税務に付加して、金融機関対応と財務に対する強みを有することを宣言する当事務所には、

様々な相談が寄せられます。

前回に続いて、一部をご紹介させていただきます。

Ｑ５：

『新しい設備の投資を検討しているが、その投資規模を決めるために、

当社が借入可能な金額を知りたい。いくらまで借りれるか教えて欲しい。』（相談者様）

Ａ５：

金融機関から新しい借入れを行う時には、まず現状の確認が必要です。

○最初に現状の確認を行います。

１．直近の決算書から簡易キャッシュフロー（税引き後利益＋減価償却費）を確認します。

この簡易キャッシュフローの金額が、現時点の借入総額の１０分の１以上であることが

最低条件です。

２．債務超過でないことが必要です。

※１又は２が突出して優良な時、または、提供できる担保がある場合など、

上記の限りではありません。上記はあくまでも簡易的な診断です。

実際には、突っ込んだ財務分析を行います。

１と２を満たす時、現時点においては健全である…と判断されて、新規の借入れを受けられる

可能性が高くなります。

○次に、検討中の設備投資を行った時の収益を見積もります。

３．新しい借入れの返済を、新しい設備投資を行った収益で賄えること

４．現存の収益と新しい収益で、既存の借入れと新しい借入れの返済を賄えること

３または４の時、理論的には借入れが可能です。

※新しい設備投資から生まれる収益を、過度に大きく見積もると、

その蓋然性の説明が難しくなります。注意が必要です。

○上記の検証を行いながら、最適な投資額を決めます。金融機関には、

最適な計画書を作成して、新規の融資を依頼します。

◎当事務所にて、決算分析・設備投資計画書（返済計画書）を作成し、

金融機関に対して借入れの申し込みを行いました。

金融機関との折衝は、当事務所が行いました。必要で最適な新規の投資資金を調達できました。

Ｑ６：

『ネット通販会社から３００万円の広告の提案をもらった。この投資を行うべきか悩んでいる。

相談に乗って欲しい。』（相談者様）

Ａ６：

「今回の広告を行うことで、短期的に大きな売上をあげたい、また、その後の売上の

底上げも目論みたい。」

相談者様のご意向です。

この会社様は、前金で仕入れてネットで販売する業態です。

売上を伸ばすためには、先んじて仕入れ資金が必要になります。

○現時点から今回の広告を実施する後、さらに、その半年後までの資金繰り計画を立案します。

・売上予測が最大の時、仕入れ額も最大とします。

・売上予測が最小の時、仕入れ額を最大とします。

・売上予測が最小の時、仕入れ額を最小とします。                                                     …等々

社長様と共に、様々な資金繰りシミュレーションを行います。

資金繰りが逼迫することがはっきりわかりました。

当所で資金調達の可能性についても検証します。

○結果、

最初に仕入れ資金の調達を行い、成功後に３００万円の広告を実施、

仕入れ額の増額を行うことになりました。

◎当事務所にて、決算分析・資金繰り計画書を作成し、金融機関に対して

借入れの申し込みを行いました。

金融機関との折衝は、当事務所が行いました。

必要な新規の仕入れ資金（運転資金）を調達できました。

また、資金繰りシミュレーションの継続と、タイムリーな資金調達を行う当事務所のサービス

「資金繰り円滑化サービス」を導入いただいています。

社長様の営業戦略を資金繰り・財務面で継続的にサポートできています。

資金繰りが苦しいというご相談が増えています。

同様の状況にある経営者様は、是非ご一読ください。

業績の悪化により資金繰りが苦しくなり、かつ新規の融資も受けられない場合は、

金融機関にリスケジュールを申し出ます。

仮に、毎月５０万円の返済を１年間０円にしてもらった場合、１年間で６００万円の

キャッシュアウトを防ぐことができます。

６００万円を新たに借り入れたのと同じ効果がありますので、その資金を前向きな投資に

