2020年度は企業にとって大変厳しい年となりました。夏以降
は赤字で決算を締める企業が増えており、コロナウィルス感染
拡大の影響の大きさを痛感しています。この状況は今年で終わ
った訳ではなく、現在進行形で来年も引き続き対処が必要です。

コロナ対策融資、補助金や助成金により、赤字であっても即倒
産という状況ではないと思いますが、手元現預金が日々減少し
ており、追加融資を受けられるかどうかが気になっている社長
様も多いのではないかと感じます。

コロナ関連融資は政府の政策であり企業の救済が目的です。し
かし、金融機関は返済原資のない赤字企業に融資をし続けるこ
とに葛藤があるようです。数年以内に業績が確実に回復する見
込みがあれば、現在を乗り切るための融資を出すことは問題あ
りませんが、回復の見込みがない企業に延命のための融資を出
してしまえばモラルハザードになるためです。

実際に、当初は比較的審査が緩く、多くの企業がコロナ関連融
資を受けることができましたが、コロナウィルスが落ち着くに
したがって、審査もだんだん厳しくなっています。追加融資は
もっと厳しく選別されることが予想されます。

では、金融機関は、追加融資をする企業としない企業をどのよ
うに選別するのでしょうか。様々な視点で検証されるとは思い
ますが、やはり外部環境への適用努力状況が大きなポイントに
なるはずです。

赤字の決算書を提出し、業績の回復はコロナ次第、苦しいから
とにかく助けて、というスタンスはもう通じないと思います。
外部環境を踏まえ、自社がどのような企業努力を行ってきたか
が問われます。

具体的には、経費の削減努力、新たな売り方への挑戦、新たな
商品やサービスの開発などが審査の判断材料になります。利益
は出ないまでも、新たな商品やサービスの売上が立っていたり、
引き合いが増えていたりすれば、業績の回復見込みありとして
追加融資を受けられる可能性は高まると思います。

…前回からのつづきです。

自社の経営をより良くするためには、今のビジネスモデルに新
しいアイデアを付加することが一つの道です。そのためには、
様々な経営の法則を一つでも多く頭に入れてください。
経営者として知っておくべき知見は星の数ほどありますが、ほ
んの一部を紹介します。

■コントロールするのか？適合するのか？（ＳＰ経営協会）

○経営の対象には…
◆１：コントロールできる事
◆２：頑張ればコントロールできる事
◆３：コントロールできない事
の三つがあります。

○経営を安定・成長させるためには…
◆１：コントロールできる事を完全にコントロールする事
◆２：頑張ればコントロールできる事をできるだけコントロー
ルする事
◆３：コントロールできない事には、できるだけ適合する事
※特に、時流には積極的に身を預けるぐらい適合する事が重要
です。絶対に逆らってはいけません。

コントロールできる事をコントロールしない事を『放漫経営』
と呼びます。頑張ればコントロールできる事をコントロールし
ない事を『怠慢経営』と呼びます。コントロールできない事を
コントロールしようとする事を『独り善がり経営』と呼びます。
さらに、時流に逆らう経営は『最も愚かな経営』です。

■低粗利益率のビジネスは、小資本企業には不向きです。
（ＳＰ経営協会）

粗利益率は外部との関わり度合いで決まります。
粗利益率２０％、これはエンドユーザーに届くまでの役務・価
値の内の、８０％は自社以外が担っている・生み出しているこ
とを意味します。同様に、粗利益率５０％はその関わり度合い
が５０％、粗利益率１００％はそれが１００％であることを意
味します。

◆粗利益率１００％が必ずしも優ではありません。
粗利益率１００％とは、ユーザーに商品やサービスを届けるま
でに、他人の力を借りないことを意味します。良く言えば自前
主義、悪く言えば協業ができない、故に、一般論として粗利益
率１００％のビジネスは大きくなりません。

◆一方、低粗利益率のビジネスは、小資本企業には不向きです。
低粗利益率のビジネスは、大資本家向けです。他人の知恵と、
自身の資本力・資金力をうまく活用して利益を上げます。金融
業や商社がこれに該当します。

