企業には導入期、成長期、成熟期、衰退期というライフサイク
ルがあります。各段階に応じた適切な借入戦略を立てることが、
健全な経営につながります。飲食店を例に、ライフサイクルご
との借入の考え方を見ていきましょう。

■　導入期：成長の土台をつくる借入
導入期の借入は、将来の成長に向けた投資です。例えば、500
万円の自己資金だけでなく、1,000万円の借入を加えて1,500
万円で店舗をオープンすれば、より大きな成長が期待できます。
ただし、借入額に見合う収益を上げられるかどうかが重要です。
５～７年後の目標規模を明確にイメージし、それに見合った借
入額を設定しましょう。1,000万円を７年で返済するなら、７
年以内に1,000万円以上の剰余金を生み出せる成長曲線が必要
です。

■　成長期：拡大を支える借入
成長期には、事業拡大に伴う運転資金需要が高まります。飲食
業以外の業種では、売上債権や在庫など、資産の増加に伴い借
入も増加します。成長に応じて増加する運転資金の借入は、比
較的リスクの少ない借入です。積極的に活用しましょう。
一方、２店舗目の出店など、新たな設備投資のための借入は慎
重に検討しましょう。導入期の借入が順調に返済できているこ
とが前提です。返済が滞っている場合、予定通りの成長が実現
できていない可能性があります。

■　成熟期：借入の見直しと返済
成熟期は利益を享受する時期であり、新たな借入需要は通常あ
りません。この時期に資金繰りが厳しい場合、成長曲線が予定
通りではない可能性があります。
成長の踊り場なのか、衰退期に向かう兆候なのか、慎重に見極
める必要があります。必要に応じて、リスケジュールなどの対
応を検討しましょう。

■　衰退期：慎重な判断が必要な借入
衰退期には、事業規模の縮小に伴い借入も減らしていくのが基
本です。ただし、店舗のリニューアルや商品改良により第２の
成長を目指す場合は、新たな借入を検討することもあります。
しかし、衰退期の追加投資は創業時よりもリスクが高いとされ
ます。慎重な判断が必要で、引き際を見誤ると最後に大きな借
金を抱えてしまう可能性もあります。

企業にはライフサイクルがあり、山を登った後には必ず下り坂
があることを念頭に置く必要があります。自社の現在の位置と
目指す成長曲線を常に意識し、それに合わせた借入戦略を立て
ることが重要です。

適切な借入は企業の成長を後押ししますが、過剰な借入は経営
を圧迫します。ライフサイクルの各段階で、借入の必要性と返
済能力を冷静に判断し、健全な財務体質を維持しながら成長を
目指しましょう。

ダイナミックプライシング（動的価格設定）は、需要と供給に
基づいて価格をリアルタイムで変動させる価格戦略です。ホテ
ルの予約サイトで、日々変動する価格を見ても違和感を持つ方
は少ないでしょう。ツアー旅行の出発日毎の変動料金について
も同様です。繁閑の差の大きい事業体には有効な戦略です。

■ダイナミックプライシングに関するいくつかの業界での実践
例を紹介します。

◆１．航空業界
航空業界では、需要の変動に基づいて航空券の価格がリアルタ
イムで変動します。例えば、休暇シーズンや連休前には、需要
が高まるため価格が上がります。一方、需要が低い時期や日に
は、価格が下がります。これにより、航空会社は利益を最大化
しつつ、座席の空きを最小限に抑えています。

◆２．ホテル業界
ホテル業界でも同様に、需要に応じて宿泊料金が変動します。
大きなイベントが開催される地域のホテルでは、イベント期間
中に料金が上がることが一般的です。また、オフシーズンには
割引料金を設定して客室の稼働率を保つ戦略が取られます。

◆３．エンターテイメント業界（映画館やイベント）
映画館では、公開初日や週末にはチケット価格が高くなること
がありますが、平日の昼間などのオフピークタイムには割引価
格で提供されることがあります。また、コンサートやスポーツ
イベントなどでは、人気が高まるにつれてチケット価格が上昇
することが一般的です。

◆４．小売業界
小売業界では、特にオンラインショッピングにおいてダイナミ
ックプライシングが広く利用されています。需要の変動や競合
他社の価格、在庫状況に基づいて、商品の価格が頻繁に調整さ
れます。例えば、Amazonは数分ごとに価格を更新することで
知られています。

