ある関与先様が銀行に融資を申し込んだところ、売上が急激に
伸びていることを懸念され融資を断られそうになったそうです。
通常、売上が伸びることは良いことですので意外に思われるか
もしれませんが、金融機関は急成長企業を敬遠することがしば
しばあります。

「急成長企業が突然倒産した。」といったニュースを耳にされ
たことがあるかもしれません。急激な売上の増加は場合によっ
て倒産確率も高めます。倒産確率が高まる要因は、急な成長に
「人がついていけない。」「商品やサービスのクオリティが維
持できない。」など様々ありますが、結果として資金が底をつ
いてしまうことが直接的な要因です。

■　急成長企業が陥りやすいパターン
１．売上を伸ばすため銀行から最大限の資金調達を行い、設備
投資、仕入の増加、人材雇用等を積極的に行います。
２．投資の効果により売上や利益が伸びると銀行が追加で融資
をしてきます。その融資金をさらに事業に投資して売上と
利益を伸ばします。売上や利益が伸びると、銀行がさらに
融資をしてきます・・・繰り返します。
３．やがて投資をしても売上や利益に反映されない踊り場が訪
れます。投資に見合った利益が出ない状況であるにも関わ
らず、相変わらず一本調子で投資を継続して売上の拡大を
目指します。
４．無理な投資が利益を圧迫して赤字に転落することで銀行か
らの融資が止まり、たちまち資金が回らなくなります。

弊所は「資金は借りられる時に借りられるだけ借りましょう。」
というメッセージを平素から発信していますが、その目的は、
いざという時のために手元資金にゆとりを持ちましょうという
ことです。決して限界まで事業に投資することをお奨めしてい
る訳ではありません。手元資金をしっかりと確保して倒産リス
クを回避しながら、自社に合った無理のないスピードで成長を
目指すことを指針としています。

早く会社を大きくしたいという思いは経営者として当然のこと
ですが、踊り場に来たと感じたら一休みしてはいかがでしょう
か。一旦売上の成長を止めることで増加運転資金が不要になる
ためキャッシュフローが改善されます。

踊り場で少し体力をつけてから再度成長を目指すのが無理のな
い財務戦略だと考えます。

アフターコロナ、ウィズコロナを踏まえた、新しい事業計画を
作りましょう。先行きが読みにくい状況の中、今一度自社の経
営をじっくり考えなおす好機と捉え、自社の未来のイメージを
具現化しましょう。

■増収（売上増）発想を一旦捨ててみましょう！

事業計画を作る時には、売上は当然伸びるとする会社様が大半
です。例えば、今後３年間毎年売上を伸ばし、その中で原価と
費用を賄いながらも営業利益を少しは増やす、このような計画
が大半です。増収を前提にした計画です。計画書作成後は、売
上の達成状況を第一義に確認しながら経営を行います。売上目
標の達成のためには、原価や販管費の上昇も仕方ないと考えて
しまうようです。この考え方は、時に売上至上主義を招きます。

■減収（売上減）を容認する、敢えて減収を狙う計画を作りま
しょう！

貴社が、増収ありきの考え方を長期間続けてきたならば、一度
発想を変えてみることをお薦めします。減収（売上減）を容認
する、又は、敢えて減収を狙う考え方です。ウィズコロナの今
は特に重要です。例えば、次年度の計画を作る時に、売上は
１０％減じても良いとする一方、粗利益率は５％向上する目標
を立てます。この時、ほとんどの会社様は黒字を確保できます。
赤字にはなりません。売上を何としても死守する発想を捨てる
ことができれば、筋の悪い売上を捨てることができます。経営
が、会社が大きく変わります。

※売上には筋の良い売上と筋の悪いそれがあります。言いかえ
ると、無理なく立てた売上と、無理して立てたそれです。後者
は概ね薄利（赤字）であり、時に大きなトラブルを招きます。
減収を容認することで、後者の売上を捨てることができます。