小さな資本しか持ち合わせていない中小・零細企業や独立開業
者は、「金は無いけど知恵を使う」ビジネスを行っていかねば
なりません。その多くを他人の力に頼る低粗利益率ビジネスで
成功することはできません。極めて難解です。
小資本企業にとっての適正な粗利益率とは…（感覚論で恐縮で
すが、最低でも）４０％以上を目指してもらいたいと思ってい
ます。

…次回につづく

●まさかのコロナショック、大変ご苦労されておられる経営者
様も少なくないはずです。それでも、明るい未来に希望を持っ
て、日々精進していこうではありませんか。

本年もお世話になりました。良い新年をお迎えください。
感謝・合掌

コロナ融資を受けた企業様は、その後の業績確認のため、試算
表の提出を求められ始めているのではないでしょうか。

ある関与先様から、「金融機関から試算表の提出を求められた
が、融資金の一部を個人的な支出に充ててしまっているため提
出したくない。断ることはできないか？」というご質問があり
ました。

試算表の提出を拒んだからと言って融資金を引き上げられたり
することはもちろんありません。しかし、提出を拒むことにポ
ジティブな理由はありませんので、金融機関の担当者はネガテ
ィブに捉えることは間違いありません。

まずは、試算表の提出を依頼してきた金融機関の担当者に、試
算表が必要な理由を率直に聞いてみました。回答は「保証協会
に売上高の報告をするため」とのことでした。

よって、「試算表がまだ出来ていないため、売上高だけ集計し
て提出すればよいか」と確認するとそれでよいとのことです。
何かを調べたいのではなく、報告が必要なので単純に仕事とし
てやっているという感じでした。

仮に試算表の提出が必須だという回答だった場合はどうするべ
きでしょうか。ありのままを提出し、個人的な支出に流用しな
くてはならない理由があったならそれを説明し、理由がなけれ
ば真摯に反省し、決算までには個人的な支出分を会社に戻す努
力をすることをお約束するのが正解だと思います。

試算表の提出（業績の報告）は金融機関との最良なコミュニケ
ーションツールです。金融機関に対して負い目がある時は、試
算表の提出を依頼してきた担当者に対して、「そんなことに対
応している暇はない。」などと攻撃したり、不機嫌な態度をと
ったりする経営者もおられます。不安や保身から取ってしまう
行動だと思いますが何のプラスにもなりません。

金融機関とは信頼関係を構築できないとお考えの経営者様も少
なからずいらっしゃいますが、必ずしもそうではありません。
もちろん、一朝一夕に構築できるものではありませんが、良い
ことだけでなく、悪いことも報告して相談することが関係構築
の第一歩になります。

…前回からのつづきです。

自社の経営をより良くするためには、今のビジネスモデルに新
しいアイデアを付加することが一つの道です。そのためには、
様々な経営の法則を一つでも多く頭に入れてください。
経営者として知っておくべき知見は星の数ほどありますが、ほ
んの一部を紹介します。

■勝ち組企業は集中し、負け組企業は分散する。
（ＳＰ経営協会）

もう一度「集中・絞り込み度合い」を再考してください。成熟
し過当競争状態にある日本のマーケットにおいては、勝ち組は
集中し、負け組は分散しています。その原因は、自社顧客の定
義の仕方に起因しています。自社の顧客をしっかりと決め込ん
で、その顧客のみの満足度を追及する施策を充実させてくださ
い。

◆勝ち組企業の絞り込み戦略は…
・「強みに特化した品揃えをする」との信念を持っています。
・「品揃えは少ない方がよい」と思っています。
・「必要な時間帯のみ営業する」との意思を持っています。
・「営業時間は短い方がよい」と思っています。
・「顧客の要望は選別して聞き入れよう」と考えています。
勝ち組企業は、適度な自己都合主義を貫いています。自社がで
きることをしっかり認識できています。得意なこと、取り組む
べきことに特化して、それを求める顧客のみを自社の顧客と定
義しています。限定した顧客に対して、優良なサービスを提供
できています。
※適度な自己都合主義とは、本来の自社の顧客（マイノリティ
ー）のみを対象にすることです。

