弊所に相談に来られる会社様の中には、資金調達が可能な財務
内容であるにも関わらず、融資を断られているケースがしばし
ば見られます。

断られた本当の理由は分かりませんが、金融機関との折衝が上
手くいかない事例をまとめましたので、お心当たりがないかご
確認ください。

■　口頭による説明だけで終わらせている。
最低限の資料しか提出せず、補足説明などを口頭で終わらせて
いる社長様を多くお見受けします。銀行の担当者がよほど優秀
でない限り、説明の全てが決裁者に届くことはありません。

■　説明が分かりにくい。
業界や取引先等を、相手が知っているという前提で話をする社
長様は少なくありません。銀行の担当者はいちいち聞き返しま
せんが、実は内容を殆ど理解出来ていない可能性があります。

■　話が大きすぎる。
あなたの会社のことを聞いているのに、大手企業や政治の話を
持ち出して話をする社長様は多いです。雑談の域を出ない話で
は、担当者は稟議書に書くことがなくて困ってしまいます。

■　会計を理解していない。
会計上の数字を理解せず、「良く売れた」「儲かった」など、
感覚的、部分的な話をする社長様がいらっしゃいます。銀行員
は、実際の数字と食い違う説明をされると大きなストレスにな
りますので、会計上の数字に沿った説明が必要です。

■　融資の常識を理解していない。
誰もが、返せる見込みがない人にお金は貸しません。借りる側
が、返済できる見込みを具体的に示すのは当然のことですが、
借りたお金をどうやって返すかという説明が抜けていることが
多々あります。

■　話してもよい事の線引きが出来ていない。
銀行員に対して迂闊なことを言ってはいけないと考えすぎて、
説明をぼかしたり、はぐらかしたりする社長様がいらっしゃい
ます。聞くと話をしても特に問題ないことが殆どですが、その
ような態度は変に怪しまれてしまいます。

■　話してはいけない事の線引きが出来ていない。
例えば、会社の売却を考えているなど、具体的な話がある訳で
もないのに、軽く雑談のつもりで話す社長様がいらっしゃいま
す。金融機関がネガティブに捉える事柄を知り、軽々に発しな
いようにしましょう。

本来受けられるはずの融資が断られる理由は、些細な説明ミス
や資料不足です。銀行の常識や考え方をよく理解し、間違った
対応をしないよう心がけましょう。

■はじめに
物真似をするための努力が足りていません。

多くの場合、既存のアイデアや技術を真似ることからスタート
し、そこに新しい要素や改良を加えて独自のイノベーションを
生み出しています。このプロセスは、技術や芸術、ビジネスの
様々な分野でも鉄板のセオリーです。新しいものを創造するた
めには、まず既存のものを理解し、それを基にしてさらに発展
させることが重要です。

■良い物真似４つのセオリー！
多くの人の物真似は不十分です。真似るなら徹底的に真似てく
ださい。

以下では、不十分な物真似と目指すべき物真似像を比較して解
説します。

●１．表層的な物真似（二次元の物真似）はダメです。
モノの本質を視ずに、表層的な部分のみを真似るとうまくいき
ません。

◆〔セオリー１〕事の本質を視る（三次元の物真似）
・奥行、深み、弱点も知ったうえで真似ることが重要です。三
次元的に視てください。

●２．静止体として視る物真似
あるタイミング、時点のみを視て真似るとうまくいきません。

◆〔セオリー２〕時系列に視る物真似（動態の物真似）
・過去、現在、未来、流れを視て真似ることが重要です。時系
列で視てください。

●３．偏った物真似
ある事例だけを鵜呑みにする物真似もうまくいきません。再現
性に難があります。

◆〔セオリー３〕俯瞰性のある事例の物真似（俯瞰）
・相当数の事例を把握した上での物真似が必要です。再現性を
確認してください。

●４．盲目的な物真似
単純に他者のアイデアや製品をコピーするだけで、オリジナリ
ティーや追加価値がない物真似はすぐに限界が訪れます。

◆〔セオリー４〕物真似＋差別化（差別化）
・物真似に何を付加するか、この前提を踏まえて物真似するこ
とが重要です。どう差別化するかが最終目標です。

■真似るための情報は巷にあふれています。

●ネットサーフィン
●YouTubeなどのSNS
●書籍
●上場会社の開示情報（有価証券報告書）

仮説や目標もなく闇雲に情報収集に当たっても、その多くは単
なる雑学の収集であって経営にはほとんど役に立ちません。何
を見つけたいのか、この仮説の設定が必要です。

●ググル、検索する
仮説を持てば、その仮説に近そうな言葉で検索してみましょう。
玉石混交ではありますが、間違えなくお宝情報が見つかります。
最近はYouTubeがお勧めです。相当詳しく知ることができます。

