先日、５年ほど前に知り合った社長様と久しぶりにお会いする
機会がありました。お会いした当時はいつも資金繰りが厳しい
とおっしゃっていた社長様ですが、現在は資金繰りも楽になっ
たようです。要因をお聞きしたところ、「節税をやめたら楽に
なりました。」とおっしゃいます。

その社長様はウェブサイトの制作事業で起業しましたが、ある
大手企業をクライアントに持っていたため、設立当初からまと
まった売上が立っていました。しかし、当時の内情を改めてお
聞きすると、節税をすることが正しいと考え、１億円の売上が
出来れば、９，９９０万円の費用を使うようにしていたそうで
す。

「税金とどう向き合っていくか。」というのは、経営の大きな
テーマのひとつです。納税が資金繰りを圧迫することもありま
すし、税金に対する過度な意識が、会社の成長を妨げることも
あります。同社は後者のケースです。

キャッシュフローを最大化することが本来の目的であるはずな
のに、節税に意識が向き過ぎると、税金を出来るだけ払わない
ことが目的になってしまいます。利益を出さないように費用を
使えば、税金を少なくするという目的は達成できますが、手元
にキャッシュは残りません。財務内容も悪くなり借入もままな
らないため、資金繰りは当然厳しくなります。

同社の社長様も、「節税を止めた途端に銀行が積極的に融資を
してくれるようになりました。１，０００万円近くの税金を支
払っても億単位の資金を調達できるので資金には余裕がありま
す。」と言っていましたが、まさにその通りです。

税金は最大でも利益の４０％程度です。利益以上に税金を払う
ことは決してありませんので、税金が原因で倒産することは理
論上ありません。ただ、税金の支払いが利益の受取よりも先に
来る場合に資金繰りが苦しくなります。この場合の問題は税金
ではなくファイナンスです。税金を少なくすることに一生懸命
になるのではなく、ファイナンスを適切なタイミングでしっか
りと行うことが正解です。

節税をしているのに資金繰りが苦しいと感じておられる社長様
は、一度思い切って利益を出してみてはいかがでしょうか。世
界が変わるかもしれません。

雑駁とは『雑然として統一がないこと。また、そのさま。』を
意味します。この雑駁さは会社の屋台骨を蝕みます。社長自ら
が率先して、雑駁さを排除する努力を続けてください。

■社長ご自身の自己診断をお願いします。

□ 自分が書く文章に誤字・脱字はほとんどない。
□ 自分の発する言葉に誤り・失言はほとんどない。
□ 自分は決めたことを継続して実行できる。
□ 自分は時間・納期に正確だ。
□ 自分は出来る限り論理的に考え行動している。
□ 自分は出来るだけ体系的・網羅的な思考を意識している。
□ 自分の考えには一貫性がある。

事業を構築するのは、『数百万点以上の部品からなる精巧なプ
ラモデルを組み立てるようなものだ。』と思っています。
『精密に設計し、正確に組み立てる』ことが必要条件です。
（十分条件は別にあります。）
最大の敵は、『雑駁な』思考や行動です。

■『脱・雑駁』のためには、正確に行動することが重要です。

・自身のアウトプットには、その正確さを求める。
・自身が発する言葉には、その正確さを求める。
・約束は確実に履行する。
・時間は確実に守る。３分遅れではなく、５分前で行動する。
・納期は厳守する。ギリギリではなく、数日早めに納める。

人間は過ちを犯します。間違えたり、遅刻したり…ゆえに、自
身を厳しく統制しておかないと、ダラダラの人生になってしま
います。『雑駁』な人は、このダラダラを許容してしまうので
しょう。
ほんの少しの許容が、徐々にその限度を増していきます。
・間違いだらけのアウトプット。
・裏付けや哲学の無い発言。
・細かい約束を反故にしても気にならない厚かましさ。
・３分遅れを許容する時間管理。
・納期ギリギリの業務管理。

◎行動の雑駁さは三流の証です。行動の正確さ・緻密さを維持
継続しましょう。

■『脱・雑駁』のためには、考え方の正確さが重要です。

・考え方に一貫性を持たせる。
・考え方から論理矛盾を排除する。
・考え方に沿った行動を心掛ける。

一貫した考え方に沿った企業運営を行わなければ、その企業は
体を成しません。ダッチロールします。
・良い商品やサービスは、一貫した考え方から創造されます。
・良い顧客は、企業の考え方に賛同してお付合いしてくれます。
・従業員も同じです。