■過去の増収一辺倒の発想から脱却してみましょう。

多くの経営者は、売上高確保、増収（売上増）にこだわってき
ました。何が何でも売上高を確保しようとすることで、売上高
を確保するために多くの犠牲を払ってきました。利益を犠牲に
した安易な値引きや安い値決めをしてきました。利益に見合わ
ない過大な広告コストを支払ってきました。採算を度外視した
幅広い品ぞろえや長時間営業を行っています。顧客の過度な要
求を受け入れています。売上至上主義は、分散症候群や安売り
症候群を招く原因のひとつです。脱・売上至上主義、減収（売
上減）を容認する経営に移行してください。ウィズコロナの今
は特に重要です。

◆事業計画の目的は大きく二つあります。

〇一つ目は、経営者が自分の歩む道を整理して決めること、仮
説を立てることです。
コロナ禍の状況を勘案して、もう一度経営者自身が自社の近未
来像を想定しなおすことです。

〇二つ目は、従業員に対してなすべきことを明確にして伝える
ことです。
従業員は暗中模索の状況です。自社の従業員に会社の未来を示
してあげることも重要です。

◎事業計画を作る、作り直す…ご検討ください。

経営者にとって税金とはどういうものでしょうか。安心安全な
社会システムの維持発展に必要なものだと頭では分かっていて
も、いざ納付書の金額を見ると「・・・」というのが心情では
ないでしょうか。

・高すぎる。なぜこんなに払わなくてはならないのか。
・どうせ政治家に無駄遣いされるだけだ。
・払ってしまったら資金繰りが厳しくなる。

思うところはたくさんありますが、法律に則って会社経営を行
う以上、残念ながら納税から逃れることはできません。節税に
も限界があります。そうであれば、納税を少しでも前向きに捉
えられた方が幸せです。困難な課題ではありますが、「利益」
がヒントになるかもしれません。

会社は利益を栄養素としています。利益を与えなければ会社は
弱り、最後は死んでしまいます。経営者にとって自分の会社は
かけがえのない存在でしょう。絶対に死なせたくないはずです。
人間が生きていくには食事が必要なように会社には利益が必要
です。

利益を与えれば与えるほど、会社は大きく健康に育ちます。会
社の健康度合は貸借対照表の自己資本を見れば分かります。自
己資本とは資本金と累積利益の合計です。自己資本が多ければ
多いほど体力があります。資本金が１円で生まれてくる会社も
あれば１億円の会社もあります。生まれながらにして会社の基
礎体力は違いますが、利益という栄養素を与えることで体力は
強化できます。

全ての経営者が会社を大きく健康に育てたいと考えているはず
ですが、実際には最低限の利益しか会社に与えない経営者も多
くおられます。理由のひとつとして利益は税金との交換でしか
手に入らないためです。本当は利益を出せるのに税金を払いた
くないというメンタルが利益を最小限にとどめてしまいます。

頑張って稼いだ利益が納税で半分近く減ってしまう喪失感は言
葉に出来ません。利益をあげようという意欲を失うのも理解で
きます。しかし、かけがえのない会社のことを思うならば、税
金を払いたくないという思いよりも、大切な会社に利益を与え
られる喜びを重視してはいかがでしょうか。

稲盛和夫先生も「稲盛和夫経営講演選集　第３巻　成長発展の
経営戦略」の中で、京セラが高収益企業になった理由のひとつ
として次のようにおっしゃっておられます。

３００万円の税引前利益が出て、そこから半分税金がとられる。
私もそれが惜しいと思い、「国というのは、時代劇に出てくる
悪代官みたいなものだ。みんなが怒るのも無理はない。われわ
れ庶民を痛めつけて税金をむしりとる。けしからん」と憤った
ぐらいです。ですから、税金をとられるのはもったいないので、
ごまかして脱税しようと考える人も出てきます。

あるいは、「汗水たらしてがんばったのに、何の手伝いもして
くれなかった国に１５０万円もとられるぐらいなら自分で使っ
てしまおう。３００万円も利益が出たから半分とられる。だっ
たら、利益を減らせばよい。それだけの余裕があるのだから使
ってしまおう。交際費で使うとか、従業員に臨時ボーナスでも
出して、自分も経営者として少しもらう。山分けをして利益を
減らそう」と考えるわけです。

