リスケジュールの依頼に対して、せっかく金融機関から

了承を得たにも関わらず、信用保証協会の追加保証料が

用意できないためにリスケジュールが実行できない・・・と

いうケースがあります。

保証料とは、企業が銀行から融資を受ける際に、信用保証協会に

保証をしてもらう対価として支払う費用です。

保証料は、企業の経営状況や保証制度によって異なりますが、

概ね保証金額の０．５％～２％程度です。

保証料は保険料ではない点にも注意が必要です。

企業が銀行に支払いできなくなった場合、信用保証協会は、

企業の代わりに残債を銀行に支払いますが、これで借入が

帳消しになる訳ではありません。

信用保証協会は、銀行に支払った金額を企業側に請求します。

また、保証料は利息と違って、借入時に借入期間分の全額を

一括で支払うのが一般的です。（分割支払い制度もあります。）

一括払いですので高額になりますが、借入時は融資金から差し

引かれますので、支払いに苦労することはないはずです。

保証料は、融資残高に保証料率をかけて計算します。

リスケジュールで１年間返済をストップした場合、当初の約定どおりに

融資残高は減っていきませんので、リスケジュールの実行時に

保証料を再計算すると追加保証料が発生します。

借入残高によっては、１００万円単位になることもあります。

仮に高額の保証料を支払ったとしても、そのまま約定どおりに

返済するより、リスケジュールをした方が資金繰りは楽になります。

銀行からは承諾が取れているのに、目先の保証料が用意できない

ためにリスケジュールができないのは残念です。

会社や店舗をやめる時にもお金がかかるように、保証付き融資を

リスケジュールするときにも追加で保証料がかかります。

資金繰りが厳しいと感じたら、ぎりぎりまで粘るのではなく、

余裕を持ってアクションを起こすことをおすすめします。

■「過去の判断の結集が今日の経営の実態です。」
（京セラ名誉会長・稲盛和夫氏）

過去の判断が総じて正しければ、今日はうまく行っているはずです。

逆に、過去の判断に間違えが多ければ、今日の経営はうまく行っていないはずです。

未来に向かっての判断の結集が、未来の経営の良し悪しを決めます。

未来に向かっての判断の精度を高めて行かねばなりません。

経営者（人）は、毎日多くの判断を下しています。

（一週間に１３６との統計値もあります。出所が定かではありませんので参考程度に考えてください。）

経営者の一番の仕事は判断することです。

■判断の精度を向上させるための留意点について考えてみましょう。

◆その１：判断の対象を絞ること。

日々多くの判断を迫られる中で、判断の精度を高いレベルに維持するためには、判断すべき対象の

絞り込みが必要です。

この時に参考になるのが、パレートの法則です。大切な２０％の事案に集中してエネルギーを注ぐこと、

つまらない事案に多くの時間を費やさない、との戒めになります。

人はその重要性よりも、感情や感覚を優先してしまいがちです。

嫌なことから逃げ、好きなことに関わる…注意が必要ですね。

重要性の原則に沿って、判断材料を選別してください。

○「パレートの法則＝２０対８０の法則」とは…

『判断の２０％が８０％の結果を生み出している。』とする法則です。

（イタリアの経済学者、ヴィルフレド・パレート）

◆その２：感情ではなく理性を基準に判断を下すこと。

経営者（人）は、何を基準に判断しているのでしょうか？

稲盛和夫氏（京セラ名誉会長）は、以下の基準を挙げておられます。

・一番程度の低い判断基準は『感情』。

・次の基準は『感覚』。

・その上の基準は『理性』。

と述べられた上で、『理性』は（本当は）判断基準にならないと、くぎを刺されておられます。

『理性』は判断材料を提示するものであって、判断基準は他にあると…。

稲盛和夫氏は、最上級の判断基準を『魂』とおっしゃっておられます。

多分、『集約された知見』のことだと、解釈できます。

『理性で整理された判断材料を基に、知見で判断する』…こう解釈できます。

人は、感情に支配された判断や行動を時に選択します。激情的な感情が心を支配して、