◆５．交通業界（ライドシェア）
UberやLyftなどのライドシェアサービスでは、「サージプライ
シング」と呼ばれる手法が用いられます。これは、需要が供給
を上回る時間帯や地域で料金が自動的に上がるシステムです。
例えば、雨が降っている時やイベント終了後などに需要が高ま
ると、料金が増加します。

これらの事例からもわかるように、ダイナミックプライシング
はさまざまな業界で異なる形で利用されており、それぞれのビ
ジネスモデルや市場環境に応じた戦略が展開されています。ダ
イナミックプライシングは有効な戦略ですが、その導入と運用
には慎重な計画と適切なリソースが必要です。中小企業では、
これらの要素をバランス良く考慮することが成功の鍵となりま
す。

■中小企業が導入する際のメリット、デメリット、そして注意
点を以下にまとめます。

◆メリット
１．収益最大化
需要が高い時に価格を上げることで、利益を最大限に引き出す
ことが可能です。

２．在庫管理の最適化
低需要時に価格を下げることで、在庫を効率的に管理し、売上
を安定させることができます。

３．市場競争力の向上
市場の価格変動に素早く対応することが可能で、競争上の優位
性を保つことができます。

◆デメリット
１．顧客の不満
価格が頻繁に変動すると、顧客が混乱したり不満を持ったりす
ることがあります。特に常連客からの信頼を損ねるリスクがあ
ります。

２．複雑な価格設定システムの必要性
効果的なダイナミックプライシングを行うためには、高度なデ
ータ分析と柔軟な価格設定システムが必要です。

３．市場の不安定化
競争が激しい市場では、価格戦争を引き起こすことがあり、結
果として業界全体の利益が減少する可能性があります。

◎自社の経営に取り込めないか？ご検討ください。

中小企業の事業承継において、退職金支給による株価引き下げ
は一般的な手法ですが、財務面での課題を生む可能性がありま
す。直近の事例を元に解説致します。

先日、ある企業から資金調達の相談を受けました。約１年前に
義理の父から会社を引き継いだものの、お金を借りることがで
きずに困っているということです。

会社の財務状況を見てみると、借金が多く、自己資本がマイナ
スになっていました。これでは銀行もお金を貸しにくい状況で
す。なぜこうなったのか調べてみると、前の２年間で合計
５，０００万円の退職金が支払われていました。そこにコロナ
の影響で業績が悪化し、今の厳しい状況になったようです。

話を聞くと、前社長は退職金を欲しがったわけではありません
が、会社の株を引き継ぐために株価を下げる必要があり、あえ
て退職金を払い赤字を出したそうです。

会社を子どもや従業員に引き継ぐ際、社長を変えるのは比較的
簡単です。しかし、株主が変わらなければ、新社長は「雇われ
社長」のままです。本当の意味で事業承継を完了させるには、
株式も一緒に引き継ぐ必要があります。

ところが、株式には決まった価値があるため、簡単には譲れま
せん。この会社の場合、株式の価値は元々５，０００万円ほど
あったそうです。新社長が個人的に５，０００万円で株を買う
か、贈与を受ければ良かったのですが、税金を払いたくなかっ
たため、税理士さんと相談し、株価をゼロにして無償で譲る方
法を選びました。

確かに、この方法で税金は最小限に抑えられました。しかし、
新社長は借金もできない弱った会社を引き継ぐことになったの
です。

株価を下げて後継者に株を譲る方法は、中小企業の事業承継で
よく使われます。しかし、株価を下げるということは、会社の
価値そのものを下げることになります。当然、銀行から見ても
魅力的ではなくなります。

中小企業にとって、銀行との関係はとても大切です。事業承継
後も銀行と良い関係を続けることが会社にとって最も重要だと
考えるなら、多少の税金を払ってでも会社の価値は下げない、
という考え方も必要かもしれません。

事業承継を考える際は、税金のことだけでなく、会社の財務状
況にも目を向けることが大切です。将来の成長のために、どち
らを優先すべきか、よく検討しましょう。

社長は日々多くの判断をくだしています。
過去の経営判断の集積が現状であり、これからの判断の結果が
未来の経営成績に反映されます。判断の精度が原因、経営成績
が結果、タイムラグを経て明確な因果関係が生まれます。

社長は、何を基準に経営判断を行っているのでしょうか？
理詰めで考えて判断する以外に方法はありません。常に自身の
頭の中で考えを突き詰めて、論理に沿って判断すべきです。そ
れ以外に方法が見当たりません。