振り向けて業績を改善します。リスケジュールの最高のシナリオです。

しかし、最高のシナリオを描けるのは、本業の収支が黒字の場合のみです。

そもそも本業の収支がマイナスに陥っている場合は、返済を止めたところで

手元資金は増加しません。

本業の収支マイナスを補うための資金繰り作業は依然として続きます。

リスケジュール実行中の資金繰り作業は大変困難です。

新たな融資を受けられませんので資金繰りの施策は限定的になります。

■　仕入等の支払いをジャンプする。

支払うお金がない場合は仕入先に支払いを待ってもらうしかありません。

しかし、信用に関わりますので何度もお願いすることはできず、また、そもそも本業が

赤字ですので一時的に待ってもらっても資金繰りが改善する見込みはありません。

■　固定費を抜本的に見直す。

資金流出を食い止めるためには、とにかく本業の収支を合わせなくてはなりません。

売上は自分の意志では上げられませんので、自分の意志で削減できる固定費を

抜本的に見直します。

縮小均衡策ですので、負のスパイラルに陥る可能性もありますが、

目先の倒産を避けるためにはやむを得ません。

しかし、リスケジュールの実行時に手元資金の余裕があれば、そこまでの大手術をせずに済みます。

手元資金を多く残してリスケジュールをスタートするためには、当然ながらリスケジュールを

早い段階で決断することです。

本業の収支が赤字の場合、手元資金が枯渇しそうになって初めてリスケジュールを決断しても、

既に身動きが取れない状況です。

資金繰りが苦しいとのご相談に来られる経営者様の命運を分けているのは、

経営が悪化し始めた時の決断力、実行力のようです。

殆どの経営者様が最終的には正しい判断を下されますが、

その決断がほんの少し遅れてしまった経営者様は、素早く決断した経営者様とは

全く違った結果を迎えています。

早期に対応すれば防ぐことができます。資金繰りに不安を感じている経営者様は、

是非、早い段階でご相談ください。

税務に付加して、金融機関対応と財務に対する強みを有することを宣言する当事務所には、

様々な相談が寄せられます。前回に続いて、一部をご紹介させていただきます。

Ｑ３：

『新店出店資金として２，０００万円の調達を希望する旨を、保証協会付融資で取引のある

某銀行に依頼したが、新店出店のための希望調達額２，０００万円に対して、保証協会から

１，０００万円の保証しか取れない（※事前相談時の非公式なコメントと推測できます。）、と

する某銀行担当者のコメントが返ってきた。』（相談者様）

Ａ３：

決算書と足元の業績を確認させていただいたところ、確かに資金調達はできそう、

一方、２，０００万円の希望金額は金額が大きく容易ではないことが想定できました。

また、某銀行は規模の大きい銀行であり、この会社様がプロパー融資を受けることが

難しいことも推測できます。

○現状は…

・希望調達額２，０００万円、調達候補先は保証協会保証付き

某銀行からの融資…１，０００万円

○当事務所で、融資の戦略を練り直します。

・保証協会保証付き某信用金庫からの融資…１，０００万円

・同じ某信用金庫プロパー融資…３００万円～７００万円

・日本政策金融公庫からの融資…７００万円～３００万円

ポイントは、保証協会付融資に付加してプロパー融資を引き受けてくれそうな

信用金庫（信用組合）を探して、さらに、日本政策金融公庫にもお願いして、

上記の３つの引き出しから合計２，０００万円を調達する協調融資を目論むことです。

◎当事務所にて、決算分析・出店計画書（返済計画書）を作成し、某信用金庫様と

日本政策金融公庫様に対して、合計２，０００万円の調達に動きました。

当事務所が主体的に対応しています。

結果、合計２，０００万円の出店資金の調達に成功しました。

希望通りの新店出店が実現しています。

新規の借入れができそうな状況にあっても、その借入希望額が大き過ぎる？と想定されるとき、

この協調融資は大変有効です。

当事務所では、多数の実績をあげています。