とんでもない判断や行動を起こしてしまいます。

また、些細な感情のしこりに惑わされた判断を下すこともあります。

感情に支配された状況での判断は、総じて間違えが多くなります。

少なくとも、理性に支配された状況で判断を下すことが必要です。

体調が悪い時、機嫌が悪い時には判断しない、この決め事も有効ではないでしょうか。

■整理します。

１．たくさんの判断すべき対象に対して、総花的に向かい合うのではなく、重要事案に集中して対応しましょう。

『判断の２０％が８０％の結果を生み出している。』パレートの法則を思い出してください。

２．『感情』を基準に判断しないように心がけましょう。

『理性で整理された判断材料を基にした知見』を基準に置きましょう。

体調が悪い時、機嫌が悪い時には判断しない、この決め事も有効ではないでしょうか。

自社・自分の未来を決める「今行っている判断」の精度を、意識して向上させましょう。

特に、判断に感情を出来るだけ持ち込まないこと、重要な判断は体調と心を整えてから行うこと、

この二点はコツとしてご理解ください。

弊所にて運転資金の調達をご支援したＡ社の事例です。

目標調達額は２，０００万円で、４行の銀行に融資を申し込み、２行はＮＧとなりましたが、

１行はプロパー融資で１，０００万円、もう１行もプロパー融資で２，０００万円を決定し、

合計で３，０００万円の調達を行いました。

民間の金融機関に融資を申し込むと、大きく分けて２種類の融資を提案されます。

「信用保証協会の保証付き融資」と「プロパー融資」です。

信用保証協会の保証付き融資は、一義的な審査は信用保証協会が行いますので、

どの金融機関から申し込んでも、可否の結論は概ね同じです。

しかし、各金融機関独自の審査基準で行っているプロパー融資は、

Ａ社の事例のように、結果に大きなばらつきが出ます。

Ａ社の評価が分かれたのは、「利益ベースでは黒字」だが「資金ベースでは赤字」だった点です。

「資金ベースで赤字」とは、経常収入より経常支出の方が大きいことを意味します。

具体的には、「経常収支比率」が100%を切っている場合や、

「キャッシュフロー計算書」の営業キャッシュフローがマイナスの場合です。

黒字なのに資金赤字になる要因はいくつかあります。

売掛金の回収サイトが長い等、不利な取引条件で営業活動を行っている場合、

利益は黒字でも資金赤字になるケースがあります。

また、売掛金や在庫を水増しして黒字決算を装った場合も、資金ベースは赤字になります。

Ａ社は資金調達に苦労していたようですが、この粉飾の疑念が要因のひとつと考えられます。

よって、売掛金や在庫のエビデンスを用意し、まず、各銀行に粉飾ではないことを理解して

いただきました。

ここがスタートラインです。

その結果、２行は説明に納得して融資を決定しましたが、残りの２行は、

「粉飾でないことは理解したが、資金赤字であることに変わりはない。

黒字倒産の懸念もあるため、今回の融資は見送りたい。」との回答でした。

社長は結果には満足しておられましたが、「同じ条件なのに銀行によって答えが

違うことが不思議だ。」とおっしゃいました。

銀行によって、支店によって、支店長によって、担当者によって、また、その時の銀行の

営業状況によって、プロパー融資の対応は違ってきます。

まずは、融資可能なシナリオを構築することが先決ですが、

ボーダーラインのプロパー融資の相談は、複数行にあたることをおすすめします。

●経営改善計画とは、５年以内に債務償還年数が１０年以内、かつ、資本正（債務超過でない）を達成する計画です。

●リスケジュールは、一定以上の手持ち資金がある状況で行い、かつ、リスケジュール中の返済金額は極小に設定することをお勧めします。

●リスケジュール中の金融機関対応は、特に丁寧に行ってください。

■リスケジュールとは…

金融機関への返済を一定期間猶予してもらうことで、経営の改善・安定化を図る施策、これも財務戦略の一つです。

リスケジュール、リスケと呼びます。

リスケジュールとは、予定を変更することです。

その大半は、予定を延ばすこと、金融の分野では債務の返済計画を変更して、返済を繰り延べることを意味します。