◇負け組企業は分散しています。
・「できるだけ幅広く品揃えする方がよい」と考えています。
・「品揃えは多い方がよい」と思っています。
・「できるだけ長時間営業する」との意思を持っています。
・「営業時間は長い方がよい」と思っています。
・「顧客の要望はできるだけ受け入れよう」と考えています。
負け組企業は過度な客指向主義に陥っています。自社ができる
こと・なすべきこと、そして、そのサービスの提供相手である
顧客の見極めが不十分です。戦略なきサービスの充実？は、底
なしの過度な客指向を招き、自社の経営体としての疲弊を招き
ます。
※過度な客指向とは、本来自社の顧客でない対象（マジョリテ
ィー）にまで気を使うことです。

■勝ち組企業と負け組企業の価格戦略は真逆です。
（ＳＰ経営協会）

◆勝ち組企業の価格戦略は…
・「価格を売るための道具には使わない」との信念を持ってい
ます。
・「価格が安くても売れるわけではない」と思っています。
・「価格は、できるだけ高く設定すべき」と思っています。
・「（仮に）高すぎて売れないことが有っても仕方ない」と思
っています。
・「薄利で売るよりも、売れない方がよい」と考えています。
※うまくいけば、たくさん売れて儲かる「繁盛高収益」の状態
になれます。利益で次の投資ができ、さらなる成長を目指せま
す。うまくいかなければ、「閑散貧乏」の状態です。やり直せ
ます。

◇負け組企業の価格戦略は…
・「価格（安売り）を売るための道具」だと思っています。
・「価格は安い方が売れる」と思っています。
・「価格は、できるだけ安めに設定するべき」と思っています。
・「価格が高すぎて売れない」ことを過度に嫌います。
・「売れないより、薄利でも売れた方がよい」と考えています。
※うまくいってたくさん売れても「繁盛貧乏」に陥ります。儲
からないのに忙しい状態でバランスしてしまいます。後は頑張
って・頑張り続けて…現状維持が関の山です。

価格に対する二つの潮流があります。モノやサービスを安く買
おうとする潮流に巻き込まれることは得策ではありません。も
う一つの潮流、「良いモノ・必要なモノが欲しい。対価は払う」
に乗せましょう。気を付けてください。前者の潮流の方が目立
っています。後者は静かに流れています。
もう一度「価格戦略＝値決め」を再考してください。
「価格戦略＝値決め」は、経営成績の良し悪しに甚大な影響を
与えています。勇気をもって「価格戦略＝値決め」をご再考く
ださい。ズバリ値上げを実行してください。

…次回につづく

ある社長様との会話です。起業３年目で従業員は７名いるが社
会保険に加入できていない。加入したいと思うが遡って社会保
険料を支払うとなると１００万円を超えてしまう。資金繰りが
厳しく税金も遅れながら払っているので加入はとても無理だと
おっしゃいます。

目先のお金がないので社会保険に入れない、目先の税金が払え
ないので利益がだせない等は悪循環の始まりです。時が過ぎれ
ば過ぎるほど深みにはまっていきます。早期の解決が必要です。

社長様は、社会保険料を払えるようもう少し頑張って売上を増
やさないといけないとおっしゃいますが、よく聞けば利益は出
ているようです。さらにお聞きすると、売上の入金が翌々月で
人件費の支払いが先行しているにも関わらず、借入をしていな
いことが分かりました。

借入をしない理由をお聞きすると、借入はしたいと思うが、忙
しいし借り方も分からないのでずるずると今日に至っていると
の回答です。借入さえすれば簡単に解決できる問題を先送りし
て、日々資金繰りに苦労し、リスクを抱えている現状は本当に
危険です。

現在の取引条件であれば、問題の解決方は売上の増加ではなく
借入です。社長様は、売上が伸びているので今月さらに１名を
増員するとおっしゃっていましたが、売上増に対応するために
人件費を増やせば資金繰りが余計厳しくなってしまいます。