※『協調融資』とは、複数の金融機関から、同時に同じ目的の資金を合算して調達する

資金調達手法です。一般的に言われる『シンジケートローン』とは異なります。

Ｑ４：

『二期連続赤字ですが、今期期中の足元の業績は急回復しています。

返済のみが長期間続いていて、資金繰りが厳しくなってきました。

今期決算は相応の黒字を計上できそうですが、決算を待たずにこの段階で新規の

借り入れは出来ないでしょうか。金融機関の担当者に相談したら、決算が締まるまで

待ってください、と言われました。』（ご相談者様）

Ａ４：

金融機関の貸出しの判断は、原則論として決算書を基準に行います。

期中の試算表で収益の改善を示しても、決算まで待ってください、となるケースは

少なくありません。

ただ、期中であっても、その業績の改善が顕著で、その改善状況をはっきりと説明できれば、

日本政策金融公庫や、信用保証協会の保証付き融資を受けられる可能性があります。

○ご相談者様のケースでは、

・決算後９カ月が経過しており

・その収益改善の方法が明確であったこと

・その簡易キャッシュフローの額が、総借入額と比して大きかったこと（債務償還年数は約６年）

・明らかに債務超過でないこと

上記の事実を踏まえて、精度の高い試算表を整備して解説することで、

ご相談者様が希望される金額の融資を受けることができました。

◎当事務所にて、決算分析・資金繰り表（実績と見込み）を作成し、

某信用金庫様と日本政策金融公庫様に対して、運転資金の調達に動きました。

金融機関対応は、当事務所が主体的に行っています。

財務目線で信憑性のある試算表作りと、資金繰りの実態と予測をできるだけ

正確に提供することが、融資成功のポイントです。

先日いただいたご相談です。

リスケジュールをしているが、仕入資金の支払いができないため、

新たな融資を受けたいとのことです。

詳しい状況は以下となります。

・ある認定支援機関の指導のもと、昨年リスケジュールを実行した。

その際、経営改善計画策定支援補助金を受けた。

・現状利益は出ていないが、コストカットを中心とした経営改善策を実行し、

現状の売上高を維持できれば利益を出せる目途が立っている。

しかし、現状の売上高を維持するためには今回の仕入が必要。

・よって認定支援機関に新たな資金調達を相談したが、

「リスケジュールで仕事は終わっている。」と断られた。

・仕方なく別の認定支援機関を頼ったところ、

「返済が０円では良くないので少しでも返済をした方が良い。」とのアドバイスを受けた。

アドバイスに従い毎月３０万円ずつ返済を開始したが、仕入資金の調達に関しては、

「金融機関への申し出はご自身で行ってください。」と急に言われた。

既に別の認定支援機関で補助金を受けていることが分かったからではないか。

・どのように対処すべきか分からないまま時間が過ぎ、

いよいよ今月末に支払期限が迫ってしまった・・・

社長の側からだけのお話しですので真相は分かりませんが、大変気の毒な状況です。

まず、経営改善計画策定支援事業はリスケジュールを実行するだけが仕事ではありません。

リスケジュール実行後のフォローアップも含んでいます。

リスケジュールを実行すると、新たな融資を受けることが困難になりますので、

むしろフォローアップの方が重要です。

弊所では、リスケジュール実行後も、資金繰り状況を注視しながら、

可能な限りのフォローをしています。

具体的には、保証協会の借入をリスケしているお客様に対して、

日本政策金融公庫からの資金調達をお手伝いしたり、担保の解除と売却資金の

一部利用などを、金融機関にご納得いただいたりしています。

次に、リスケジュールをするならば、弊所では、返済額は原則０円にすることを提案しています。

少しでも返済した方が金融機関の心象が良いのは当然です。

しかし、一旦リスケジュールを行うと、新規の融資を受けることは困難になります。

融資を受けられないのであれば、手元資金を厚くし、自己防衛をしなくてはなりません。

できもしない約束をして倒産する方が、よほど金融機関に迷惑をかけます。

