金融機関の担当者は、融資の申し込みを受けたら稟議書を作成
します。稟議書は、担当者→代理→次長→副部長→部長（支店
長）等、少なくとも４～５名の目を通って決裁となるのが一般
的です。

決裁者は、支店の権限内であれば支店で決裁となりますが、支
店の権限範囲外であれば本部の審査役が決裁者となります。３
百万円の融資案件でも、３０億円の融資案件でも同じ稟議書を
作成し、同じ様に回覧します。

担当者が稟議書を作成するにあたって最も必要なのは情報です。
融資の受け方を熟知している企業は、試算表、事業計画書、返
済計画書、資金繰り計画書、担保一覧などの豊富な情報を担当
者に提供します。目の前の担当者の先にいる数名の上司を納得
させないと融資がおりないことを知っているからです。

一方、とある企業は融資申し込みに際して試算表の提出すら嫌
がります。金融機関の担当者は情報不足により内容の薄い稟議
書しか作成できません。当然ながら数名の上司を納得させるこ
とも難しくなります。

金融機関の担当者は貴社のプレゼン担当でもあります。上司に
向けて最高のプレゼンをしてもらえなければ、決裁を勝ち取る
ことはできません。決して情報の提供を渋らず、上司と渡り合
える武器を提供してあげてください。

もし、どのような情報を提供すればよいか分からない。情報を
まとめるのが苦手等という場合は、是非、弊所までご相談くだ
さい。融資申込資料の作成をお手伝いさせていただきます。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。

故稲盛和夫先生のお言葉を引用して解説いたします。経営の判
断基準について分かり易い例えでお話しされています。経営が
厳しい時等、この言葉を思い出してください。

■『一時の感情で行動しない！感情や感覚を判断基準にして行
動しないでください！』

少なくない経営者が、いや人々が、一時の感情に走って人生を
大きくロスしています。時に台無しにしています。

■経営の判断基準の優劣を、故稲盛和夫先生（京セラ名誉会長）
は、講演で以下のように述べておられました。

『感情、感覚、理性（論理）、魂の順番にレベルが向上する。
最も程度の低い判断基準は感情である。経営者は、感情や感覚
に判断基準をゆだねず、理性をベースにして、魂にその判断を
ゆだねなさい。（後略）』

■感情的判断には２つのパターンがあります！

◆１．（短期的）瞬間的に心が乱れて感情的になる。
◆２．（慢性的）長い間心が病んで感情的になる。

◆１．（短期的）瞬間的に心が乱れて感情的になる…の処方箋！

瞬間的に怒りの感情がこみ上げることがあります。この時は、
自分が正しくて、相手に非があると思っています。感情的な言
葉を発すると、吐いた言葉は戻ってきません。相手の心には生
涯残るかもしれません。

瞬間的に感情がこみ上げてきたときには、まずは心の中に留め
てください。そして、この怒りを持ち帰ってください。一晩、
できれば数日温めても、この感情が抜けなければ、そこから対
応を考えましょう。この手の感情の大半は、数日以内に消え去
ります。であるなら、数日前に感情的な言葉を発さなかったこ
とが正になります。

◆２．（慢性的）長い間心が病んで感情的になる…の処方箋！

長い期間試練にさらされた時、その試練の絶対量が経営者のキ
ャパシティーを超えた時に発症します。『そうならないように
無理をし過ぎない。』『サポートを依頼する。』ことも必要で
す。病気として病む手前、この状況が一番危険です。正常と考
えて経営判断を行ってしまうためです。

自分の心を完全にコントロールできる人はほとんどいません。
というより皆無でしょう。この前提で、経営に取り組んでいか
ねばなりません。

◎（短期的）瞬間的に心が乱れて感情的になったときは、言葉
を吐かずに時間を稼いでください。また、この状況下での判断
は行わず、先送りしてください。時間が解決してくれることで
しょう。