借入をすれば資金繰りは楽になるかもと思いながら、忙しいか
ら、よく分からないからと日々過ごしておられる社長様は、次
のようなリスクが表面化する前に資金調達に動きましょう。

・社会保険に加入しないことで罰則を受けるリスク
・社会保険に加入しないことで従業員から訴えられるリスク
・税金を減らすために無理な利益圧縮を行い税務署に指摘され
るリスク
・帳簿上の業績が悪いために借入ができないリスク
・社会保険料の不払いにより法人税が増加するリスク

弊所では資金調達のご支援を行っています。
是非ご相談ください。

…前回からのつづきです。

自社の経営をより良くするためには、今のビジネスモデルに新
しいアイデアを付加することが一つの道です。そのためには、
様々な経営の法則を一つでも多く頭に入れてください。
経営者として知っておくべき知見は星の数ほどありますが、ほ
んの一部を紹介します。

■儲かる会社にするためには…（ＳＰ経営協会）

１．売上が伸びても、原価や販管費がそれほど伸びないビジネ
スモデルにする。

○売上が伸びても、原価や販管費がそれほど増えない会社は高
収益企業になります。

・売上が伸びた時、原価が比率として下がる、スケールメリッ
トを享受できるビジネス
・売上が伸びた時、追加の原価をあまり必要としないコンテン
ツビジネス
・売上が伸びた時、販管費があまり増えない非労働集約型ビジ
ネス
・原価や販管費の伸びに比して、単価が高いビジネス

○一方、売上が伸びる時、原価や販管費が売上の伸びに追従し
て膨らむビジネスは高収益企業には成り得ません。

２．売上高・粗利益・販管費、この三つのバランスを計り、タ
イミングよく三つの関係を見直すための経営管理を確実に行え
ている会社は利益を出せます。

仮に同じ戦力で事業を行っても、その「ビジネスモデルや事業
立地」（どのようなビジネスを、どのように行うか？）によっ
て結果は大きく変わります。雲泥の差です。社長は、常に自社
の「ビジネスモデルや事業立地」を磨き込むことに最善を尽く
さねばなりません。また、「進め方の程度加減」を計らねばな
りません。これが経営管理です。
正しい目標「ビジネスモデルや事業立地」に向かって、「進め
方の程度加減」を計りながら経営を進めていく指揮官が社長で
す。

■強烈な当事者意識は社長に必要な資質の一つ目です。
（ロバート・シュラー氏）

社長に必要な資質をひとつだけあげるなら、私は当事者意識を
選びます。社長には強烈な当事者意識、たとえ何が起きても、
それが不条理や不運であっても、その運命も含めて１００％自
分の責任と瞬時に思えるそれが必要です。

◆以下、アメリカの著名な牧師、ロバート・シュラー氏の言葉
を著書から引用します。

・もしこれが駄目なら、他にどんな方法があるかを検討しよう。
すべての可能性を調査しよう。
・自分のゴールまでの道、あるいはもう一つの残された道や可
能性を自分で決定しよう。
・自分の決断に責任をもとう。
・自分の運命に責任をもとう。
・自分はあやつり人形ではない。単なるスーパーコンピューター
をはるかに越える魂をもった生き物が、己の意志で判断する、
これが人間というものだ。そして、これがリーダーシップだ。
自分のことは自分で考えよう。
・必要があれば、自分の精神構造や情緒パターンも積極的に変
えていこう。
・リーダーシップを、他人やほかの権力に売り渡すのはやめよう。
・消極的な思考に負けて、自己決断の責任を放棄するのはやめよう。
・いちばん先頭に立とう。自分の人生のリーダーは自分なのだ。
・権力におびえて、逃げ出すのはやめよう。
・いつまでも自分の魂の航海のキャプテンでいよう。席を離れ
たすきに、誰かが舵を奪い取って、あなたの肉体や心や永遠
の魂まであやつってしまうことのないように注意しよう。