また、少しでも返済をした方が、融資が受けやすくなるというのは明らかに違います。

元々１００万円を返済していた企業が３０万円だけ返済したところで、

新たな融資をしようという動機になるはずがありません。

新たな融資を受けられるかどうかは、その後のキャッシュフローの回復次第です。

十分にキャッシュフローが回復すれば、それまでの返済が０円であっても新規融資を

受けることは可能です。企業の存続に関わる話です。

決して間違えないようにしてください。

今回は残念ながらご相談いただいた時期が遅すぎました。

キャッシュフローの回復が十分ではありませんので、新規融資を受けるのは困難です。

まずは返済を止め、更なるコストカットや仕入先との交渉が、生き延びるための現実的な手段です。

誤った情報に振り回されて、大切な資金と時間を失わないように気をつけてください。

税務に付加して、金融機関対応と財務に対する強みを有することを宣言する当事務所には、

様々な相談が寄せられます。

以下、一部をご紹介させていただきます。

Ｑ１：

すでに借入れのある銀行から追加の融資依頼（「借りませんか。」）を受けています。

資金にはある程度余裕があるようにも思いますが、融資依頼をお断りすることに

なぜか不安も残ります。「どこまで借りればよいか？」と悩んでいます。

どのような基準で判断すればよいでしょうか？

Ａ１：

当事務所（銀行融資プランナー協会）では、このような時には以下の基準をご提示して

助言しています。

○近未来の資金繰り計画に沿って、

・資金繰り計画上十分な余裕資金を持つこと。

・資金繰り計画（売上計画）自体が下振れする可能性を踏まえて、

それでも資金繰りに困らない資金を確保すること。保険を掛けておくこと。

・金融機関は経営状態の良い時（晴れの日）だけ、融資依頼（「借りませんか。」）を行う、

この事実を理解すること。

（悪くなれば（雨の日）、「貸せません。」の回答が返ってきます。）

○一方、

・借り入れが膨らめば、その金利負担が膨らむこと。

・手持ち資金が潤沢になれば、余分なお金を使いたくなる趨勢がある。

上記の様な長所と短所を天秤にかける必要があります。

近未来の経営状況を正確に読み切れるなら、最小限の資金で会社は回せますが、

近未来の経営に不確実性があるならば、余裕を持つことが必要です。

多くの会社様は後者ではないでしょうか。

結果として、当事務所（銀行融資プランナー協会）では、

「借りられる時に、借りられるだけ借りてください。」と助言する場合が多くなります。

◎当事務所にて、簡易的な近未来の資金繰り表（標準・良い時・悪い時）を社長様と

ミーティングしながら作成した結果、今回銀行から提案された融資を受けることになりました。

近未来の資金繰り表を作成したことで、社長様は大いに安心されたご様子でした。

※向こう６か月～１年先までの資金繰り計画は常に把握できるようにしてください。

また、判断に迷うなら、借りてください。

Ｑ２：

資金繰りが厳しくなってきたので、銀行の担当者にリスケジュールを依頼しましたが、

「せめて半分は返済し続けて欲しい。」と言われています。

半分も返済する余裕はありませんが、受け付けてもらえません。

どう対応すればよいのでしょうか？

Ａ２：

（確認すると、試算表は提出しているものの、経営改善計画書は作っておられませんでした。）

銀行にリスケジュールを依頼する時は、経営改善計画書が必要です。

銀行は、この経営改善計画書を基準に、リスケジュールの受け入れの可否や、

返済額の妥当性を判断します。

一定期間返済猶予を受けることで、その会社・個人事業者様の経営が健全化することが

リスケジュールの条件になります。返済猶予を行っても、経営が改善する見込みがない時は、

金融機関は返済猶予を受け付けません。

返済額を極小（０円）に圧縮することで、一定期間経過後に健全化する経営改善計画書を

作成することが必須でした。

◎当事務所にて、経営改善計画書を作成し、当事務所が主体的に銀行と折衝を行った結果、