◎（慢性的）長い間心が病んで感情的になったら、これはかな
り重症です。このような状況に自分自身を追い込まないように
用心しましょう。そうなってしまったら、誰かのサポートを受
けてください。

自分の心を大切に労わりながら生きてください。経営は、人生
は、短距離走ではなく長距離走です。

日本政策金融公庫及び商工中金で取り扱っていた特別利子補給
制度の申し込みが９月末で終了しました。しかし、新型コロナ
ウイルス感染症特別貸付の取り扱いは継続されています。

また、信用保証協会のセーフティネット保証４号の指定期間が、
９月末から１２月末に継続延長されました。さらに、伴走型支
援特別保証については、保証限度額が従来の６，０００万円か
ら１億円に拡充されています。

■　政府系金融機関コロナ対策融資の概要

利用が可能となる売上高要件は下記となります。

（１）最近１カ月の売上高または過去６カ月の平均売上高を、
前４年のいずれかの年の同期と比較して５％以上減少し
ている方
（２）業歴が３カ月以上、１年１カ月未満の場合等は、最近１
カ月の売上高または過去６カ月の平均売上高を、次のい
ずれかと比較して５％以上減少している方
・過去３カ月（最近１カ月含む）の平均売上高
・令和元年１２月の売上高
・令和元年１０～１２月の平均売上高

融資限度額は８，０００万円（別枠）となります。

※特別利子補給制度は２０２２年９月末で申し込み受付が終了
しています。

■　保証協会セーフティネット保証４号の概要

自然災害等を含む突発的災害の発生により売上が減少した場合
に利用できる保証協会の制度です。コロナウィルス感染拡大の
影響を受けた場合も４号に該当します。

売上高が前年同月比▲２０％以上減少していることが要件とな
ります。

無担保の融資限度額は８，０００万円（別枠）となりますが、
５号と同じ枠になります。利子補給制度はございません。

ご利用がまだの方はご検討ください。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。

■人事制度の見直しが必要です。

◆今までの働き方！評価方法！

・できれば長期間働く。終身雇用を想定する。
・給与の差は小さい。
・昇給は慎重に。ただし、減給は原則行わない。
・昇進は慎重に。ただし、降格は原則行わない。
・働く側は、会社に忠誠心を持つ。
・雇う側は、雇用に責任を持つ。
・出勤して会社で働く。
・専業で働く。副業は原則行わない。

◆今後の働き方！評価方法！

・長期間働くことを想定しない。終身雇用は原則ない。
・給与は能力に応じて大きく差をつける。
・昇給は短期間で行う。ただし、減給も躊躇なく行う。
・昇進も短期間で行う。ただし、降格も躊躇なく行う。
・働く側の会社に対する忠誠心は薄い。
・雇う側の雇用責任も軽い。
・テレワーク等を活用して働く。
・専業のみではなく副業も認める。

◆今後の人事制度は！（優秀な人材を囲い込むために）

・短期間で評価する。
・給与格差を大きくする。今までの数倍程度に。
・短期間で昇給または減給する。
・短期間で昇進または降格させる。
・働く側に過度の忠誠心を求めない。
・雇う側も過度の雇用責任を負わない。
・テレワーク環境を整備する。ルールやインフラを整備する。
・テレワーク時の評価制度を整備する。
・副業を可とし、その前提で評価制度に織り込む。

働き方が変わりました。「終身雇用は維持できない。」経済界
の重鎮が言及しています。大企業においても終身雇用が終焉し
ます。新型コロナ肺炎ウイルスの影響で、一気にテレワーク等
が進みます。個人で生きるフリーランスが増えます。副業も解
禁されます。

優秀な人材ほどこの流れにうまく乗ってきます。優秀な人材を
企業として囲い込むためには、上記の様な人事制度の整備が必
要です。

銀行は決算書を基に融資審査を行います。しかし、決算書で示
される「利益」は実物ではありませんので、利益の存在を確か
める術はありません。銀行は、提出された決算書が正しいか否
かという疑念に常に悩まされています。