■Ｉ型社長ではなくＴ型社長に…専門性の他に幅広い知見を！
（ＳＰ経営協会）

◆Ｉ型社長…ある分野のスキル・専門性のみを有する社長
◆Ｔ型社長…ある分野のスキル・専門性に付加して、幅広く経
営に関する知見を有する社長

○技術のみでは経営はうまくいきません。

・優秀な設計技術者でありながら、経営がうまくいかない社長
がおられます。
・優秀なパティシエでありながら、経営がうまくいかない社長
がおられます。
この様な例は枚挙にいとまがありません。

○設計事務所の経営がうまくいくためには、二つの条件が必要
です。

１．設計技術が優れていること。
２．設計事務所の経営力が優れていること。

○同様に、ショップ経営がうまくいくためには、二つの条件が
必要です。

１．パティシエとしての腕が良いこと。
２．ショップの経営力が優れていること。

１．のみ優れた社長は、冒頭のように、技術は優秀でも経営は
うまくいきません。考えてみれば当たり前で、設計技術を持ち
合わせていないのに設計事務所を開業する社長は居ません。ま
た、製菓技術を習得せずにショップを開業する社長もいません
が、経営に関しては全く事前勉強することなく、かつ、経営を
始めても学ばない社長も少なくありません。故に、２．に関し
ては生涯素人のままの状態で社長を続けることになります。経
営がうまくいかないはずです。

○Ｉ型社長ではなくＴ型社長を目指してください。
中小企業、特に創業期や創業初期においては、その代表者のス
キル・専門性がその会社のすべてです。このスキル・専門性の
度合いで、その事業の成否の半分は決まります。一方、企業経
営を行うためには、スキル・専門性の他に、企業経営に関する
知見が必要です。

…次回につづく

持続化給付金の申請期限が令和3年1月15日に迫っています。
申請がまだの方は、受給漏れがないよう今一度要件を確認して
ください。

■ 給付対象要件の確認
まず、決算書ファイルに綴られている「法人事業概況説明書」
で前年度の月別売上高を確認します。今年度の売上高が前年度
と比較して50%以上減少している月があれば申請の要件を満
たしています。

■ 必要書類の準備
申請には下記資料が必要になりますので事前に用意しておきま
す。webサイトから申請しますので、最終的にはPDFにしたり
写真を撮ったりするなどしてデジタルデータに変換する必要が
あります。
１．確定申告書別表一（1枚）
２．法人事業概況説明書（2枚）
３．法人税及び地方法人税のメール詳細（1枚）
⇒１～３は通常決算書ファイルに綴られています。但し、３は
確定申告書に税務署の受付印がある場合は不要です。
４．売上が減少している月の証拠資料
⇒経理ソフトから出力した売上元帳、エクセルで作成した売上
データ、手書きの売上帳などで問題ありません。但し、何年何
月の売上高であるか明確に分かるようにしておきましょう。
５．通帳の表面と見開き1，2ページ面のコピー
６．運転免許証など本人確認書類

■ 申請
https://jizokuka-kyufu.go.jp/form/top_register.html にア
クセスし、仮登録から本登録を行い申請フォームから申請しま
す。申請フォームに従って設立年月日や資本金の額などの基本
情報を入力するだけですので、比較的短時間で申請可能です。

…前回からのつづきです。

自社の経営をより良くするためには、今のビジネスモデルに新
しいアイデアを付加することが一つの道です。そのためには、
様々な経営の法則を一つでも多く頭に入れてください。
経営者として知っておくべき知見は星の数ほどありますが、ほ
んの一部を紹介します。

■成長限界の法則（ＳＰ経営協会）

経営者の器量と余力の有無が成長限界を決めています。事業体
は余力がなくなると停滞します。

◆総論として…
経営者の能力や想いの限界で成長は止まります。

○経営者は、自身の器量を大きくするための活動を続けなけれ
ばなりません。より上位の世界に対する知見の習得、師と友作
りです。同位以下との交流に明け暮れると、自身の器量を磨く
ことはできません。居心地の良い同位とのみ群れることが最悪
です。
○成長を望むならば、成長に対する願望を持ち、具現化するた
めの情報やスキルの習得に当たらねばなりません。想いの有無・
強さは、事の成否に大きな影響をもたらします。