スムーズに返済額０円でリスケジュールを行うことができました。

経営改善の期間は５年です。

一年後に再度リスケジュールに応じてもらうためにも（通常リスケジュール契約は

一年毎に見直しを行います。）、銀行には継続的な経営状況の報告が必要です。

当事務所が継続的に銀行とのやり取りを行います。

金融庁は、先日、正常運転資金の額を超える短期継続融資について、

必ずしも不良債権ではないとの見解を示しました。

経常的に運転資金が必要な企業様にとっては、歓迎すべき兆候です。

正常な運転資金とは、事業を継続するうえで常に必要となる資金を言います。

売上金の回収サイトが仕入の支払いサイトより長い場合、

仕入れ代金を先に決済する必要がありますが、この決済資金は、

仮に借入で用立てても、後に売掛金を回収すれば確実に返済できます。

これが正常な運転資金です。

また、短期継続融資とは、期日一括返済の短期融資を言います。

期日一括返済という条件ですが、正常な運転資金は、

事業を継続する限り常時必要な資金ですので、返してもすぐに借りなくてはなりません。

よって実務上は期日到来時に返済期限を延長します。

実質的に返済をしない借入です。

短期継続融資は、十数年前まではよく見られた融資形態ですが、

近年ではあまり見かけません。

理由は、残高管理の難しさにあります。

短期継続融資は、正常な運転資金を融通する融資ですので、

本来は運転資金の増減に伴い融資額も増減させなくてはなりません。

しかし、借り手である中小企業は、運転資金の推移を適切にディスクローズできない傾向があり、

金融機関が運転資金の増減をタイムリーに追いきれないため、融資残高が硬直化し、

結果的に回収できなくなる危険性があるからです。

よって近年では、短期継続融資を避け、毎月返済が必要な長期の融資で

運転資金を融通することが主流になっています。

しかし、借り手にとっては運転資金を長期の借入で調達するのは少し問題があります。

運転資金は常時必要な資金ですので、約定返済がついていては資金繰りが安定しません。

従って、長期借入で運転資金を調達するならば、本来必要な運転資金の額より、

多めに融資を受けなくてはなりません。

また、長期借入の返済原資は「利益」ですので、運転資金の借入であっても、

利益が出ていない企業は融資を受けることが難しいという大きなデメリットもあります。

もちろん、短期継続融資にもデメリットはあります。

返済期限が半年から１年と短期で設定されるため、万が一貸し手が期日に延長を渋った場合、

たちまち資金繰りが悪化するというリスクです。

しかし、資金需要が旺盛な成長企業にとっては、約定返済がないという

メリットの方が大きいはずです。

また、短期継続融資の返済原資は売掛金の回収金ですので、理屈として、

利益は出ていなくても、売上がしっかりと上がっていれば融資を受けられます。

短期継続融資への取り組みは、今のところ金融機関によって温度差があるようですが、

スムーズに短期継続融資を受けるためには、借り手である企業側が、

返済の根拠となる売掛金や在庫の推移をタイムリーにディスクローズする姿勢が大切です。

成長途中にある企業様は、約定返済のない短期継続融資を活用することで

資金繰りが安定します。

是非、ご相談ください。

■社長にとって一番達成感を感じるのはどんな時でしょうか？

○某社の決算報告会の様子です。

増収増益の素晴らしい決算です。決算賞与に昇給、懇親会での楽しそうな食事風景、

従業員からの感謝のメッセージ、社長冥利に尽きるはずです。

○自社の提供する商品やサービスに対する、顧客からの感謝の声をいただいた時、

これもうれしいはずです。

○従業員の成長を実感できる時、これもこの上ない喜びです。

■社長にとって一番つらいのはどんな時でしょうか？

○資金繰りに窮する時です。

資金繰りという業務は、経営の中で最も程度の低い仕事です。

それでも、厳しくなれば最優先で行わねばならない業務だからたちが悪いのです。

上手くいって当たり前、上手くいってもプラスではありません。