この場合、最初の魂胆は、とられる税金が惜しいので、それを
減らそうという発想だったのですが、それは期せずして低収益
を望んでいることになるわけです。本当は、税金がけしからん
から、税金から逃げようとしているだけで、決して低収益を望
んでいるわけではありません。しかし結果として、そのメンタ
リティが、自分から望んで「低収益のほうが結構だ」という考
えに結びついているわけです。

私は借金を返そうと思ったものですから、脱税しようともしな
かったし、山分けをしようとも思わなかったのです。さらに収
益性をあげて、１０％の売上利益率だったものを、２０％にし
よう。そうして税引後に３００万円残るようにしよう。そうす
れば三年間で借金が返せるではないかと、素朴にそう考えたの
です。

そのときは「高収益を目指そう」とは思っていませんでしたが、
とにかく、税金も全部払った残りが３００万円必要だと思った
からこそ、自然に「高収益」企業へと舵をとったわけです。つ
まり、「借金を返すためには、高収益でなければならない」と
自分なりに考えたことが高収益企業への始まりだったのです。

■以下の言葉を肝に銘じてください。

『一時の感情で行動しない！感情や感覚を判断基準にして行動
しないでください！』

少なくない経営者が、いや人々が、一時の感情に走って人生を
大きくロスしています。時に台無しにしています。

■経営の判断基準の優劣を、稲盛和夫先生（京セラ名誉会長）
は、講演で以下のように述べておられます。

『感情、感覚、理性（論理）、魂の順番にレベルが向上する。
最も程度の低い判断基準は感情である。経営者は、感情や感覚
に判断基準をゆだねず、理性をベースにして、魂にその判断を
ゆだねなさい。（後略）』

■感情的判断には２つのパターンがあります！

◆１．（短期的）瞬間的に心が乱れて感情的になる。
◆２．（慢性的）長い間心が病んで感情的になる。

◆１．（短期的）瞬間的に心が乱れて感情的になる…の処方箋！

瞬間的に怒りの感情がこみ上げることがあります。この時は、
自分が正しくて、相手に非があると思っています。感情的な言
葉を発すると、吐いた言葉は戻ってきません。相手の心には生
涯残るかもしれません。
瞬間的に感情がこみ上げてきたときには、まずは心の中に留め
てください。そして、この怒りを持ち帰ってください。一晩、
できれば数日温めても、この感情が抜けなければ、そこから対
応を考えましょう。この手の感情の大半は、数日以内に消え去
ります。であるなら、数日前に感情的な言葉を発さなかったこ
とが正になります。

◆２．（慢性的）長い間心が病んで感情的になる…の処方箋！

長い期間試練にさらされた時、その試練の絶対量が経営者のキ
ャパシティーを超えた時に発症します。『そうならないように
無理をし過ぎない。』『サポートを依頼する。』ことも必要で
す。病気として病む手前、この状況が一番危険です。正常と考
えて経営判断を行ってしまうためです。

自分の心を完全にコントロールできる人はほとんどいません。
というより皆無でしょう。この前提で、経営に取り組んでいか
ねばなりません。

（短期的）瞬間的に心が乱れて感情的になったときは、言葉を
吐かずに時間を稼いでください。また、この状況下での判断は
行わず、先送りしてください。時間が解決してくれることでし
ょう。

（慢性的）長い間心が病んで感情的になったら、これはかなり
重症です。このような状況に自分自身を追い込まないように用
心しましょう。そうなってしまったら、誰かのサポートを受け
てください。

◎自分の心を大切に労わりながら生きてください。経営は、人
生は、短距離走ではなく長距離走です。

金融機関は「晴れた日に傘を貸し、雨の日に傘をとりあげる。」
と言われるとおり、元来救済機関ではありません。業績が苦し
い企業に赤字補填資金を提供するのではなく、黒字の企業をよ
り伸ばすために資金を提供するのが本来の役割です。民間金融
機関は営利企業であり、預金者から預かった資金を運用してい
ることを考えれば当然です。

よって、有事の際には、日本政策金融公庫や保証協会等の国の
機関が政策に則ってセーフティネット融資を行います。現在、
コロナ関連融資が発動されていますが、これは通常の融資では
なくセーフティネット融資であることをしっかりと認識しまし
ょう。