絶対にやってはいけないことは、曖昧な形で伝わってくる、無
責任な世間の間違え常識を鵜呑みにすることです。

曖昧な形で伝わってくる、無責任な世間の間違え常識とは…

◎間違え常識１：収益性の良し悪しは、マネージメントやマー
ケティングで決まる。
⇒違います。その前に事業立地・ビジネスモデルの良し悪しが
重要です。儲けるためには儲かる事業をやるべきです。

◎間違え常識２：マーケットインこそすべてだ。
⇒違います。プロダクトアウトこそ重要です。

◎間違え常識３：経営の生産性向上のためには、改善すること
だ。
⇒違います。止めること、変えることです。

◎間違え常識４：売上こそ経営の肝だ。
⇒違います。利益の方が重要です。

◎間違え常識５：売れないので価格を下げる。
⇒違います。価格を売るための道具に使ってはいけません。

◎間違え常識６：社長が忙しい。
⇒違います。余計なことをし、コントロールできないことを考
えているからです。

◎間違え常識７：社長は、急ぎで重要なことに専念すべきだ。
⇒違います。社長の仕事は、急ぎでない重要なことへの対応で
す。

◎間違え常識８：従業員に好かれたい。
⇒違います。好かれる社長のいる会社は総じてうまく行ってい
ません。

◎間違え常識９：衆知の経営を行いたい。
⇒違います。小さな会社は独断こそ正です。

◎間違え常識１０：人手が足りない、従業員が忙しい。
⇒違います。マネージメントが雑なだけです。

◎間違え常識１１：協業先を早く作りたい。
⇒違います。その前に自立することです。

◎間違え常識１２：十分な費用を費やして最高の管理を行うこ
とが重要だ。
⇒違います。最適な管理を最小のコストで行うべきです。

◎間違え常識１３：能力の限界まで出世させてあげたい。
⇒違います。能力の限界の手前に留めるべきです。

◎間違え常識１４：お金は、お金が必要な時に借りる。
⇒違います。お金は、借りられる時に借りられるだけ借りるこ
とです。

◎間違え常識１５：借入れは少ない方が良い。
⇒違います。借入額ではなく、手持ち資金を潤沢にしてくださ
い。

◎間違え常識１６：取引する銀行は大きな銀行が良い。
⇒違います。取引する銀行は分相応が良いはずです。

◎間違え常識１７：創業時、自己資金が底をついて資金が逼迫
するタイミングで資金調達する。
⇒違います。デスバレーに突入する前の創業初期か、デスバレ
ーを抜け切った黒字転換後しか調達できません。

◎間違え常識１８：現状の厳しさを強調して、金融機関に融資
を依頼する。
⇒違います。返済できる根拠を書面で示して依頼するべきです。

経営判断は、とことん理詰めで行ってください。絶対にやって
はいけないことは、曖昧な形で伝わってくる、無責任な世間の
間違え常識を鵜呑みにすることです。
上記の間違え常識に対するコメントも、本当は間違えかも知れ
ません…とことん理詰めで考えてください。

中小企業経営者にとって経営者保証は大きな問題です。経営す
る企業が経営不振に陥った場合、その経営者は個人資産を切り
崩して会社の借入金を返済する必要があります。老後の生活資
金やマイホームなどの個人資産が失われるリスクがあるだけで
なく、個人資産で会社の借入金をカバーできなければ自己破産
に追い込まれてしまいます。

このような問題点を踏まえ、政府は「経営者保証に依存しない
融資慣行」の確立を目指しています。その一環として、2024年
3月から「事業者選択型経営者保証非提供制度」が創設されまし
た。

事業者選択型経営者保証非提供制度は、中小企業が経営者保証
を提供せずに信用保証協会の保証付き融資を受けられるように
するものです。主なポイントは以下の通りです。

■　対象要件
・過去２年間において決算書等を申込金融機関の求めに応じて
提出している。
・直近の決算において代表者への貸付金等がなく、かつ、代表
者への役員報酬、賞与、配当等が社会通念上相当と認められる
額を超えていない。
・直近の決算において債務超過でない、又は直近２期の決算に
おいて減価償却前経常利益が連続して赤字でない。
・要件を継続的に充足することを誓約する書面を提出している。
・中小企業者が、保証料率の上乗せにより保証人の保証を提供
しないことを希望している。

■　保証料の上乗せ
・財務状況に応じて、通常の保証料に0.25%または0.45%が
上乗せされます。

■　国による補助
・制度の活用を一気に加速していくため、当初3年間（2027年
3月末まで）の時限措置として、上乗せされる保証料率の一部
を国が補助する信用保証制度が用意されています。同制度では、
2025年3月末までの申込は上乗せ分の0.15%、2026年3月末ま
では0.10%、2027年3月末までは0.05%が補助されます。

