物の本によると、倒産とは、「企業が債務の支払不能に陥った
り、経済活動を続けることが困難になった状態を指す。法的倒
産と私的倒産の２つに大別され、法的倒産では再建型の会社更
生法と民事再生法、清算型の破産と特別清算に４分類される。
私的倒産は、銀行取引停止と内整理に分けられる。」と定義さ
れています。

しかし、厳しい状況に追い込まれながらも倒産を選択せずに事
業を継続している社長様もいらっしゃいます。家賃や人件費が
払えない、返済ができないからと言って倒産するとは限りませ
ん。基本的には、経営者の意思で法的整理や私的整理等の行動
を起こしてはじめて倒産となります。倒産するかどうかは経営
者次第です。

この社長様の事例です。第三者から資金支援を受けて事業拡大
に挑戦しましたが、出店した新店舗が軌道に乗らず会社全体の
資金繰りが悪化してしまいました。やむを得ず新店舗の撤退を
決断したところ、スポンサーから支援の打ち切りだけでなく、
これまで受けた支援資金の返済を執拗に迫られるようになりま
した。

資金繰りが厳しいうえ、契約書をしっかりと交わしていなかっ
たため裁判を起こされたり、違法な取り立てを受けたりしたた
め精神的に参ってしまい、「今後どうすれば良いのか。倒産し
なければならないのか？」というご相談で来所されました。

こちらの社長様も、家賃や返済が出来なくなれば「倒産しなけ
ればならない」と勘違いしていたようです。倒産するかどうか
は社長様次第であることや、法的整理やM&A等の選択肢につい
ても説明した結果、「今が楽になっても今後の収入がなくなる
のは困る。止めるのはいつでも出来るのでもう少し頑張ってみ
よう。」という結論に至りました。

継続を前提として資金繰り予測を立てたところ、銀行と大家さ
んの協力があれば何とか資金が回ることが確認できたため、計
画書類を作成して銀行と大家さんのところに出向きました。大
家さんは延滞分の分割支払い、銀行には返済猶予に快く応じて
いただきました。

それから約１年後、売上規模は大きく落ちましたが黒字決算と
なりました。スポンサーからの嫌がらせも徐々に収まってきて
いるようです。社長様は、「この調子でいけば少しずつ債務の
返済ができそうだ。あの時は現状から逃げることばかり考えて
いたが逃げなくて良かった。おそろしい程メンタルが強くなっ
ただけかもしれないが今考えると何てことはない。」と笑って
おられました。

この選択が正しかったかどうかは分かりませんが、倒産しない
というのも一つの選択肢かもしれません。

事業体は変化に対応し、進化・発展を繰り返しながらその命を
つないでいます。一方、進化・発展を続けることは容易ではあ
りません。今回は、ビジネスを進化させるための一つのコツを
お伝えします。

■自社ビジネスに旬を掛け算する！

●例えば、前回号でお伝えした【Ｄ２Ｃ】や【Ｃ２Ｍ】、【ク
ラウドファンディング】を研究してください。一方、自社にお
ける今までの売り方と突合してください。今までの自社の売り
方と、新しい旬のビジネスモデル【Ｄ２Ｃ】や【Ｃ２Ｍ】、
【クラウドファンディング】を掛け算して、自社にとってのこ
れからの売り方を築きあげてください。

●例えば、今までの課金方法（マネタイズ）を確認してくださ
い。一方、旬の課金方法である【サブスクリプション】モデル
を研究してください。その上で、自社にとっての新しい課金方
法にチャレンジしてください。

●例えば、今までの業務フローを確認してください。一方、旬
の【デジタル化】ビジネスモデルを研究してください。その上
で、自社にとってのデジタルシフトを作り上げてください。

●例えば、自社のビジネスの型を整理してください。一方、旬
の【プラットフォーム】ビジネスモデルを研究してください。
その上で、自社ビジネスのプラットフォーム化に取り組んでく
ださい。

…等々

■上記のように、新しいビジネスモデルを創造しましょう。で
きれば、ルールメーカーを目指しましょう。さらに、正しいビ
ジネスの型で世の中に浸透させましょう。

◆１：新しいルール、ビジネスモデルを作り上げた企業は、
『ルールメーカー』として隆々と生きています。

◆２：誰かが作ったルール、ビジネスモデルにいち早く適合し
た企業は、『準ルールメーカー』としてうまく経営できていま
す。

◆３：その他の企業は、昔から存在するルール、ビジネスモデ
ルに従う『ルールの適合者』です。『ルールの適合者』は、そ
のマネージメントやマーケティングが相対的に優れている時に
のみ、一定の規模と利益を享受できます。