先日ご相談に来られた企業様のケースです。（借入の相談では
なかったのですが）試算表を見ると年商規模は5,000万円であ
るのに対して社長への貸付金が1,000万円発生しています。お
聞きすると、「コロナの影響は実際あまり受けていないが銀行
から提案があり、日本政策金融公庫と保証付き融資で2,000万
円の融資を受けた。口座に置いていても仕方がないので1,000
万円を知人が始めた新規事業に出資した。」とおっしゃいまし
た。具体的な回収の計画もないようです。

ここまで極端な例は少ないと思いますが、お金をたくさん持つ
と使いたくなる経営者は結構いらっしゃるようです。しかし、
借りたお金を深く検討せずに流出させるのは大変危険です。
今後の経営を限りなく難しくします。

コロナ関連融資は雨の日にしか出ない特殊な融資です。通常の
融資は金融機関が審査を行い返済可能な金額を融資しますが、
コロナ関連融資は特殊な融資ですので、ある程度返済能力を無
視して融資を行っています。

ご相談に来られた企業様も、現在のキャッシュフローでは到底
返済できないコロナ関連融資を受けており、現状のままでは返
済が始まる３年後に資金が回らなくなる可能性があります。さ
らに、調達した資金を本業以外に使ってしまっているため、今
後の資金調達も望めません。

コロナ関連融資を利用して実力以上の借入をすることは問題で
はありません。使い方に注意が必要です。調達した資金は遅れ
て出てくるコロナの影響に備えて保有しておくか、検討に検討
を重ね、３年後にキャッシュフローを倍増させるための投資に
使うのが有益です。決して安易に使ってはいけません。

前回号の続きです。

■勝ち組と負け組の価格戦略は真逆です。

◆市場が飽和した日本のマーケットにおいては、モノやサービ
スを安く買おうとするエネルギーが蔓延しています。モノやサ
ービスを提供する企業サイドも、その趨勢に迎合することで、
自社の売上を確保しようと考える傾向が強いようです。

◇一方、十分な利益を確保できる価格設定を行ったうえで、隆
々と経営を続ける企業もたくさんあります。当然、たくさんの
顧客に支えられているはずです。

◆前者と◇後者、雑駁に分類するなら負け組と勝ち組です。
◆前者（負け組）が４割、◇後者（勝ち組）が２割、中間が４
割、このような分類になりそうです。

◆前者（負け組）企業の価格戦略は…
・「価格（安売り）を売るための道具」だと思っています。
・「価格は安い方が売れる」と思っています。
・「価格は、できるだけ安めに設定するべき」と思っています。
・「価格が高すぎて売れない」ことを過度に嫌います。
・「売れないより、薄利でも売れた方がよい」と考えています。
※うまく行ってたくさん売れても「繁盛貧乏」に陥ります。
儲からないのに忙しい状態でバランスしてしまいます。後は頑
張って・頑張り続けて…現状維持が関の山です。

◇後者（勝ち組）企業の価格戦略は…
・「価格を売るための道具には使わない」との信念を持ってい
ます。
・「価格が安くても売れるわけではない」と思っています。
・「価格は、できるだけ高く設定すべき」と思っています。
・「（仮に）高すぎて売れないことが有っても仕方ない」と思
っています。
・「薄利で売るよりも、売れない方がよい」と考えています。
※うまく行けば、たくさん売れて儲かる「繁盛高収益」の状態
になれます。利益で次の投資ができ、さらなる成長を目指せま
す。うまく行かなければ、「閑散貧乏」の状態です。やり直せ
ます。

■価格に対する二つの潮流…

◆モノやサービスを安く買おうとする潮流に巻き込まれること
は得策ではありません。
◇もう一つの潮流、「良いモノ・必要なモノが欲しい。対価は
払う」に乗せましょう。

気を付けてください。◆前者の潮流の方が目立っています。
◇後者は静かに流れています。

■もう一度「価格戦略＝値決め」を再考してください。

「値決め」は経営の要諦です。であるにも関わらず、値決めに
掛ける手間暇が少なすぎると思っています。総じて安く付けす
ぎているとも思っています。間違えた「値決め」が経営に与え
るダメージを過小評価してはいけません。

事業は付加価値を求めつづけることでのみ継続できます。値決
めは重要な経営判断です。安売りは悪です。利益を計り、利益
を求めてください。また、コストは自然に膨らみます。意識し
て抑え込んでください。高収益（Profitable）な企業体作りを
強く意識してください。