■　その他条件
・保証限度額、対象資金、保証期間は各制度の規定に準じます。
・連帯保証人は不要ですが、担保は必要に応じて提供すること
があります。

この制度により、一定の財務要件を満たす中小企業は、経営者
個人の保証リスクを軽減しつつ、資金調達が可能となります。
保証料の上乗せはありますが、経営不振に陥った時に個人が抱
えるリスクを考えると積極的に検討したい制度です。

経営者保証を外し、借入を活用したダイナミックな経営にチャ
レンジしてみてはいかがでしょうか。

中小企業の経営者が日々直面する最大の課題の一つは、限られ
た時間をいかに効率的に管理するかという問題です。急ぎの業
務に追われながらも、経営戦略の策定やビジョンの実現といっ
た重要な仕事に十分な時間を確保するためには、タイムブロッ
キングが有効な手段となります。このコラムでは、タイムブロ
ッキングの基本から具体的な実践方法までを解説し、中小企業
経営者が時間を「つくる」ための思考法を提案します。

■タイムブロッキングとは…

タイムブロッキングは、カレンダーに事前に時間のブロックを
設定し、その時間を特定のタスクや活動に専念する方法です。
これにより、日々の仕事に対するコントロールを強化し、緊急
でないが重要な業務にも集中する時間を保証します。

■タイムブロッキングのメリット

◆１．集中力の向上
一つのタスクに集中することで、そのタスクを効率よく、高品
質に完成させることができます。

◆２．時間泥棒の排除
予定されたブロックの外での予期せぬ仕事や中断を避け、時間
の無駄遣いを減らします。

◆３．達成感の確保
一日の終わりに計画したタスクをすべてこなすことで、大きな
達成感を味わうことができます。

■タイムブロッキング実践へのステップ

◆ステップ１：大枠の設定
まず、週単位でどのようなカテゴリの仕事があるかを把握し、
それぞれのカテゴリに必要な時間を大まかに割り振ります。
例えば、「経営計画の策定」「マーケティング戦略の見直し」
「社内ミーティング」などがこれに該当します。

◆ステップ２：ブロッキングの計画

週始めに３０分を使って、一週間のタイムブロックを計画しま
す。この時、各タスクの緊急度と重要度を評価し、優先順位に
基づいて時間を割り当てます。重要ながらも緊急でないタスク
には、中断されにくい時間帯を選ぶことがポイントです。

◆ステップ３：実施と調整

計画通りに一週間を運営し、終わりにどのブロックがうまく機
能したか、どのタスクに時間が足りなかったかを評価します。
次週の計画にこの学びを活かし、フレキシビリティを持って時
間割を調整することが成功の鍵です。

◆ステップ4：ルーティンの確立

タイムブロッキングを習慣化することで、自然と生産性が向上
します。また、日々のタスクに追われることなく、戦略的な業
務や創造的な活動に集中できるようになります。

■経営者としての心構え

タイムブロッキングは単なる時間管理技術以上のものです。こ
れは、経営者としての自己規律、目標に対するコミットメント、
そして何よりも会社と自身の未来への投資です。計画的に時間
を管理することで、緊急の業務に振り回されることなく、自分
自身と会社の成長に集中できる時間を確保できます。

中小企業経営者は、タイムブロッキングを活用して日々のスケ
ジュールを効果的に管理することで、業務の質を向上させ、個
人としても組織としても大きな成果を上げることが可能です。
時間は限られていますが、その使い方一つで大きな差がつきま
す。試してみてください。

事業を安定して伸ばすためには、しっかりとした財務基盤が欠
かせません。起業したばかりの経営者は、最初の財務目標をど
のように設定すればよいのでしょうか。本日は、成功への道筋
を示す重要な財務目標について解説します。
１．売上の20%程度の利益剰余金の確保を最初の財務目標と
する
最初の、そして最も重要な財務目標は、健全な利益剰余金を積
み上げることです。具体的には、売上の20%程度を利益剰余金
として確保することを目指しましょう。この目標には深い意味
があります。

・安全性の確保：予期せぬ経済変動や一時的な業績悪化にも耐
えられる財務体質を作ります。
・債務超過の回避：大きな赤字が発生しても、会社の存続を脅
かす債務超過を避けられます。
・成長投資の原資：将来の事業拡大や新規投資に必要な資金を
確保できます。