すべての金融機関の同意と、衡平（※）な割合での繰り延べが必要です。

※衡平性の原則…返済猶予を受ける時は、すべての金融機関に対して原則同じ条件で依頼しなければなりません。

Ａ行には返済しながら、Ｂ行には返済しない、これは衡平性の原則に反します。

■リスケジュールを受けられる条件は…

一定期間返済猶予を受けることで、その会社・個人事業者様の経営が健全化することが条件になります。

返済猶予を行っても、経営が改善する見込みがない時は、金融機関は返済猶予を受け付けません。

・「経営がうまく行っていません。返済する資金がありません。　経営が改善する見込みも立ちません。」

…このケースは、リスケジュールを受け付けてくれません。

・「短期的に資金繰りが厳しい状況です。中期的にこのように経営は改善していきます。一時的に返済を猶予いただきたい。

経営改善の計画は、経営改善計画書で提示します。」

…リスケジュールが認められるのは、このようなケースです。

■経営改善計画書作成及びその後の対応のポイントは…

金融機関の同意を得るために必要な計画書を経営改善計画書と呼びます。

※経営改善計画書は、金融機関に提出するためにも必要ですが、　その本質は経営改善の道標です。

１．経営改善計画の期間は最長５年以内が目安です。

・金融機関目線の経営の健全化・健全な財務とは、債務償還年数が１０年以内、かつ、資本正（債務超過でない）であることです。

・５年以内に、単年度の簡易キャッシュフロー（＝減価償却費＋税引き後利益）が、純債務の１０分の１以上（債務償還年数１０年以内）に

到達しなければなりません。併せて、資本正の状態に仕上げる必要があります。

●過度に短期間で完了する経営改善計画書はお勧めできません。

結果として、早期の完了は問題ありません。５か年計画をお勧めします。

２．リスケジュール中には、新たな金融支援は受けられません。

・金融機関からの新たな資金調達を行わずに、手持ち資金のみで資金繰りを回し続ける計画が必要です。

・リスケジュールの依頼は、手持ち資金を持ち合わせた状況で行わないと、その後の資金繰り計画が立ちません。

ある程度の手持ち資金を残した状況で行います。

・同様に、リスケジュール中は、極力返済金額を極小（可能であれば０円）に設定します。

手持ち資金のみで経営改善を完遂するためには、一定の資金が必要です。

●リスケジュールは、一定以上の手持ち資金がある状況で行い、かつ、リスケジュール中の返済金額は極小に設定することをお勧めします。

３．リスケジュール計画は、原則毎年１回更新されます。２年以上のリスケジュールを金融機関が受け付けるケースは稀です。

・５か年計画に沿って、その進捗を適時金融機関に報告しながら経営改善を進めます。

・計画に変更があれば適時計画を見直します。

・金融機関は、経営改善計画に沿って、リスケジュールを受け付けた会社様を、継続的にモニタリングする必要があります。

継続的に経営状況がわかる資料の提出が必要です。

※モニタリング頻度は、状況によって変わりますが、毎月または３ヶ月毎が一般的です。

●リスケジュール中の金融機関対応は、特に丁寧に行ってください。

金融機関への返済で資金繰りが悪化している局面において、足元の経営状況を鑑みて新規の借入れが出来ない状況が続きそうな時は、

リスケジュールの検討が必要です。この時は、経営改善計画書の立案・提出が必須です。

銀行融資プランナー協会の正会員事務所である当事務所は、財務戦略の一環として、時に最善なリスケジュール戦略のご提案と

経営改善計画書の作成、その後の継続的な金融機関対応を行います。
まずは、早めにご相談ください。

ある社長様が資金調達の相談で来所されました。

「日本政策金融公庫に融資を申し込んだが断られた。このままでは資金が枯渇してしまう。何か良い方法はないか。」とのご相談です。

詳しくお話をお聞きしたところ、「創業して約１年が経過したが、未だ黒字化しておらず、役員報酬も殆ど取れていない。

創業融資については、当初は資本金だけで十分黒字化できると考えていたため、利用しなかった。」とのことでした。