◎「価格戦略＝値決め」は、経営成績に甚大な影響を与えてい
ます。勇気をもって「価格戦略＝値決め」をご再考ください。

ある顧問先様から「実は試算表の見方が良く分かっていないの
ですが・・・」と告白されました。経営の経験が10年近くにな
る社長様でしたが、よく考えると試算表の見方を知識として習
得する機会はそれほど無いことに気づかされます。

試算表からは経営に必要な様々な情報が読み取れます。知れば
知るほど奥行きがありますが、まずは業績管理の資料として損
益計算書を毎月確認することから始めるのが良いと思います。

■ 確認ポイント１「売上高」
売上高の確認が必須です。単純に結果だけを見るのではなく、
前年同月や前月などと比較して見ることが重要です。比較して
見ることで増減の要因やトレンドを把握することができます。

■ 確認ポイント２「粗利率」
売上高から原価を差し引いたものを粗利益と呼び、粗利益が売
上高に占める割合を粗利率と言います。売上だけしか見ていな
いと、利益を度外視した売上至上主義に陥ってしまいますので、
売上高とセットで粗利率も必ずチェックしましょう。頑張って
売上を伸ばしたにも関わらず赤字になったという事態に陥らな
いよう気をつけてください。

試算表を経営に活かしたいと考えているならば、目標数値を売
上高ではなく粗利額とし、売上高と粗利率をコントロールして
粗利額の極大化を目指してはいかがでしょうか。粗利額を目標
とすることで、営業一辺倒の施策だけでなく、仕入や外注の効
率化による原価低減や商品やサービスレベルの向上による付加
価値のアップなど、経営施策の選択肢が広がります。

試算表に頼らず経営をしていらっしゃる経営者もたくさんいら
っしゃいます。しかし、自身の頭の中だけでは把握できないぐ
らいの規模に事業を成長させるためには、試算表を活用できた
方が間違いなく有利です。

税理士さんから受け取った試算表を机の上に置きっぱなしにせ
ず、まずは売上高と粗利率を確認する習慣を身に着けてはいか
がでしょうか。

前回号の続きです。

『値決めこそ経営』（京セラ名誉会長、稲盛和夫先生）、この
言葉を肝に銘じてください。どんなに良いものを創りだしても、
その値決めを間違えると台無しになります。故に、値決めは大
変難しい最高レベルの経営判断事項です。であるにもかかわら
ず、値決めを安易に、どちらかというと安めにつけてしまう経
営者は少なくありません。松下幸之助先生はその著書の中で、
パナソニック（当時松下電器）は、相当大きくなるまで、松下
幸之助先生自身が値決めの最終決裁をされていた、と語ってお
られます。

「自社の値決めが正しいのか？」この解は誰にもわかりません
が、少なくとも多くの手間暇と知恵を最大限投入して、悩んで、
悩んで、悩み抜いて決める…この習慣を持っていただきたいと
思っています。

過去（この数十年）において、日本の企業の多くが、どちらか
というと安すぎる値決めを繰り返してきたために、今の経済の
停滞（デフレ）を招いたのではないかとの仮説を持っています。
特にこの傾向は中小企業に顕著です。

以下、【安売り症候群】という疾病を整理いたします。自社・
ご自身にあてはめてご確認ください。

■【安売り症候群】という疾病の正体は…（有病率50％）

◆価格を売るための道具に使うと「繁盛貧乏」になります。

「値決め」は経営の要諦です。であるにも関わらず、値決めに
掛ける手間暇が少なすぎると思っています。総じて安く付けす
ぎているとも思っています。間違えた「値決め」が経営に与え
るダメージを過小評価してはいけません。
経営者は閑散な状態を嫌います。故に、安すぎる「値決め」を
して、貧乏しても繁盛したいと考える傾向があります。「繁盛
貧乏」がはびこるのはこのためでしょう。
経営者は楽な道を選びます。苦労して付加価値を積み上げるよ
りも、価格を低く抑えて価値とバランスしようと考えてしまい
ます。価格を売るための道具に使ってしまいます。
安売り戦略の大罪は、良いものを創り出そうとする知恵を奪い
取ることです。この愚策を長年続けている集団から、新たな商
品やサービスを創り出す創造力は生まれません。商品やサービ
スの価値と価格のバランスは、その価格を下げて市場に合わせ
るのではなく、その価値を向上させることで調整してください。
多くの偉人たちが語る経営の王道です。