近年は、存在の確認が難しい利益より、現物で確認できるキャ
ッシュを重視する銀行が増えています。融資の対象として、利
益を出せる企業よりもキャッシュを稼げる企業の方が安全であ
り、また、実物であるキャッシュの動きは決して偽れないため
です。

銀行は２期分の決算書からキャッシュフロー計算書を作成しま
す。キャッシュフロー計算書は、キャッシュが増えた（減った）
要因を明らかにしますので、銀行にとってはキャッシュの増減
に影響しない架空売上に騙されなくて済みます。

しかし、キャッシュフロー計算書に基づく企業評価は、成長企
業にとっては不利になる場合もあります。売掛サイトが買掛サ
イトよりも長い企業が売上を伸ばすと、利益は上がる一方でキ
ャッシュが不足します。当然キャッシュフロー計算書において
も、営業キャッシュフローがマイナスとなりますので、キャッ
シュを稼ぐ力が弱いと判定される恐れがあります。

この誤解を解くためには、「月次資金繰表」が役に立ちます。
キャッシュフロー計算書は試合結果の報告のようなもので、仮
に野球の試合だとすれば、勝敗は分かりますが、何回にどのよ
うにして点を入れたかというプロセスまでは分かりません。よ
って、月次資金繰表を作成してキャッシュフロー計算書を補完
する必要があります。

キャッシュフロー計算書上で営業キャッシュフローがマイナス
になっていても、資金繰表で期首から徐々に売掛金の回収実績
が増加していることが分かれば、正常な増加運転資金だと容易
に判断出来ます。

資金繰り実績表の作成は、日々の会計データが必要ですので銀
行側が作成することは出来ません。企業側が作成して提出する
必要があります。また、過去の資金繰り実績だけでなく、未来
の資金繰り計画もあわせて提出すれば、今後必要となる運転資
金の根拠も示すことが出来ます。たかが資金繰り表ですが、成
長企業にとっては大変重要な資料になります。

未だ作成していない企業様はご相談ください。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。

「人は簡単には成長しません、変われません。人事は教育では
なく採用が重要です。」残念ながらこれは事実です。

社会全体でどうするかの議論は別にして、一定以上の報酬を提
示しながら、足切りのルールを設定することで、業務を普通に
遂行できる従業員を確保することをお勧めします。

■滞りなく業務を遂行できる人材採用のための２問・５分の入
社試験！

たった２問、試験時間５分、大変すばらしい入社試験候補があ
ります。社員採用試験、アルバイト採用試験にも、参考にして
いただければ幸いです。

※平成23年度入学の大学新入生が主な対象で、入試形式、文系
・理系などの区別をせず、なるべく広い範囲の学生を対象に実
施された試験です。実際に調査を行った機関は48大学、調査を
受けた学生総数は5946名です。合計５問ありますが、そのうち
の１問目と２問目、回答時間は合計５分、1問目の正解率は76.0
％、２問目の正解率は64.5％です。

詳細は、以下の【第一回大学生数学基本調査報告書】を確認し
てください。
https://mathsoc.jp/publication/tushin/1801/chousa-houkoku.pdf

以下、引用して解説させていただきます。

事務職には一定の知力が必要です。高望みせず、適正なスキル、
アルバイトであれば最低賃金の２倍程度の報酬に値する人材を
採用する時の判断材料にこの問題は最適です。
（性格などの他の要素は別にして。）

■問題１と問題２を合わせて回答時間は５分です。各問題は、
（1）(2)（3）にすべて正解することが必要です。

●問題１：（平均値の理解度）

ある中学校の三年生の生徒100人の身長を測り、その平均を計
算すると163.5 cm になりました。この結果から確実に正しい
と言えることには○を、そうでないものには×を、左側の空欄
に記入してください。