◎考え方の雑駁さは三流の証です。一貫した考え方を貫きまし
ょう。あわせて、考え方に沿った行動を心掛けてください。

■『雑駁』は企業経営の最大の敵です。

『数百万点以上の部品からなる精巧なプラモデルを組み立てる
（比喩）』事業構築のプロセスにおいて、『雑駁』は最大の敵
です。このウイルスは、シロアリのように企業の屋台骨を蝕み
ます。
・社長は、自分自身の『雑駁さ』を徹底的に排除する努力を続
けましょう。

この前提で、
・社内にはびこる『雑駁さ』に対しても、厳しく対処しましょう。
『雑駁さ』を互いが責め合う文化を構築しましょう。

一流は、間違えなく『雑駁』ではありません。
一流を目指しましょう。

「事業計画書で融資が決まる」と言われるとおり、実体を伴っ
た事業計画書は融資審査を良い方向に導きます。しかし、事業
計画書だけで融資が決まることはありません。事業計画書より
前に、多くの審査ポイントがあります。

事業計画書は、企業理念に始まり、会社概要、事業内容、組織
体制、市場分析、財務分析、中長期経営目標、中長期数値計画、
単年度経営目標、単年度数値計画等で構成しているのが一般的
です。

良い事業計画書は、単なる説明や数字の羅列ではなく、最初の
ページから最後のページまで矛盾の無いストーリーになってい
ます。また、ストーリーの背景には社長様の熱い思いが込めら
れており、理論だけで無く感情にも訴えかける魅力があります。

しかし、どんなに素晴らしい計画書を作成しても、実体を伴っ
ていなければ評価は限定的です。いくら将来的に大きな利益が
上がる計画であっても、現在の実績が悪過ぎれば信じてもらえ
ません。どんなに立派な経営理念や目標があっても、現在の管
理体制がずさんであれば実行力が伴っていないと判断されます。

また、融資のためだけに作成された立派すぎる事業計画書も問
題です。特に、第三者が作成したテクニカルな計画書は、社長
様が自分の言葉で説明できないため、金融機関から悪い印象を
持たれてしまうことすらあります。

中小企業にとって、事業計画書を運用するのは、作成すること
よりも更に困難です。企業経営に関する知見や財務の知識が要
求されるのはもちろん、日々の営業活動など、管理よりも優先
して取り組まなければならないことがたくさんあるためです。
よって、金融機関も事業計画書を絶対的な融資の判断材料とは
していません。

事業計画書を作成して運用することはもちろん大切ですが、融
資を申し込むにあたっては、将来の事業計画よりも、現在の利
益や資金繰りの状況がわかる「試算表」や「資金繰表」をしっ
かりと作成することが優先です。融資審査のポイントを間違え
ないようにしてください。

■１．営業時間が長すぎる⇒営業時間・営業日の短縮を！

○店舗ビジネスの経営者は、その店舗を最大限効率的に活用し
ようと考えます。当然です。では、効率的とはどのように運用
することでしょうか？
多くの経営者が考える効率的とは…できるだけ長時間店舗を営
業すること、家賃は同じだから、お客様が来店されるから等々
が理由です。
長時間営業しても、家賃が固定費で同じだから、本当でしょう
か？
営業すれば人件費という大きな経費が必要になりますが、営業
しなければ人件費は発生しません。（休日に充当できます。）
店舗を最大限効率的に活用することは、イコール、できるだけ
長時間営業することではありません。この視点を重視してくだ
さい。

○店舗ビジネスにおいて営業時間をいかに短縮するか？これが
大きなテーマです。
居酒屋を経営しているとします。給料日前の月曜日を休みにし
たらどうなりますか？時間帯別売上高、曜日別、時期別（給料
日前等）の売上高を確認してください。ランクを付けてくださ
い。繁忙期の繁忙日をＳランクとするなら、閑散期の閑散日は
ＣかＤランクになるはずです。Ｓランク～Ｄランクまで、すべ
て営業することが、本当に有効活用なのでしょうか。