◆「値決め」が弱気で利益を出せない経営体、さらに、新しい
価値を生み出す創造力を無くしてしまった経営体を『安売り症
候群』と呼びます。

◆『安売り症候群』の経営体には、以下のような症状が現れま
す。

□１．頑張っているのに儲からない。
□２．新しい商品、サービスを創造できていない。
□３．利益は出なくて良い、と思うことがある。
□４．値上げをしたいと思っていてもできない。
□５．ぎりぎりの経営をしていると感じる。
いかがでしょうか？

◆病名：『安売り症候群』を整理します。

値決めに対する姿勢が弱気で、利益管理も曖昧になる病です。

●原因

安くないと売れないとの思い込みが原因です。良いものには相
応の値段を（それなりのものはそれなりの値段を）付けてくだ
さい。良いものを安く売る必要はありません。原価が上がれば
価格を見直す、この当たり前の企業行動を取らなければ、利益
がどんどん減ります。利益が薄くなればなるほど、良いものを
作ろうとする知恵や創造力を失います。最後は、薄利は善、利
益は悪の心境に陥ります。こうなると末期です。

●症状

二つのレベルに分かれます。繁盛貧乏のレベルが第一段階です。
このレベルは頑張っているのに値決めを間違えていて儲からな
い状況です。この段階では価格の見直しを行えば容易に治癒で
きます。第一のレベルを続けていると、頑張っても儲からない
と思い込み、頑張る意欲、より良いものを創造しようとする力
を失くしてしまいます。最後には、儲からない自分を正当化す
るために、儲けは悪、儲からないことが善、ビジネスそのもの
を否定するようになります。

『値決めこそ経営』（京セラ名誉会長、稲盛和夫先生）です。
「値決め」には、多くの手間暇と知恵を最大限投入して、悩ん
で、悩んで、悩み抜いて決める…この習慣を持っていただきた
いと思っています。「値決め」は現場ではなく、トップが決め
るべき事項です。

新規資金調達と既存借入の借り換えにより、リスケジュールを
回避した事例をご紹介します。下記Ａ社は、「資金繰りが厳し
いので借入のリスケジュールを検討している。どのように進め
ればよいか？」というご相談で来所されました。

会社名：Ａ社（仮称）
事業内容：広告デザイン業
営業年数：２２年
資本金：２，０００万円
直近売上高：約１億円
直近純利益：約▲３００万円
有利子負債総額：約３，４００万円
自己資本：約２００万円

まず直近の決算書を拝見したところ、売上高が急激に落ち込ん
でおり、純利益は２期連続で赤字という状況でした。しかし、
足元の試算表を確認すると、９か月経過時点で４２４万円の経
常利益が出ています。人員を減らすなど、固定費削減努力の効
果のようです。

当初はリスケジュールのご相談でしたが、リスケジュールはデ
メリットもあるため出来れば避けたい手段です。足元の利益が
継続できれば、新たな資金調達と既存借入の返済期間を長期化
することで資金繰りが改善できると考えました。

早速説明資料を作成し、ある信用金庫の担当者に借り換えの相
談をしました。財務状況にいくつか問題点はあるものの、毎月
７０万円を返済してきた実績を評価していただき、前向きに取
り組んでいただくことになりました。結果は次のとおりです。

【既存借入の状況】
・Ｋ銀行保証付融資残高27,674千円（返済額374千円）
・日本政策金融公庫残高6,300千円（返済額300千円）
・合計借入残高33,974千円（合計返済額674千円）

【借り換え後】
・Ｈ信金保証付融資11,202千円（返済額133千円）
・Ｈ信金プロパー融資16,472千円（返済額196千円）
・日本政策金融公庫10,000千円（返済額142千円）
・合計借入残高37,674千円（合計返済額471千円）