この20%という数字は、多くの業種で適用可能な柔軟な指標で
す。ただし、業界特性や会社の状況に応じて調整してください。

２．適切な運転資金の確保
日々の業務を滞りなく行うための運転資金の確保も重要です。
一般的には、３～６ヶ月分の固定費をカバーできる現金を常に
持ち続けることを目指しましょう。

・資金繰りの安定：突発的な支出や売上の変動にも対応できま
す。
・機会損失の回避：魅力的なビジネスチャンスを逃さずに済み
ます。

３．売上と利益の安定成長
起業初期は変動が大きいものですが、徐々に売上と利益の安定
成長を目指しましょう。財務目標は前年対比で成長や改善が分
かるように設定します。

・月次売上の前年同月比5%増
・営業利益率の毎年0.5%ポイント改善

といった具体的な数値目標を設定することで、着実な成長を実
現できます。

４．適切な納税
起業したばかりですぐに節税をしようとする経営者がいます。
会社を一定の規模まで成長させたいと考えるなら、節税よりも
利益剰余金の確保を目指しましょう。節税は目標とする利益剰
余金が確保できた後に取り組むのがベターです。

・納税額が少ない会社＝利益が小さいもしくは赤字の会社は、
財務基盤が弱いため、金融機関からの借入が難しくなります。

これらの財務目標は、あくまでも出発点です。定期的に見直し、
会社の成長段階や市場環境の変化に応じて調整してください。
また、これらの目標を達成するためには、日々の財務管理が欠
かせません。

・月次での財務諸表の確認
・キャッシュフロー管理の徹底
・予算と実績の比較分析

これらを習慣化することで、財務目標の達成に向けて着実に前
進できます。明確な財務目標を持ち、それに向かって努力を重
ねることで、必ず成功への道が開けます。

財務目標の設定や運用にサポートが必要な方はご相談ください。

実現可能性の高い事業計画書には、ゴールに向かうためのアプ
ローチの方法が具体的に記載されています。以下、事業計画書
を作成するための方法について要点を整理しました。

■1. 内部環境と外部環境の分析

●強みや弱みを深掘りしてください。
自社の強みと弱みを詳細に分析し、具体的な事業にどう活かす
のかを明確にすることが大切です。特に強みをどのように差別
化に繋げられるかを考えます。

●外部環境のチャンスと脅威を理解してください。
市場の変化や競合の動きに対してどのように対応し、チャンス
を最大限に活かすのかを戦略的に示す必要があります。

■2. 事業内容

●現実的なゴールを設定してください。
ゴールを描くことは重要ですが、重要なのはそのゴールに向か
って具体的なステップを踏んでいくための計画です。あまりに
も遠大なゴールばかりを強調するのではなく、現実的で達成可
能な小さなゴールやマイルストーンを設定することが必要です。

■3. 具体的なアプローチの提示（攻め方）

●顧客の明確化とアプローチ方法の詳細化
顧客が誰であるかを明確にし、その顧客にどうアプローチする
のかを緻密に説明します。どのようなマーケティング手法や営
業活動を通じて顧客を獲得するのかを具体的に示しましょう。

●商品やサービスの差別化
既存のサービスとどのように異なるか、独自の価値をどのよう
に提供するかを明確に示すことが重要です。安易に低価格戦略
に頼らず、差別化要素を捜しましょう。

●ビジネスモデルの具体化
収益モデルや利益を生み出す仕組みを具体的に説明し、実現可
能性を強調します。空中戦（WEBに依存しすぎる戦略）だけ
に頼らず、現実的な営業戦略を併せ持つことが大切です。

■4. 数値計画

●現実的で緻密な数値計画
予算や売上見込みについて、現実的な範囲で詳細な計画を示す
必要があります。特に初期段階の売上をどのように確保するか、
その手段を具体的に示すことが求められます。

■5. 実現性を強調

●小さなゴールの達成方法を明示する。
５年後の成功などの大きなビジョンを語るよりも、最初の半年、
1年でどのように成果を出すのかを具体的に示すことが重要で
す。現実的な目標を設定し、それに到達するための具体的なプ
ロセスや手段を説明します。

■6. 独自性をアピール

●他社との違いを明確にする。
自社のアプローチやサービスが他社とどのように異なるか、差
別化のポイントを明確にし、それが市場で競争力を持つ理由を
示します。独自性が顧客にどのような価値を提供するかを具体
的に説明しましょう。

最後に
事業計画書は単にゴールを描くだけでなく、そのゴールに到達
するための「具体的なステップや方法」を詳細に記述すること
が鍵です。