◎できるだけ営業時間・営業日を短縮する、この『絞り込む』
経営が必要になってきました。経営に必要なのは、その売上高
ではなく、その利益です。３万円を売り上げるために、それを
上回る経費を投入している営業を止めましょう。減収になって
も、増益になる経営を目指してください。

■２．アイテムが多すぎる⇒アイテムの絞り込みを！

○取り扱いアイテム数をいかにして絞り込むか？これが大きな
テーマです。
居酒屋を経営しているとします。居酒屋が１０アイテムで経営
できるはずありません。５０アイテム、１００アイテム…でし
ょうか。
ここで重要なのは以下の２点です。

◆１．１０１アイテムよりも、１００アイテムの方が効率的で
美味しくなるということです。
一つでも少ない方が、生産性と品質が向上します。１００アイ
テムと１０１アイテムでは誤差の範囲でしょうが、この差が大
きくなればなるほど、顕在化します。

◆２．時間の経過とともに、アイテム数は増える、この趨勢を
理解してください。
メニューを絞り込む・止めることは難しく、温存すること、増
やすことは容易だからです。
商品別の売上高を確認してください。ランクを付けてください。
Ｓランク～Ｄランクまで、すべて本当に必要でしょうか。３つ
カットして１つ追加する、全体で数十％減らすぐらいの思い切
った目標を立てて取り組んでください。

◎できるだけアイテム数を減らす、この『絞り込む』経営が必
要になってきました。
１００アイテムの生産性と品質を維持しながら提供するオペレ
ーションと、８０アイテムのそれでは、その収益性等すべてに
雲泥の差が生まれます。少ない方がよい、この原理・原則を忘
れないでください。

■３．値段が安すぎる⇒価格を見直す、値上げを！

○価格への弱腰姿勢を是正する、経営の大きなテーマです。
集客商品だから、目玉商品だから、原価率は高いが価格が高い
ので粗利益額は確保できるから、これらをフック商品にして…
等々、安売りを正当化する理由はいくらでも見つかります。
安くするための理由ではなく、高くするための工夫に知恵を絞
ってください。

◎価格をすべて見直してください。
値決めが経営に与えるインパクトを過小評価してはいけません。
一品一品丁寧に、材料原価と手間原価（生産性）を勘案しなが
ら、１円単位で値決めを再考してください。アイテムの絞り込
みと同時に行うと効率的です。また、深夜の営業時間帯には特
別料金を加算することも重要です。

必要な原価・コストを織り込んだ上で、必要な売上高を確保で
きないビジネスは確実に淘汰されます。サービス残業も近未来
には確実になくなるはずです。法で規制されます。従業員がい
なくなります。
そのためには、売上至上主義、頑張りすぎる経営からの脱却が
必要なようです。残された時間は限られています。
『営業時間・営業日の短縮』・『アイテムを絞り込む』・『価
格を見直す、値上げする』この３つのテーマを実行に移してく
ださい。

人生はいつも順調とは限りません。誰もが、様々な事情で、個
人ローンの返済やクレジットカードの支払いが滞ってしまう可
能性があります。本日は、個人の金融事故が今後の法人の資金
調達に与える影響について解説します。

そもそも、個人の信用情報はどのように管理されているのでし
ょうか。金融機関は、個人のお客様への融資状況を信用情報機
関に登録して共有しています。主だった信用情報機関として、
クレジット系の金融機関が情報を登録しているＣＩＣ、消費者
金融系の金融機関が情報を登録しているＪＩＣＣ、銀行系の金
融機関が情報を登録している全国銀行個人信用情報センターが
あります。

日本政策金融公庫を例に挙げますと、借入申込書の裏面に、こ
の３つの機関の利用および登録について承諾を得る欄がありま
す。最近では個人情報の取扱いが厳しくなっていますので、金
融機関が本人の承諾を得ずに信用情報機関に照会をかけること
はありません。書面で承諾を受けた後、照会をかけてネガティ
ブ情報の有無を確認します。

それでは、照会の結果、ネガティブな情報が出た場合、法人の
融資審査にどの程度影響があるのかを見てみましょう。

・現在も返済が滞っている。
未解決の状況ですので、新規融資は見送られる確率が高くなり
ます。

・しばしば支払の遅れがある。
これだけで断られることはありませんが、業績や財務内容が良
好である等、マイナス面をカバーできるポジティブな材料がな
いと厳しくなります。