［　］(1)身長が163.5 cm よりも高い生徒と低い生徒は、それ
ぞれ50人ずついる。
［　］(2) 100人の生徒全員の身長をたすと、163.5 cm×100
= 16350 cm になる。
［　］(3) 身長を10 cm ごとに「130 cm 以上で140 cm 未満
の生徒」「140 cm 以上で150 cm 未満の生徒」と
いうように区分けすると、「160 cm 以上で170 cm
未満の生徒」が最も多い。

正解…（1）×　（2）〇　（3）×

◎この問題の出題意図は、平均値の意味を理解しているかどう
かの確認です。平均値、中央値、最頻値、この差が分からなけ
れば売上の分析等もできません。世の中の歪んだ情報に惑わさ
れることも多くなります。大学生全体の正解率は76.0％です。
４人に一人は間違えています。

●問題２：（日本語の読解力）

次の報告から確実に正しいと言えることには○を、そうでない
ものには×を、左側の空欄に記入してください。公園に子供た
ちが集まっています。男の子も女の子もいます。よく観察する
と、帽子をかぶっていない子供は、みんな女の子です。そして、
スニーカーを履いている男の子は一人もいません。

［　］(1) 男の子はみんな帽子をかぶっている。
［　］(2) 帽子をかぶっている女の子はいない。
［　］(3) 帽子をかぶっていて、しかもスニーカーを履いてい
る子供は、一人もいない。

正解…（1）〇　（2）×　（3）×

◎この問題の出題意図は、基本的な読解力の確認です。多発す
るミスコミュニケーションの原因は、読解力の低さです。読解
力の欠落は、自力学習の妨げにもなります。勉強しないではな
く、勉強できないのです。大学生全体の正解率は64.5 ％です。
３人に一人は間違えています。

■滞りなく業務を遂行できる人材を採用してください。

●従業員に求めるべき大半の業務は、決められた業務を正確に
遂行することです。ミスは何倍ものコストと信頼の失墜を招き
ます。

●また、普通の従業員に創造を求めることも間違えです。ない
ものねだりです。創造する仕事は、中小企業では社長、ほんの
一部の幹部の仕事です。

◎一定以上の報酬を提示しながら、足切りのルールを設定する
ことで、業務を普通に遂行できる従業員を確保することをお勧
めします。

「人は簡単には成長しません、変われません。人事は教育では
なく採用が重要です。」残念ながらこれは事実です。

日本を代表する経営者である稲盛和夫氏が亡くなられました。
経営者としての実績はもちろん、経営に関する多くの金言をた
くさん残してくださいました。

中でも、税金との向き合い方についてお話された内容が奥深く、
経営者にとって重要なメンタリティだと感じますので、引用さ
せていただきます。

稲盛和夫経営講演選集　第３巻　成長発展の経営戦略より引用

３００万円の税引前利益が出て、そこから半分税金がとられる。
私もそれが惜しいと思い、「国というのは、時代劇に出てくる
悪代官みたいなものだ。みんなが怒るのも無理はない。われわ
れ庶民を痛めつけて税金をむしりとる。けしからん。」と憤っ
たぐらいです。ですから、税金をとられるのはもったいないの
で、ごまかして脱税しようと考える人も出てきます。

あるいは、「汗水たらしてがんばったのに、何の手伝いもして
くれなかった国に１５０万円もとられるぐらいなら、自分で使
ってしまおう。３００万円も利益が出たから半分とられる。だ
ったら、利益を減らせばよい。それだけの余裕があるのだから
使ってしまおう。交際費で使うとか、従業員に臨時ボーナスで
も出して、自分も経営者として少しもらう。山分けをして利益
を減らそう」と考えるわけです。

この場合、最初の魂胆は、とられる税金が惜しいので、それを
減らそうという発想だったのですが、それは期せずして低収益
を望んでいることになるわけです。本当は、税金がけしからん
から、税金から逃げようとしているだけで、決して低収益を望
んでいるわけではありません。しかし結果として、そのメンタ
リティが、自分から望んで「低収益のほうが結構だ」という考
えに結びついているわけです。