◆各論として…
余力がない状態でバランスすると成長は止まります。
継続的な成長のためには、収益余力と資金余力が必要です。こ
れらを原資にして、経営者としての時間を確保する、人材を確
保する、開発を行うことが必須です。

◇余力を作るためには…

１．経営者として発想を転換してください。
器量を大きくするための生き方・努力、ライフスタイル自体も
変えねばならないかもしれません。

２．絞り込んでください。（Simple化）
力以上に広がってしまった事業領域・商品構成…等々を絞り込
んでください。分散は、事業体としての力を削ぎ、生産性の悪
化の元凶です。すべての余力を奪ってしまいます。

３．値決めを再考してください。（Profitable化）
安売りを止めて、高価格路線への転換を図ってください。価格
政策のミスは、資金余裕と収益余力をすべて奪ってしまいます。
場合によっては思い切った値上げを断行してください。停滞は
余力がないことの証です。さらなる成長のために余力を取り戻
してください。上記の三つに取り組んでください。

※継続的に成長できる事業体は、20％近い営業利益を上げてい
ます。この余力が成長の原資になっています。逆に考えると、
薄利の状態での成長は破綻の危機を招きます。薄利での拡大は
危険です。

■「経営は当たり前が難しい」（松下幸之助氏）

「いちばん危険なのは社長」社長の判断ミスは命取り、とおっ
しゃっています。「…雨が降れば傘をさすというようなことは
だれでも知っています。傘もささずにぬれ放題というものは、
よほど奇矯な人でもなければやりません。ところが、商売や経
営のこととなりますと、これがなかなか当たり前にはいかなく
なります。私心にとらわれて判断を誤り、傘もささずに歩きだ
すようなことを、しばしばしがちです。…」／「経営のコツこ
こなりと気づいた価値は百万両」ＰＨＰ文庫・松下幸之助氏著

・利益が見込めないお店を出店しようとする社長様は少なから
ずおられます。
・本業不振で大きな赤字に転落して、返済猶予を受けながらも、
余剰人員の削減も行わずに、長期間粘り続ける社長様がおられ
ます。長年かけて蓄えた資産の底も見えてきました。
・門外漢の新規事業に大きな投資をして、上手く行かずに途方
に暮れる社長様もおられます。

経営者は、時に「傘もささずに歩きだす。」こんな判断をくだ
します。「商売や経営のこととなりますと、これがなかなか当
たり前にはいかなくなります。」ということでしょうか。

「…もし社長がちょっと見積もりを誤ったら、パーッと百億円
ぐらいは簡単に損してしまう。だから、会社にとっていちばん
危険なのは、社長だということになる。…」
〔松下幸之助氏・経営語録〕

■融資を受けるための数値計画作成のコツ
（銀行融資プランナー協会）

売上目標が大きすぎると、その蓋然性の説明に苦慮します。売
上目標が小さすぎると、その借入の返済ができません。
※自社の事業を広く世に問う、このような状況の事業（数値）
計画ではなく、金融機関向けの計画書を想定しています。

創業融資や設備投資、新店出店時の融資を受けるためには、金
融機関に提出する数値計画の作成が必要です。どのような計画
を作成するのか、コツをお伝えします。
売上目標が大きすぎると、その蓋然性の説明に苦慮します。一
方、売上目標が小さすぎると、その借入の返済ができません。
銀行融資プランナー協会の推奨する財務部長として当事務所が
作成する数値計画は、融資金額を返済するために必要な（返済
後）損益分岐点売上を基準にした資金繰り計画書です。資金が
適切に回るように逆算して作ります。単に融資のためだけの計
画にはなり下がりません。社長様に対して、最低限必要な売上
を示唆する目標計画としての役目を果たしています。

…次回につづく