・返済が１、２ヶ月遅れ続けた時期があるが先月完済した。
解決はしているものの、解決してから日が浅いため、新規融資
は一旦見送られる可能性が高くなります。

・返済が１、２ヶ月遅れ続けた時期があるが数年前に完済した。
解決してから数年が経過していますので、新規融資を受けられ
る可能性は十分にあります。

・返済が数ヶ月から数年に渡って遅れ続けた後に完済した。
重度の金融事故になりますので、完済してから５年程度は新規
融資は難しくなります。

一般的な事例をご紹介しましたが、もちろん、足元の状況や金
融機関によっては違う対応をしてもらえる可能性はあります。
しかし、その場合も、申し込みには注意が必要です。

完済後、５年程度で信用情報機関の事故情報は消えますが、情
報が消える前に融資を申し込んだ場合、金融機関内部の記録に
事故情報が残ってしまうケースがあります。そうなると、その
金融機関には永遠に記録が残りますので、５年経った後も融資
を断られる可能性が出てきます。

個人信用情報に傷がある場合は、いざという時には担当者で情
報が止まるよう、金融機関の担当者と信頼関係を構築したうえ
で、融資を打診することをおすすめします。

○銀行融資プランナー協会の正会員である当事務所は、
『貴社の財務部長代行』を廉価でお引き受けいたします。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所である当事務所にて承っております。
お気軽にご相談ください。

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をご視聴ください。
【創業～中小零細企業経営者が押さえておくべき銀行取引の
基本ルール１０！と３つの事例！】
…借り手の論理ではなく貸し手の論理で！
雨傘理論ではなく日傘理論で！

前回号のつづきです。

■何十年間も同じことを繰り返している会社は少なくありませ
ん。創業以来、先代以来…ずっと同じことを行っています。事
業を創る、事業立地を見直す、イノベーションを企てる、これ
らの発想すらありません。それでも、社長は、従業員も皆まじ
めに？働いています。この会社は、静かに衰退をたどりながら、
時に急激にその使命を終えることになります。

「今年生まれた子供たちが、二十年後に就職する会社の半分は、
今存在しない会社だ」と言われています。二十年で会社の半分
は入れ替わるとの仮説です。多分そうなるのでしょう。ＡＩに
取って代わられる業種、話題を呼んでいますが、自社がその中
に入っているのかの心配には及びません。すべての会社が時代
に取って代わられるからです。

変化しなければ会社は存在意義を無くします。時代毎のニーズ
に対応することが生き残るための条件です。経営は、連続的な
小さな変化を続けて行かなければなりません。この小さな変化
は、時間を経て大きな変化を遂げます。激変したように見える
会社も、小さな変化の積み重ねです。

■「事業計画を策定する」このテーマについて言及しています。
事業計画は、変化のための種です。何をどう変えて、○○まで
にどのように変化させるか！この仮説こそが事業計画です。
過去の流れを踏襲するだけの数値計画を作って自己満足するの
は止めてください。

■事業計画作成時の重要度
※事業計画作成時には、以下の要素が含まれているか確認して
ください。

◆事業立地の見直し・イノベーションの付加ができているか？
…重要度Ｓ
◆収益モデルの創造・見直しができているか？
…重要度Ｓ
◆現状の認識は十分か？
…重要度Ａ
◆（仮）のゴール〔マイルストーン〕の設定はできているか？
…重要度Ｓ
◆全体を包括する整合性の取れた数値計画ができているか？
…重要度Ａ
◆数値計画と資金計画との整合性を確認できているか？
…重要度Ｂ
◆マネージメント体制は成長についていけそうか？又は、妥当
か？
…重要度Ｂ
◆日々修正しながら現実的に対応できているか？
…重要度Ｓ