創業した社長様から、このようなご相談をお受けすることは少なくありません。

しかし、残念ながら、赤字で資金繰りが苦しい時ほど資金調達は難しくなります。

創業時であれば、計画だけで創業融資を受けることができましたが、１年が経過し、上手く行かないことが判明した今となっては、

日本政策金融公庫や保証協会でさえ、簡単に融資はしてくれません。

新設企業は３年で約７０％が廃業するとも言われています。大変難しい挑戦です。

「独立開業時にどれだけの資金を用意すべきか」という議論は、

目の前に広がる広大な砂漠を横断する時に、「どれだけの水を持っていくべきか」という議論に似ています。

過酷な環境の中、手持ちの水が減ってゆく恐怖を想像すれば、「持てる限りの水を持って行こう」と考えるのが自然ではないでしょうか。

独立開業は、多くの方が失敗している大変難しいチャレンジです。

自己資金だけで挑むより、創業融資も利用して、できるだけ多くの資金を用意して独立しましょう。

そうすれば、創業者の廃業率はもっと低くなるはずです。

また、創業後のお金の使い方も大切です。同社の人件費、福利厚生費、広告費、接待交際費を見てみると、

明らかに売上とバランスが取れていませんでした。

従業員のモチベーションアップのための飲み会、広告宣伝活動、お客様との飲食等、その重要性は分かりますが、

資金が無くなれば全て終わりです。

軌道に乗るまでは、最低限の資金で運営することを心掛けましょう。

同社も、固定費を見直して損益分岐点を大きく引き下げました。

創業予定、創業後間もない方で、創業融資を受けておられない方は、是非、早い段階で弊所にご相談ください。

■以下のような仮説を持っています。

『会社（そもそも世の中）の諸々はすべて、時間の経過とともに複雑な方向に、増える方向に動きます。世の中のベクトルは複雑化・増加であって、

単純化・減少ではありません。従って、自然に物が増え、書類が増え、手続きが複雑になり…高コストになります。

品揃えが増え、在庫が増え…総花的になります。弱くなります。人は仕事が増え（自らが増やし）…多忙になります。

故に、強烈に意識しない限り、会社はややこしくなります。弱くなります。』

■原因を究明しましょう。

○増え続ける理由は、始めることより、止めることの方がはるかに難しいからです。新商品や新サービスを発売することは簡単です。

前向きな行為だからです。逆に、既存の商品やサービスを打ち切ることは難解です。抵抗勢力が出現するからです。

・既存の商品やサービスを利用する一部の顧客を例に挙げて、　その顧客の不利益に固辞します。

・部分利益が全体利益を凌駕します。

商品やサービスに限らず、止めてしまうこと・減らすことが一番の業務改善です。

止めて・減らした余力が、次の活力の源になります。

●既存の商品やサービスを３０％減らす…不可能でしょうか？

「パレートの法則」などを活用して、取り組んでみませんか。

「パレートの法則（パレートのほうそく）は、イタリアの経済学者ヴィルフレド・パレートが発見した冪乗則。

経済において、全体の数値の大部分は、全体を構成するうちの一部の要素が生み出しているという理論。８０:２０の法則、ばらつきの法則とも呼ばれる。」

（ウィキペディアから引用させていただきました。）

○仕事が多忙化する理由は、業務改善が不十分だからです。今の業務には本来の目的が有って、その業務は目的達成のための手段です。

ところが、いつからかその手段自体が目的化してしまいます。

・（例えば）顧客を訪問することは目的ではありません。情報　を伝えたり・販売したり…が目的です。情報伝達インフラが　進化しても、

あくまでも訪問に過度にこだわり続ける営業マンは少なくありません。

・訪問を半分に減らして、その時間を業務に充当し、進化した　情報インフラを有効活用すれば対応できるはずです。

余分なことを止めてしまうことが一番の業務改善です。

止めて・減らした余力が、次の活力の源になります。

●既存の業務時間を３０％減らす…不可能でしょうか？重要度の低い業務、置き換えられる業務、成果の曖昧な業務を対象に、業務の棚卸を行ってください。