優良企業や、特に新規上場を果たすような企業群は、そのほと
んどが『ルールメーカー』又は『準ルールメーカー』です。
ルールの適応範囲の大小にかかわらず、新しいルールを構築で
きた企業群に対して、世間は高い評価を与えます。それが高い
利益率であり、高額な企業価値（時価総額）です。
※ここで言うルールとは、消費者に提供する新しい価値のこと
を指します。企業側から考えると、新しいビジネスモデル、事
業立地を創造することです。今まで世の中に存在しなかった製
品やサービス、提供方法のことです。

企業経営の良し悪しは、そのマーケティングやマネージメント
の上手下手の前に、ビジネスモデルの良し悪しで決まります。
大半の企業は、大きな戦略論である事業立地を含むビジネスモ
デルの議論を放棄して、戦術論であるマーケティングやマネー
ジメントの議論に終始しています。
上記のことを踏まえて、自社の事業立地・ビジネスモデルをし
っかり見直してください。そして、ルールメーカーになってい
ただきたい。中小企業でも、小さなルールの創造者、『スモー
ルルールメーカー』にはなれます。

◎自社ビジネスに旬を掛け算することで、独自のビジネスモデ
ルを創造しましょう。そのためには、旬のビジネスモデルを研
究してください。

どこに給油ポイントがあるか分からないことが経営を困難にし
ています。ガソリンがどれぐらい持つか分からない、どこに給
油ポイントがあり、給油ポイントがあったとしてどれぐらい給
油できるかも分からない、という条件で目的地に辿り着くのは
至難の業です。経営とはそれ程困難な挑戦だと感じます。

目的地に辿り着ける経営者とそうでない経営者の最大の違いは、
言うまでもなく給油（借入）に頼らない自家発電力（利益）を
より多く有しているか否かです。しかし、一切の給油（借入）
を行わずに事業を大きく成長させられることは稀です。そうで
あれば、自社が、「いつ」、「どのような状態であれば」、
「どれぐらいの資金調達ができるか」を知っている方が断然有
利です。

最初の借入可能なポイントは創業時です。創業時の資金調達は
自己資金の2～3倍、かつ2,000万円未満が目安です。よって、
創業までにどれぐらい自己資金を貯めることができるかで資金
調達力が変わります。

次の借入可能なポイントは1期目ないし2期目の決算が終わった
時点、かつ黒字を確保できたタイミングです。裏を返せば創業
から黒字化までの間に借入可能なポイントはありません。創業
融資で調達した資金で黒字化できなければ、新たな融資を受け
られず、事業継続を断念することになります。創業3年以内に7
割の方が事業継続を断念していると言われますが、創業後の給
油ポイントを知らずにアクセルを踏み込みすぎたことが要因の
ひとつだと推測できます。事業を3年以上継続できるかどうか
の最大のポイントは、2回目の資金調達を成功させられるかど
うかです。

3回目以降は売上と利益の成長に合わせて資金調達可能な金額
が決まります。よって、基本的には赤字の場合は資金調達が困
難になります。先行投資をしなければ事業を成長させることは
できませんが、先行投資をし過ぎると赤字になり資金調達がで
きなくなります。そのバランスを取りながら経営のかじを上手
く取ることができるかがポイントです。大変高度な経営センス
を要求されます。

ある日突然資金が不足するという事態に陥らないため、経営の
目的地に辿り着くまでの間、どこでどれぐらいの資金調達を行
うかを書き記したロードマップを作成してはいかがでしょうか。
そのためには、自社がどのタイミングでどれぐらいの資金調達
を行えるかを知ることから始めなくてはなりません。

是非ご相談ください。

■Ｄ２Ｃとは、事例でご説明します。

『ある酒蔵メーカーさんは、酒販店向けの卸事業を続けながら
も、消費者への直販を始めました。YouTubeチャンネル、その他
のSNSを駆使して自社商品の宣伝媒体〔マイチャンネル〕を構築
するための投資を始めました。直販向けの商品は、酒販店での
売れ筋価格帯ではなく、高級品です。また、クラウドファンデ
ィングを活用したブランドの浸透と受注生産体制の構築も目論
んでいます。Ｃ２Ｍを狙っています。』