●書籍
仮説に近い書籍を捜せばたくさんの書籍が見つかります。

●上場企業の情報
上場企業が発行する有価証券報告書はビジネスのヒントが満載
です。真似たい会社を選んでHPのIR情報からダウンロードで
きます。

便利な時代になりました。誰でも簡単に情報にアクセスできる
ようになり、情報格差は小さくなりました。一方、その利用の
仕方は様々です。皆さまには、物真似のためのツールとしてご
利用いただきたいです。

◎イノベーションの起点は物真似です。物真似をするための努
力を積みましょう。

2024年11月1日から、下請法の運用ルールが変わります。
これまで業種によって90日または120日以内とされていた手形
サイトが、全業種一律で60日以内に短縮される予定です。この
変更は、中小企業の経営に大きなインパクトを与えると予想さ
れます。

この規制強化は、中小企業の資金繰り改善を目的としています。
手形サイトが30日以上短縮されることで、以下のような影響が
考えられます。

・資金回転の加速：受取側企業は早期に現金化が可能となり、
資金繰りの改善が期待できます。一方で、支払側企業にとって
は資金繰りの見直しが必要となり、一時的な負担増加も予想さ
れます。

・金利負担の軽減：手形割引に伴う金利負担が減少し、収益性
の向上につながります。

・取引の透明化：長期手形の利用が減少し、より健全な商取引
環境が整います。

ルール変更に関する具体的な対応方法は次が考えられます。

【受取側企業】

・資金計画の見直し：早期入金に伴う資金計画を再構築し、効
率的な資金運用を検討しましょう。

・投資の検討：改善された資金繰りを活用し、生産性向上のた
めの設備投資や人件費等への投資を検討し、更なる収益性向上
を目指しましょう。

【支払側企業】

・資金計画の見直し：支払サイトの短縮化に伴う資金計画を策
定し、資金面に不安がないか確認しましょう。

・資金調達の検討：資金面に不安があれば、必要に応じて新た
な借入や与信枠の拡大を金融機関と相談しましょう。

・支払方法の多様化：手形で支払っている場合、現金決済や電
子記録債権（でんさい）の活用など、支払方法の見直しを行い
ましょう。

・業務効率化：支払サイト短縮に対応するため、業務プロセス
の効率化を図りましょう。

この変更は、一時的には負担増となる可能性がありますが、長
期的には健全な取引環境の構築につながります。経営者の皆様
には、以下の点に留意いただくことをお勧めします。

・先を見据えた対応: 2027年3月末までに紙の約束手形が全廃
される方針も踏まえ、長期的な視点で対策を講じましょう。

・取引先との対話: サプライチェーン全体での支払条件改善が
求められています。取引先との積極的な対話を通じて、Win-Win
の関係構築を目指しましょう。

・専門家の活用: 資金繰りや取引条件の見直しに際しては、必
要に応じて金融機関や専門家のアドバイスを受けましょう。

この規制変更は、中小企業の資金繰りに大きな影響を与えます。
弊所では、向こう１年間の資金繰り計画の策定支援や金融機関
対応のサポート等にも対応しています。この機会に是非ご活用
ください。

■会社のさらなる成長を望むなら、真似るべき対象会社（以下、
モデル企業と呼びます。）を持ちましょう。モデル企業とは、
自社がなりたい姿に近い会社です。モデル企業を見つけて※ベ
ンチマークしてください。

※ベンチマーク (英: benchmark) は、本来は測量において利
用する水準点を示す語。転じて金融、資産運用などや株式投資
における指標銘柄など、比較のために用いる指標を意味する。
また、広く社会の物事のシステムのあり方や規範としての水準
や基準などを意味する。（ウィキペディアより引用）

真似られるところは謙虚に真似てください。

○出来る限りの情報を集めてください。

信用情報を取り寄せて、モデル企業の収益構造を理解してくだ
さい。上場企業なら事業内容が詳しく適時開示されています。
コンシューマー向けの企業なら、顧客になって使ってみてくだ
さい。できれば成長のプロセスを時系列に調べてください。

事業立地やビジネスモデル、その成長のプロセスを理解するこ
とが重要です。

○良いところを探して真似てください。

事業立地を研究してください。ビジネスモデルを研究してくだ
さい。成長のプロセスを研究してください。長所と弱点を自分
なりに理解してください。良いところを取り入れてください。

モデル企業をベンチマークする方法は、ごく一般的に行われる
手法です。コンサル会社がクライアント企業の経営戦略を練る
ときにも活用します。まず良いところは真似る、それにオリジ
ナリティーを付加することでオンリーワンを目指せます。

■自分自身のさらなる成長を望むなら、師を持ちましょう。行
き詰ったときに助言をもらえる師を持ってください。この時、
答えを求めてはいけません。自分にとっての正解は、誰も教え
てくれません。考え方を確認してください。ヒントをもらって
ください。