■経営者の仕事は、事業立地とビジネスモデルの検証・構築、
すなわち事業計画の立案・見直し以外にありません。

経営者の仕事は何？あれもこれも…たくさんありますが、重要
度で下位から消去して最後に残るのは、「事業立地とビジネス
モデルの検証・構築、すなわち事業計画の立案・見直し」です。
であるにも関わらず、大半の経営者はこれらの仕事をぞんざい
にしています。故に、経営者不在の企業体になり下がっていま
す。創業時に考えたビジネスモデルや、親から受け継いだビジ
ネスモデルを進化・発展させることなくただただ継続していま
す。事業計画と称して、過去の事業の時間軸を先に延ばして置
き換えるだけの数値計画を作って自己満足しています。体裁の
良い数値計画は事業計画ではありません。肝に銘じてください。

■経営者には３つの胆力が必要です。

経営にウルトラＣは滅多にありません。一つ一つ理詰めで考え
抜く、一つ一つ確実に行動に移す、都度調整しながら継続して
積み上げていく…この行為を粛々と続けていくことこそ王道で
す。
１．理詰めで考える知力と、これを継続する知的胆力
２．確実に行動し続ける行動力と、これを継続する肉体的胆力
３．中々上手く行かないことに耐える耐力、これを継続する精
神的胆力
経営者には３つの胆力が必要です。

■事業計画とは、江戸時代に中国の奥地の○○を目指す長い旅
の旅程表のようなものです。

存在自体が不確実なゴールに向かって、一歩ずつ歩みを続けて
行かねばなりません。（江戸時代に）日本から中国の奥地を目
指すなら、まずは大陸に渡る手立てを考えます。渡れる航路を
求めて港に向かいます。そのためには、港に向かうための旅費
が必要になります。大陸に渡っても、続く道の存在は不確実で
す。
それでも渡ります。ゴールまでの旅費の算段が読めなくても、
それでも一歩ずつ前に進みます。これらの過程では、様々なト
ラブルにも見舞われることでしょう。トラブルをできるだけ避
けながら、遭遇したら解決しながら、不確実なゴールに向かっ
て歩み続けます。この旅路にゴールは存在しません。

経営とは、ゴールではなく、そのプロセスそのものであるよう
に思います。知的胆力と肉体的胆力、そして精神的胆力を鍛え
ながら、経営という長旅に共に挑んでいきましょう。
楽しみながら。

営業が深夜に及ぶ飲食店経営者にとって新店舗出店に伴う銀行
対応は非常に大変です。個人事業主として飲食店を経営するＷ
氏が、２店舗目出店資金１，２００万円を調達した事例をご紹
介します。

■　関与先様の概要
事業主名：Ｗ氏
業種：飲食店経営
業歴：創業４年目
直近年商：１，８００万円

■ ご相談の経緯
弊所関与先であるＷ氏より、「２店舗目の出店を考えているが、
毎日深夜まで現場に入っており、銀行対応の時間が取れないの
で、資金調達のサポートをお願いしたい。」との依頼がありま
した。

■ 必要調達金額の算出
Ｗ氏が想定している出店費用と、必要と思われる運転資金の額、
可能と思われる借入額をすり合わせていった結果、備品を含む
設備投資金額が１，３００万円、運転資金が３００万円、合計
１，６００万円の資金が必要であることが分かりました。調達
は自己資金が４００万円ですので、残り１，２００万円を金融
機関から借入れなくてはなりません。

■ 調達先の選定
Ｗ氏の直近年商は１，８００万円です。新店舗出店資金とはい
え、１，２００万円の借入は若干重たいと感じます。よって、
１行からの調達ではなく２行に分けて調達をすることにしまし
た。協調融資です。

■ 開業計画書の作成
Ｗ氏と打ち合わせた内容を基に開業計画書を作成しました。事
業主の概要に始まり、投資及び調達の計画、資金繰り計画等、
金融機関の審査ポイントを押さえた計画書です。

■ 調達先の選定
今回は協調融資ですので、弊所が日ごろから懇意にしている日
本政策金融公庫とＡ信用金庫に相談することにしました。日本
政策金融公庫と信用金庫の担当者、及び弊所にて合同ミーティ
ングを行い、日本政策金融公庫が９００万円、Ａ信用金庫が
３００万円の融資を検討するという方向で決まりました。

