社長様、あなたの責任です。社長様は、『安売り症候群』
という経営（社長）の病を患っています。前回の失敗の原因も、
（事情をお聴きすると）今回の原因と同じです。取引先や銀行
貸し渋りが原因ではありません。この病を治療して治さないと、
再度破たんします。」と助言しました。

◎（相談者様）「よくわかりました。どうすればよいですか？」

○（当事務所）「まず、売上高・粗利益率・固定費の三つをバ
ランスよく構成する月次の経営計画を作ります。売上至上主義
を脱して、バランスの良い経営を目指します。その上で、進捗
を月次で管理します。当事務所（病院）がお手伝いいたします。
『安売り症候群』、利益率より売上高、経営管理より我武者羅
に売り歩く…この病の完治を目指しましょう。」

■失敗を経験することは、本来無駄ではありません。学んだ分
強くなることができるからです。

◆賢明な社長様は、前回の失敗の原因をしっかりと自覚して、
総括をしっかり済まされておられます。同じ轍を二度は踏まな
い、この決意で臨まれます。

◆一方、前回の失敗の責任を、自分以外の外部要因に転嫁され
ておられる社長様は、失敗の総括ができていないために、同じ
過ちを繰り返しがちです。

他人の責任で自分が失敗することなど100％ありません。
失敗したら、必ず総括して、次に生かしてください。（小さな
失敗でも）この総括を繰り返すことで、社長力が磨かれていく
はずです。
このような相談も承ります。まずは、ご相談ください。