マイナスがゼロになるだけです。上手くいかなければ経営破たんです。

出来れば、資金繰りに窮することが一生涯無いように経営したいはずです。

■資金繰りを気にしない経営を目指しませんか？

○今、資金繰りに全く問題の無い社長様

保険を掛けましょう。資金余力をさらに積み増しましょう。

銀行から借り入れができるなら、さらに借り増ししましょう。

金利は保険です。「（将来）資金繰りに窮することはなかったけど、余分な金利をたくさん

払ってきたな。」こう言えたら最高です。

一番つらいことを回避できたからです。

○今、資金繰りに苦労されておられる社長様

秘策はありません。

現実を受け止めて、できる対応をアカデミックに実行することです。

短期間では無理でも、三年の計で対策を施せば、資金繰りの苦労から解放される日も来ます。

今すぐ手だてを始めましょう。

■我々、銀行融資プランナー協会は、税務顧問業務に付加して

「資金繰り円滑化サービス」を提供できます。

○今、資金繰りに全く問題の無い社長様には、未来に向けてのさらなる安心を提供いたします。

・投資やコスト増等、経営判断が資金繰りに与える影響を診断し、

「近未来の資金繰り計画書」を継続的に提供いたします。

・必要な金融機関対応は、我々が主体的に行います。

わずらわしさが激減します。

○今、資金繰りに苦労されておられる社長様には、最善の方法を提案いたします。

・「近未来の資金繰り計画」を基準に、最善の行動指針を提案いたします。

・必要な金融機関対応は、我々が主体的に行います。

わずらわしさが激減します。

経営の三要素は「人」「もの」「資金」と言われます。

何が最も重要かとする議論はさて置き、「資金」がなければ何も始まりません。

また、「資金」がなくなればすべてが終わってしまいます。「資金」は、経営の必要条件なのです。

「資金」を気にせずに、「人」と「もの」に集中するためにも、

最初に「資金」を気にしてもらいたいと思っています。

我々は、「キャッシュフローの番人」として、

貴社の資金繰りを継続的にサポートさせていただく用意があります。

今、資金繰りに全く問題の無い社長様も、今、資金繰りに苦労されておられる社長様も、

規模の大小にかかわらずご相談ください。

先日、関与先様の営業会議に出席する機会がありました。

各担当者が売上実績を順次発表していきます。

全体的に、目標比、前月比、前年比、大きく売上高が落ち込んでいるようです。

社長様から、「黒字化を達成するには、あとどれくらいの売上が必要でしょうか。」

とのご質問がありましたので、損益分岐点売上高を計算してお答えしました。

年商約２億円が損益分岐ラインですが、６か月が経過した時点で、

年商が１億６，０００万円のペースで推移しています。

上期の不足額４，０００万円を残り６か月で補う方法論について

活発な議論がなされましたが、不足額が大きすぎて答えが見つかりませんでした。

同社のように、売上高を目標数値としてフォローしている企業様は多いと思います。

しかし、目標を掲げるならば、売上目標よりも粗利益目標の方が良いかもしれません。

売上には必ず原価が紐づいています。よって自由に分配できるのは、売上ではなく、

売上から原価を差し引いた粗利益です。

売上がいくら増えたところで、粗利益が減っては意味がありません。

反対に、売上が減っても粗利益が増えれば問題ありません。

同社の粗利益率は１８％ですので、損益分岐ラインの売上高２億円を売り上げたときの

粗利益は３，６００万円になります。

仮に粗利益率を２０％まで高めることができれば、売上高は１億８，０００万円でも、

３，６００万円の粗利益を確保することができます。

同社にとって重要なのは、２億円の売上高を確保することではなく、

３，６００万円の粗利益を確保することです。

売上を上げる策がないのであれば、原価を下げられる余地はないかとお聞きしました。

すると「たった２％原価率を改善するだけで、損益分岐点がそんなに下がるとは思いませんでした。

実は先日も原料の発注漏れがあり、製造に携わるパートさんを遊ばせてしまいました。