最終結果は、ミーティングで取り決めたとおり、日本政策金融
公庫で９００万円、Ａ信用金庫で３００万円、満額１，２００
万円の調達ができました。Ｗ氏からは、「金額がやや大きかっ
たので心配していたのですが、やはりプロですね。２行を巻き
込んで協調で融資を受けるというアイデアは私にはありません。
１行に申し込んで融資額を減額されていたら、投資計画から見
直さなければならないところでした。また、銀行対応の殆どを
引き受けていただけたので、私は店舗営業に専念できました。」
とのお言葉を頂戴しました。

現場に時間を取られる中小企業経営者にこそ、本来は財務部長
が必要だと思います。

◆１：新しい事業計画を立案する時には、今の事業立地に関す
る検証に時間を割いてください。事業計画作成の要諦は、事業
立地の見直しです。よりアッパーでニッチな領域への事業立地
の変更を検討してください。

○以下、高収益企業研究の第一人者でおられる三品和広教授の
言葉を引用します。

『…事業の根底には立地（誰に何を売るか）があり、その上に
構え（出荷するモノをいかに入手して顧客に届けるか）、製品
（いかに個別製品を魅力的に仕立てるか）、管理（いかに品質・
原価・納期を守るか）が重層構造を成している。…中期経営計
画などで立地や構えに手をつけることなく、製品の刷新や管理
の強化を打ち出している企業は数多くあるが、この次元で動き
だしたところで、高収益への転換に結び付いた事例はほとんど
ない。…』〔三品和広教授（高収益企業研究の第一人者）〕

◎事業計画を作成することは、事業立地を検証し見直すことで
す。過去の流れをそのまま踏襲することを事業計画と呼び、そ
れを繰り返していると事業の革新は生まれません。何十年も同
じ事業立地にとどまって、ジリ貧に陥るのはこのケースです。
過去の流れに沿った体裁の良い数値計画を事業計画と呼ぶのは
止めましょう。

◆２：事業計画は、過去からの流れをそのまま維持する保守的
な計画でない限り、その予測は難解であって、その多くは計画
通りに進捗しません。多くのクリエイティブな計画の成功事例
は、後に理論武装されて解説を加えられています。後付けです。
保守的な計画でない限り、事業の正確な予測はできない前提で、
事業を執行してください。クリエイティブな計画を鵜呑みにす
ることは大変危険です。

○以下、異色の経営学者と呼ばれるヘンリー・ミンツバーク博
士の言葉を引用します。

『現実的には、ある程度先を考えておきながら適時対応してい
くことになるだろう。実現された戦略は最初から明確に意図し
たものではなく、行動の一つひとつが集積され、その都度学習
する過程で戦略の一貫性やパターンが形成される。』
〔※ヘンリー・ミンツバーグ氏は純粋な理論家とは一線を画す
異色の経営学者。マギル大学の工学部機械工学科を卒業し、マ
サチューセッツ工科大学スローン経営大学院にて1965年に経営
学修士及び1968年に博士を取得〕

◆３：事業計画作成時の注意点！

１．事業計画は、そのアイデアが斬新で素晴らしいほど予測が
難しい！
２．事業計画は、起点の認識と終点のイメージ化が重要。プロ
セスは都度計りながら進める！
３．作成した事業計画を鵜呑みにしてはいけない。脱・前のめ
り！

◆４：事業計画作成の要諦！

１．事業立地の確認・選定…どんな事業を！
２．収益モデルの創造（ビジネスの型の確定）…どのような形で！
３．起点（現状）を認識する！…力相応を知る！
４．（仮）のゴールのイメージ化…目指すゴールは！
５．起点からゴールまでの道筋を仮決めする！

上記を踏まえた上で、

６．全体を包括する整合性の取れた数値計画の立案！
７．数値計画と資金計画との整合性の確認！
８．マネージメント体制の整備！
９．日々修正しながら現実的に対応する！

◆５：事業計画執行時の注意事項（追記）！

１．コントロールできることを完全にコントロールすること。
２．頑張ればコントロールできることをできるだけコントロー
ルすること。
３．コントロールできないことには、出来るだけ適合すること。

コントロールできることをコントロールしない、これは放漫経
営です。頑張ればコントロールできることをコントロールしな
い、これは怠慢経営です。そして、コントロールできないこと
までコントロールしようとする、これは独りよがり経営です。

自社の明るい未来のために、真の事業計画を作成しましょう。
過去の流れに沿った体裁の良い数値計画を事業計画と呼ぶのは
止めましょう。