中間流通やマス広告を活用せずに、エンドユーザーに直接販売
するビジネスモデルを【Ｄ２Ｃ（ダイレクトtoコンシューマー
＝消費者）】と呼びます。スマートフォンやSNSの普及で、こ
のような販売形態が生まれてきました。さらに、【クラウドフ
ァンディング】が、作る前に受注できる機会を提供してくれま
す。モノやサービスを作る前に受注する、このエコシステムが
【Ｄ２Ｃ】の概念を超えた【Ｃ２Ｍ（カスタマーtoマニュファ
クチャー）】という進化版のビジネスモデルを生み出しつつあ
ります。【Ｄ２Ｃ】、いや【Ｃ２Ｍ】こそが、生産者と消費者
（カスタマー）を結ぶ最終到達系になりそうです。

20年前、ＩＴ企業、ドットコム企業と呼ばれる企業が多数輩出
されました。今、ＩＴ企業、ドットコム企業という言葉自体が
死語になりましたが、それはＩＴがスタンダードになったから
です。10年後、【Ｄ２Ｃ】や【Ｃ２Ｍ】という言葉も使われな
くなることでしょう。

【Ｄ２Ｃ】や【Ｃ２Ｍ】のビジネスモデルは、多くの中小零細
企業にチャンスをもたらしてくれます。前髪をつかめる今は、
取り組み始める好機です。

■【Ｄ２Ｃ】モデル成功のポイント！

◆１：自らの媒体（マイチャンネル）を構築するか、インフル
エンサーと連携する！

【Ｄ２Ｃ】は、創業～中小零細企業と相性の良いモデルです。
多大な広告費を使わず、中間流通を飛ばして直接エンドの消費
者とつながりを持てるからです。もちろん容易ではありません。
自らの媒体（マイチャンネル）を構築するか、インフルエンサー
と連携するかが必要です。

◆２：【Ｄ２Ｃ】、正解は【Ｃ２Ｍ】です。最初から【Ｃ２Ｍ】
を狙って下さい！

作る前に受注する、カスタマー（顧客）を先に創造する【Ｃ２
Ｍ】は、【Ｄ２Ｃ】の進化版、最終到達系です。【クラウドフ
ァンディング】を研究してください。ここに有効な解がありま
す。

■自社に当てはめて考えてみましょう。

『当社は、●●向けの卸事業を続けながらも、消費者への直販
を始めました。YouTubeチャンネル、その他のSNSを駆使して
自社商品の宣伝媒体〔マイチャンネル〕を構築するための投資
を始めました。直販向けの商品は、●●での売れ筋価格帯では
なく、高級品です。また、クラウドファンディングを活用した
ブランドの浸透と受注生産体制の構築も目論んでいます。Ｃ２
Ｍを狙っています。』

◎３年後の成功に向けて勉強と投資を始めましょう。

コロナウィルス感染拡大の影響により赤字になる関与先様が増
加しています。しかし、多くの関与先様はコロナ関連融資を積
極的に利用し、向こう１年程度は持ちこたえられるキャッシュ
を事前に確保できているため、金融機関も今回の赤字に限って
は大目に見てくれています。

本来利益は大変重要ですが、このような状況下においては、利
益よりもキャッシュフローを重視した方が経営は楽になるかも
しれません。

月額３万円程度の利用料を売上高とするＡ社とＢ社があります。
Ａ社は普通に毎月３万円を受け取っていますが、Ｂ社は初月に
６か月分の１８万円を一括で受け取っています。Ａ社は毎月の
資金不足を補てんするため資金繰りに奔走していますが、Ｂ社
は先取りした６か月分の売上代金で人件費等の支払に充ててい
ます。Ａ社とＢ社は同じビジネスモデル、同じ売上高ですが、
資金繰りの状況は全く違います。

あるソフトウェアを受託開発しているＡ社と、パッケージ化し
て商品にしたＢ社があります。Ａ社の受託開発期間は平均３か
月ですので代金を受け取れるのは最大４か月後となり、その間
の人件費の立替に苦労しています。一方のＢ社は基本機能をパ
ッケージ化しているため納品した時点で売上を立てることがで
き、翌月には売上の代金を受け取れます。Ａ社は黒字ですが資
金繰りは厳しく、Ｂ社は将来のために開発費を先行投入して赤
字になっているにも関わらず資金繰りに余裕があります。

ある機械を自社割賦で販売しているＡ社と、リース会社と提携
してリース販売しているＢ社があります。Ａ社は原価相当額を
一括で受け取った後、利益部分を１０回の分割払いにしていま
すが、原価部分の一括払いがネックとなり営業面で苦労するう
え、利益は後からの回収となるため資金繰りに苦労しています。
一方のＢ社は全額リースで販売できるため、営業面でハードル
がＡ社よりも低く、さらに一括で代金の回収ができるため資金
繰りにも苦労することがありません。