発注管理やシフト管理を徹底すれば、数パーセントの原価率を改善することは可能だと思います。」

等の意見をたくさん聞くことができました。

売上だけを追いかけた場合、４，０００万円の不足分をカバーする方法は

「売る」以外にありません。

「売る」という選択肢しかなければ、「値下げをしてでも売上を確保しよう。」と考えてしまう

危険性もあります。

重要なのは売上よりも粗利益です。

売上だけでなく、粗利益の極大化を目標に加えてはいかがでしょうか。

「…実は世界の最先端の経営学（とファイナンス分野の研究）では、

むしろ統計分析を使った実証研究の結果から、同族経営は

業績が悪くないどころか、非同族経営よりも業績が高くなる可能性も

主張されているのです。…」

「ビジネススクールでは学べない世界最先端の経営学」

（日経ＢＰ発行、入山章栄早稲田大学ビジネススクール准教授著）

企業ガバナンスの観点から、同族経営の弊害がクローズアップされることが

ありますが、最先端の経営学では、同族経営の利点に着目されているようです。

以下、同書を引用しながら解説いたします。

■「同族経営は、日本だけに多いのではない。」

・「米国の雇用の６割以上は同族経営によるものと言われている。」

・「世界２７か国の企業規模上位２０社についてデータ分析を行った結果、

創業者一族が株式の２０％以上を保有している企業の比率は、

２７か国平均で約３０％」　（１９９９年ジャーナル・オブ・ファイナンス、

米ハーバード大学のラファエル・ラポルタ氏他）

・「米Ｓ＆Ｐ５００にリストされる企業のうち、３分の１が同族企業である。」

（２００３年ジャーナル・オブ・ファイナンス、米アメリカン大学のロナルド・アンダーソン氏）

・「２０００年時点での日本の上場企業１３６７社のうち、約３割が同族企業」

（２０１３年ジャーナル・オブ・ファイナンシャル・エコノミクス、

加アルバータ大学のヴィカス・メロトラ氏他）

■「同族企業の業績は、非同族企業よりも優れている。」

・「米Ｓ＆Ｐ５００の４０３社のデータを使った統計分析からは、同族経営のほうが

非同族よりもＲＯＡ（純資産利益率）が高い。」　（上記同誌・アンダーソン氏）

・「米国の上場企業では、同族企業のほうが非同族企業よりも業績がよい。」

（２０１５年コーポレート・ガバナンス、アン・インターナショナル、オランダ・

エラスムス大学のマルク・ファン・エッセン氏他）

■「同族経営がもたらすプラスとマイナスは…」

○同族経営がもたらすプラスのポイントは、

・「創業家が大口株主であることで、「株主の利害」と「経営者の利害」の齟齬が出にくい。」

・「もの言う株主となって、経営の暴走を抑えることができる。」

・「目先の利益よりも、長期的な繁栄を目指し、結果としてブレのないビジョン・

戦略を取りやすい。」

・「創業家が持ち得る人脈や名声が、経営に貢献する。」

○同族経営がもたらすマイナスのポイントは、

・「資質に劣る経営者が創業家から選ばれてしまうリスク。」

・「株主である創業家が、身内の経営者に甘くなる。」

同族経営のプラス・マイナス面を、上記の様に解説しています。

■「日本最強の後継社長は婿養子である。」

・「同族経営の決定的な課題は、資質に劣る経営者が創業家から

選ばれてしまうリスク。それを解決するのは、婿養子。」

・「婿養子は長い時間をかけて外部・内部から選び抜かれた人が

なる場合が多いから。」

同族経営のリスクを解決する一つの方法は婿養子と解説されています。

■著者である入山准教授は、悪い側面が目立ってしまいがちな同族経営について、

そのプラスとマイナスの要素を丁寧に分析しておられます。そのうえで、

・「創業家から後継者を出すことを積極的に否定する必要はない。」

・「意識して、厳しい目で後継者を鍛えること。」

が重要と解説しておられます。

一方、同族でない経営者を登用する時は、上記の同族経営のプラス面を損なわないように、

「創業家をリスペクト出来る人材」でなければならないとおっしゃっておられます。