私は借金を返そうと思ったものですから、脱税しようともしな
かったし、山分けをしようとも思わなかったのです。さらに収
益性をあげて、１０％の売上利益率だったものを、２０％にし
よう。そうして税引後に３００万円残るようにしよう。そうす
れば三年間で借金が返せるではないかと、素朴にそう考えたの
です。

そのときは「高収益を目指そう」とは思っていませんでしたが、
とにかく、税金も全部払った残りが３００万円必要だと思った
からこそ、自然に「高収益」企業へと舵をとったわけです。つ
まり、「借金を返すためには、高収益でなければならない」と
自分なりに考えたことが高収益企業への始まりだったのです。

引用終わり

会社は利益を栄養素としています。利益を与えなければ会社は
弱り、最後は死んでしまいます。経営者にとって自分の会社は
かけがえのない存在でしょう。絶対に死なせたくないはずです。
人間が生きていくには食事が必要なように会社には利益が必要
です。

頑張って稼いだ利益が納税で半分近く減ってしまう喪失感は言
葉に出来ません。利益をあげようという意欲を失うのも理解で
きます。しかし、かけがえのない会社のことを思うならば、税
金を払いたくないという思いよりも、大切な会社に利益を与え
られる喜びを重視してはいかがでしょうか。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。

少なくない経営者が金融機関対応に間違えた考え方を持ち込ん
でいます。真逆の対応をしておられる社長様も少なくありませ
ん。ご確認ください。

●１．×『雨傘理論』⇒〇『日傘理論』

金融機関にある傘はすべて『日傘』です。（一部の制度融資を
除く）金融機関は、資金を必要とする会社にお金を貸すのでは
なく、返済してもらえる会社に融資をします。

・必要だから、なければ困るから貸してくれ…この理屈は通り
ません。
・このように返済できるから融資をお願いしたい…この論理武
装が重要です。

金融機関に、困った会社への救済融資という商品『雨傘』は存
在しません。一部（コロナ融資等）の制度融資は特例です。

●２．×『借り手（会社）の論理』
⇒〇『貸し手（金融機関）の論理』

・今は資金が必要でないから借りない。金利ももったいない。
・今は資金が必要だから借りたい。
上記は『借り手の論理』です。

・今は経営状況が良いから融資できますよ。
・今は経営状況が悪いから融資できませんよ。
これらは『貸し手の論理』です。

経営状況が良くて、資金が必要な時には、双方の意向がマッチ
して、資金調達ができます。経営状況が悪ければ、資金が必要
になっても資金調達はできません。

●３．×『困ったら借りる』⇒〇『借りられる時に借りる』

資金余力が十分でない会社は、自社の都合ではなく、貸し手の
都合に合わせて資金調達を継続すべきです。少しばかりの金利
は、保険と割り切りましょう。金融機関のお世話にならなくて
いいと思える確証を持てるまでは、金融機関（貸し手）の都合
を優先してお付き合いしましょう。他に方法がないからです。

●４．パワーバランスの欠落は経営者にとって致命傷！

金融機関との関係も、他の利害関係者同様本来は対等であるべ
きです。自社がいくら立派になって、金融機関の支援を必要と
しなくても威張らない、逆に、自社の経営が逼迫していても、
金融機関に媚びる必要はありません。この前提で申し上げるの
ですが、それでもパワーバランスは変動します。自社が相対的
に弱ければ、相手の基準に合わせていかねば事が運びません。
創業から中小零細企業の多くは、対金融機関に対しては、自社
の都合『借り手の論理』ではなく、相手の都合『貸し手の論理』
で行動するしかありません。このセンスを持ち合わせていない
経営者は、金融機関対応だけでなく、その他すべてのビジネス
シーンでミスを連発しているはずです。

◆『雨傘理論』ではなく『日傘理論』で。
◆『借り手（会社）の論理』ではなく『貸し手（金融機関）の
論理』で。
◆『困ったら借りる』ではなく『借りられる時に借りる』で。

上記の３つの原則を守ってください。少なくない社長様が間違
えています。真逆の対応をしています。