新規の資金調達が3,700千円できた上で、毎月の返済額を203
千円引き下げることができました。

Ｈ信金の担当者によると、「直近の決算が赤字の場合、新規で
取り上げるのは通常難しいが、返済が可能であることを資料で
丁寧に説明いただいたことが良かった。」と仰っておられまし
た。リスケジュールをする前に、借り換えという選択肢も検討
してみてください。

■『値上げ』はこのような環境下でも粛々と実施されています。

◆「ブルボン／「アルフォート」など大袋商品を減量
（2020年5月25日）

ブルボンは5月26日出荷分より、「アルフォート」などファミ
リーサイズの大袋商品の一部を規格変更する。諸原料の価格高
騰が続いており、同社の使用する原材料および運送費などにつ
いても値上がりが継続している。生産設備の改善・更新による
生産性の向上や経費の効率的な使用などにより、商品の内容量、
価格の維持に努めてきたが、自助努力のみではコストを吸収す
ることが困難であると判断し、コスト上昇の影響が大きい一部
商品の内容量を減少させる。内容量変更の平均改定率は一般ル
ート商品約4.4％、コンビニエンスストアルート約3.4％とした。
（後略）」（出所：流通ニュース）

◆「はなまるうどん／「かけうどん」値上げ、小は150円から
220円に（2020年5月19日）

はなまるは5月19日、「かけ（温）」を値上げすると発表した。
小は税別150円から220円、中250円から320円、大350円から
420円とする。これまで、おいしい讃岐うどんを日常食として
気軽に食べてほしいという思いにより、「かけ」（小）を150
円（税抜）で提供。しかし、昨今のマーケットや飲食業界を取
り巻く環境の急激な変化で、企業努力のみでは現行価格で提供
を維持することが困難なため、価格を改定する。（後略）」
（出所：流通ニュース）

■価格転嫁してください。

◆原価が上昇すれば販売価格に転嫁する、これが常道です。
（×）価格に転嫁できるかどうかで悩む。
（○）どうすれば転嫁できるかで悩む。
後者で悩んでください。

○原価・仕入れ価格が上昇しても売価に転嫁できない、と結論
付ける経営者は少なくありません。これは安易すぎます。思考
放棄です。

○価格に転嫁しても、売上（利益）を落とさない方法を探す、
こう考えるべきではないでしょうか。原価・仕入れ価格の上昇
を売価に転嫁しながらも、売上（利益）を落とさない方法を考
える、このためには相応の努力が必要です。Ａ案、Ｂ案、Ｃ案、
それらの組合せなど、創意工夫と知恵が必要です。

■価格転嫁する、この選択をすることで、付加価値アップの必
然性が生まれます。

◆物流費などのコスト上昇局面において、価格転嫁を前提に創
意工夫を重ねていく会社様と、価格転嫁できないことを前提に
創意工夫を怠る会社様に分かれてしまうのでしょう。

○価格への転嫁は付加価値アップの試練を与えます。商品やサ
ービスへの創意工夫が求められます。

○価格の据え置きは、付加価値アップの意欲を奪います。コス
トに対する過度の忍耐から、知恵の創造・付加価値アップは生
まれません。

◎5年後・10年後、前者と後者には大きな差が生まれます。

■過去におけるこの考え方の差が、現時点の企業の優劣に表れ
ています。

価格の上昇に消極的な判断を続けてきた会社は、付加価値アッ
プへの挑戦を怠り、結果、価格を上げると売れない実態を余儀
なくされています。 一方、価格の上昇に積極的に取り組んでき
た会社は、それに見合う付加価値アップへの挑戦を繰り返して
きました。結果、価格を上げても売上を落とさない企業力を構
築できています。

■自社の過去を振り返り、今後の価格戦略を構築してください。

１．原価や仕入れ価格の上昇分は、確実に価格転嫁してくださ
い。
２．価格転嫁するために、様々な創意工夫を行ってください。
この創意工夫こそが経営そのものです。
３．価格を上げることに積極的な経営を行ってください。

価格転嫁を行わない消極的な経営ではなく、より良いものを創
り出して単価アップを狙う経営を目指していただきたいと思っ
ています。後者の方が上手くいくことを、少なくとも歴史と統
計は証明しています。この機会に、自社の価格政策についても
ご再考いただければ幸いです。