コロナ禍の影響により世間的には赤字を容認する雰囲気があり
ます。経営状況を無理して良く見せる必要がないのであれば、
利益率は良いが取引条件の悪い売上より、利益率はそこそこで
もキャッシュフローの良い売上を優先して獲得する方が資金繰
りは改善されます。

コロナ禍の真っただ中、悩み多き日々を過ごしておられる経営
者も少なくありません。鳥の目発想で大局的な視点で考えてみ
ましょう。

『三年前にはじめて、創意工夫を重ねながら積み上げてきたこ
とが、最近やっと成果をもたらしてきた。』以前セミナーに登
壇されたある社長様のお言葉です。事業の推移を年表で解説い
ただきましたが、その年表には、過去数十年の歴史が刻まれて
いました。

・何かを始めて、なかなかうまくいかないけれどもジタバタし
ながらものにした。
・時には、腹を決めてやめた。
経営者としての胆力が見えてきました。
まさに、上手く行く経営を実践されておられます。

今日の成功は、昨日の努力の成果ではありません。
今日の成功は、先月の努力の成果でもありません。
成功の定義と度合いによりますが、少なくとも三年程度以上前
からの努力の成果です。

■成功した結果のみに着目してはいけません。大切なのは成功
までのプロセスです。

成功談を学ぶことは大変有益です。ただ、学ぶべきは、その結
果ではなくプロセスです。

・成功の陰にある苦労談、あまり触れられませんが察して想像
しましょう。
・成功で得られる果実ではなく、成功のために流した汗の量を
察して想像しましょう。
・成功者の今の姿ではなく、成功するまでの頑張る姿を察して
想像しましょう。

■貴社が、過去から積み上げてきた事柄の進捗はどうですか？

・芽が出てきましたか？
・育てていますか？
・うまく成長していますか？
・改善すべき事を改善できていますか？
・ルーチンの繰り返しになっていませんか？
・放置していませんか？

■三年後に向かって、新たに取り組むべきことは何ですか？

・三年後のために、新たな種まきは出来ていますか？
今日始めるから三年後の果実を手にできます。始めて継続でき
ない人は、一生涯果実を手にできません。

■事業や人生は積み上げです。

・先月より今月は、ほんの少し良くなっているように思える。
・昨年より本年は、少し良くなっている。
・三年前より本年は、確実に良くなっている。
・十年前と本日では、雲泥の差である。
このような積み上げの事業や人生を目指したいものですね。

■決めましょう。トップの仕事です。

・始めることを決めましょう。
・続けること、やり遂げることを決めましょう。
・止めることを決めましょう。

■種をまきましょう。トップの仕事です。

緊急度は低いが重要なことこそトップの仕事です。収穫は現場
に任せても、種をまくことはトップにしかできない仕事です。

・三年後の収穫のために、今まくべき種を決めましょう。
・二年後の収穫のために、昨年まいた種を育てましょう。

■歴史と未来を整理してみましょう。

・過去十年から、十年後までの事業の、人生の流れを整理して
みましょう。
・いつ、何を始めて、何を続けて、何を止めて、何が収穫でき
たか？
・今、何を継続していて、何を始めようとしているか？何を止
めようとしているか？

これこそが、経営の歴史そのものです。大局観で大雑把に作っ
てください。自社の、自分の人生の総括とこれからの指針にな
ります。

コロナウィルスの感染拡大により、初めて融資取引を開始した
経営者様も多くいらっしゃるようです。初めて融資を受けると
きはもちろん、既に融資取引のある経営者様でも、明確に戦略
を持って金融機関を選んでいる方は多くありません。

金融機関選びのポイントを解説します。地域により目安となる
年商規模が変わる可能性はありますが、年商に応じて金融機関
を選ぶことをおすすめします。

■　創業から年商３億円程度までのステージ
・日本政策金融公庫
・保証協会保証付き信用金庫、信用組合からの融資
・信用金庫、信用組合からのプロパー融資

■　年商３億円程度から年商１０億円程度までのステージ
・日本政策金融公庫
・保証協会保証付き信用金庫、信用組合、地方銀行からの融資
・信用金庫、信用組合、地方銀行からのプロパー融資

■　年商１０億円超のステージ
・日本政策金融公庫
・保証協会保証付き信用金庫、信用組合、地方銀行、メガバン
クからの融資
・信用金庫、信用組合、地方銀行、メガバンクからのプロパー
融資

審査の難しい順で並べると、最も融資を受けやすいのは日本政
策金融公庫、次に保証協会保証付き融資、続いて信金信組プロ
パー融資、地方銀行プロパー融資、メガバンクのプロパー融資
となります。