○社長も同じです。無駄な時間を取り除いて、本来の経営者としての時間を確保しましょう。

どうでもいいことに関わらない事、コントロールできない事や不得手な事に時間を費やさないようにしましょう。

・お付合いに、過度な時間を費やさないようにしましょう。　（脱・お人好し。）

・政治や経済情報（コントロールできない事）に過敏になりす　ぎないようにしましょう。

・財務や管理が苦手なら、自分一人で悩まず専門家に任せましょう。

止めて・減らした余力が、次の活力の源になります。

●既存の執務時間を３０％減らす…不可能でしょうか？

過去１か月間の手帳を紐解いて、無駄な時間を探してください。

明日からに活かしてください。

■限られた経営資源で業績を維持・向上させるためには、経営資源の適切な配分や生産性の向上が必要です。

また、生産性の向上を図るためには、諸々取り組んでいることの業務効率を上げることも当然必要ではありますが、そもそも余分な業務を行わないことや、

方法を抜本的に見直すことが重要です。

（多くの人が）考える対象が多すぎて、頭の中が飽和しています。やるべきことが多すぎて、時間に余裕がありません。

思い切って、考えるべき対象とやるべき事柄を減らしましょう。

目標は３０％です。改善することより、まず止めることを探しましょう。

空いた３０％で、よく考えながら、創造と改革に励みましょう。

この機会に、ご一考いただければ幸いです。

税務顧問で関与している企業様より資金調達の依頼がございました。

２０日頃にお申し出があって「来月１０日の支払いが厳しいようです。」とおっしゃいます。

「１０日に間に合わせるのは正直厳しいと思いますが、どのみち必要な資金ですので調達に動きましょう。」とお返事をして準備に取り掛かりました。

月が変わった頃、金融機関から「融資は大丈夫そうだが、やはり１０日には間に合わない。」との連絡がありました。

社長様にその旨を連絡したところ、「月末の入金が予想以上にありまして１０日は大丈夫のようです。」との返事でした。

それは良かったと胸を撫でおろし、「融資も大丈夫そうですので念のため借りておいてくださいね。」とお話しをしました。

それから２か月が経過した頃、またお電話があり、「来月２０日の給料が・・」とおっしゃいます。

資金繰り状況がどうなっているのか詳しくお調べするため、同社の営業会議に出席させて頂くことになりました。

会議では経理担当者から資金繰りの報告がありました。来月の給与支払い資金が数百万円不足するという報告です。

どうやって調達しようかと議論になっていましたが、資料を見ると来月の入金予定額が、売上確定分や過去同月入金額と比べて、

どうも少ないように感じます。保守的に作成するのは当然ですが、保守的過ぎても意味を成しません。

確認をしたところ、取締役のお一人が「○○の売上金が１００万円ぐらい入ると思うよ。」とおっしゃいます。

他にも経理に連絡をしていない入金予定があり、結局は大丈夫そうだとなりました。

本件に関して経理担当者を責めることは出来ません。与えられた情報の中で、保守的に支払いのスケジュールを立てるのは当然です。

しかし、社長様がここ数か月の間、しなくても良い資金繰りに奔走していた時間と精神的疲労を考えると大きな損失です。

社長様より、これでは業務に専念出来ないため、資金繰り管理を弊所にお任せしたいとのご依頼がありました。

資金繰りは、「予測出来ないこと」ではありません。例えば、借入や割賦の返済予定は１年先まで決まっています。

固定費の支払いも自分次第ですから概ね分かるはずです。設備投資や借入の計画も自分次第です。

後は相手次第である売上と、それに伴って変動する仕入の支払いをどう予測するかだけです。

売上の予測は確かに簡単ではありませんが、売上が伸びた場合、横ばいの場合、下がった場合など、幾通りもシミュレーションすることで、

ある程度の予測は可能です。

中長期的（３ヵ月～９ヵ月）な資金繰りを予測する機能は、絶対に必要です。これがないために、資金調達が遅れて資金繰りに詰まったり、

必要のない余分な心配をしたり…。

もし貴社が、現在、中長期的な資金繰り予測をしていなければ、今すぐ始めてください。