資金戦略上最も重要なポイントは「保証協会保証付き融資をど
この金融機関で利用するか。」です。保証協会とは、その名の
とおり保証をする機関であり、直接融資をすることはありませ
ん。しかし、保証協会の保証があれば、例え創業したばかりの
企業でもメガバンクから融資を受けることができます。金融機
関にとって保証付き融資は安全性の高い魅力的な融資であり、
利用者はどこの金融機関でも保証協会の制度を利用できます。

メガバンクからプロパー融資を受けられる基準にない企業が、
保証付き融資をメガバンクで利用したケースを考えてみます。
メガバンクとの関係は、あくまでも保証付きが前提ですので、
いざと言う時にプロパー融資をお願いしても門前払いです。
その時に慌てて信金信組に駆け込んでも、初めてお付き合いす
る相手にいきなりプロパー融資を出す可能性は低くなります。
また、信金信組の立場からすると、「メガバンクが安全性の高
い保証付き融資なのに、なぜうちだけがリスクの高いプロパー
融資を出さなくてはならないのか？」となります。

違った見方で検証します。貴社は年商３億円の企業と仮定しま
す。超大手企業をメインの取引先としているメガバンクからす
ると、貴社はあまり重要では無い顧客となります。形式上の担
当、もしくは担当すらつかないこともあります。一方、地域密
着型で比較的小規模の事業者を取引先としている信金信組では、
貴社は重要な顧客として迎え入れられる可能性があります。エ
ース級の担当がつきプロパー融資も含めて資金面を支えてもら
える確率が高まります。

資金戦略のポイントは、いかに早いステージでプロパー融資を
調達できるかどうかです。いきなりプロパー融資を受けられる
ケースは少なく、一般的には保証付き融資からスタートして信
用を積んだ後、少しずつプロパー融資を受けられるようになる
流れです。保証協会の保証枠には上限がありますので、プロパ
ー融資を念頭において、その枠をどこの金融機関に割り当てる
かが重要です。

■利益を出せている会社様には特徴があります

１．『競合しない』ビジネスを構築できています。
２．『利益を確保できる』利益率が設定されています。
３．『安売りをしない』との決意が固いです。
４．『売上至上主義』ではありません。

また、これらの基本ルールを死守するための勉強に熱心に取り
組んでおられます。

◆競合しない！

競合を出来るだけ回避する、ビジネスを設計する時に最初に考
慮すべき事柄です。同じような商品・サービスを同じように売
っていても、上手く行かないのは当然です。違う商品・サービ
スを、違う売り方で、店舗ビジネスでは違う場所で売る、この
原理原則をしっかり確認しましょう。競合の真ん中で戦う、ど
んなに頑張り続けても上手く行かない（売れない）のはこのた
めかもしれません。

◆利益を確保する！

利益を確保する、ビジネスを設計する時に極めて重要な視点で
す。同じ投資をして、同じ経費で、同じ売上を上げても、その
粗利益率が３０％か４０％か５０％か、この違いは利益に格段
の差をもたらします。その後の経営が大きく変わります。儲か
らない利益率を設定したがために、どんなに頑張り続けても上
手く行かない（利益が出ない）のはこのためかもしれません。

◆安売りをしない！

安売りをしない、販売戦略から安売りの発想を捨ててください。
売上をいくら伸ばしても、その価格を割り引いてしまっては何
の意味もありません。１０％の値引きは、最初から利益を１０
％放棄することと同義です。忙しいのに儲からない状況「繁盛
貧乏」に陥るのは、安売りをするから、または、そもそも値決
めが安すぎる（※当初から安売り状態）からかもしれません。

◆売上至上主義に陥らない！

売上ではなく、利益を優先して求めて（管理）ください。「い
くら売れそうか？」「いくら売れた？」ではなく、「いくら利
益が出そうか？」「いくら利益が出た？」で管理してください。
社長は「売上」ではなく「利益」を求めてください。赤字に陥
るのは、そもそも「利益」を最初から求めて（管理）いないか
らかもしれません。

○上手く行かない経営を行っている会社は、案外単純です。上
記の様な基本を外しているからです。軌道を修正してください。
○そもそも上記の基本を外したプラン？で創業を企てる創業者
様も少なくありません。見直してください。

■『経営の方針』、その要諦は『繁盛貧乏に陥らない』ことで
す。再度ご確認ください。

◆力相応オンリーワンを目指す。
→どこにでもあるネタをビジネスにしない。一工夫、二工夫…

◆低粗利益率のビジネスは行わない。
→粗利益率３０％未満はおすすめしない。小資本企業には難解
です。

◆価格を売るための道具に使わない。
→安売りはしない。

◆売上至上主義に陥らない。
→売上よりも利益を優先する。