自分や自社に対する回答は世の中に存在しません。自分自身の
頭の中にしかないのです。繰り返しますが、求めていいのは考
え方やヒントです。また、師とのお付き合いはつかず離れず良
い距離感を保ってください。

■自分自身の活性化を望むのなら、友を持ちましょう。同じ志
を持つ、同じレベルの友は、時に大きなモチベーションを与え
てくれます。

依存しあう関係ではなく、一定の距離を持った関係であるべき
です。どちらかが相手に依存した瞬間にこの関係は終焉します。
あくまでも対等に、GIVE＆TAKEの関係が必要です。

順風満帆に経営を続けられる企業は稀有です。皆無と言っても
間違いではありません。「山あり谷ありまさかあり」が普通で
す。モデルとする企業の研究は、将来の「山・谷・まさか」を
ある程度予測する題材になります。

考え方やヒントをもらえる師は、迷った時の羅針盤になってく
れるでしょう。

同じ志を持つ友は、まさにモチベーションの源泉になってくれ
るでしょう。

●自社のモデルとなる企業
●考え方やヒントをもらえる師
●同じ志を持つ友

意識して持ってください。探してください。

あらゆる業種で原価や人件費が高騰しており、中小企業にとっ
ては利益の確保がますます難しくなりつつあります。利益は、
財務面において最も重要な指標となりますので、この波に上手
く適応できるかどうかが、企業の存続にとって重要な分かれ道
です。本日は、中小企業が実践できる効果的な値上げ戦略につ
いて考察します。

CoCo壱番屋は2019年から３年間で４回の値上げを実施し、客
単価を1000円以上に引き上げることに成功しました。その結果、
売上高は約515億円から約551億円に増加しています。成功の
要因は高付加価値化戦略にあります。例えば、期間限定の「ス
パイスカレー」（1,000円前後）を導入し、通常の600円程度
のカレーとの差別化を図りました。これにより、顧客に「ちょ
っとした贅沢」という特別感を提供しつつ、高単価商品の販売
を促進しました。

一方で、単純な値上げは顧客離れを招く可能性があります。例
えば、理由を明確に説明せずに突然値上げを行ったり、付加価
値の向上なしに価格だけを引き上げたりすると、顧客の反感を
買う可能性が高くなります。

値上げを行う際に考慮するポイントは下記と考えます。

１．付加価値の創出
中小企業でも、商品やサービスに付加価値を付けることで値上
げの正当性を高められます。例えば、食材の産地や品質をアピ
ールしたり、サービスの質を向上させたりすることで差別化を
図ります。

２．段階的な値上げ
一度に大幅な値上げを行うのではなく、新メニューや季節限定
商品から段階的に値上げを実施します。これにより、顧客の価
格感覚を徐々に変化させることができます。

３．透明性の確保
値上げの理由を誠実に説明することが重要です。原材料費の上
昇や品質向上のための投資など、具体的な理由を顧客に伝える
ことで理解を得やすくなります。

４．価格以外の要素のアピール
技術力、品質、納期の正確さなど、自社の強みを明確にし、そ
れらを前面に出して交渉することで、価格以外の価値を認めて
もらいやすくなります。

５．新規取引先の開拓
既存の取引先との値上げ交渉が難しい場合、自社の強みを評価
してくれる新規取引先を開拓することも有効です。

６．タイミング
世間一般の値上げの時期に合わせて実施することで、顧客の抵
抗感を軽減できる可能性があります。

値上げは慎重に進める必要がありますが、適切な戦略と準備を
行うことで、中小企業でも成功を収めることが可能です。利益
の確保は企業の存続にとって不可欠な要素です。ぜひ知恵を絞
り、具体的なアクションを起こしていきましょう。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。

■日本の生産年齢人口（15歳から64歳までの労働可能な年齢
の人口）は、少子高齢化の影響により長期的に減少しています。
以下に、過去から将来にかけての日本の生産年齢人口の推移に
関する概要を示します。

◆１. 過去の推移
1990年代の日本の生産年齢人口は約8,700万人程度でピーク
を迎えていました。バブル崩壊後もこの水準を維持していまし
たが、少子化の影響が徐々に表れ始めました。
・2000年を境に、人口は緩やかに減少し始め、約8,300万人
程度まで減少。
・2010年頃にはさらに減少が進み、約8,000万人を割り込み
ました。
・2020年の生産年齢人口は約7,700万人でした。

◆２. 現在の状況（2020年時点）
2020年の生産年齢人口は約7,500万人程度に減少しています。
政府や多くの専門家によると、少子高齢化の進行により今後も
この減少傾向は続くとされています。

◆３. 将来の予測
日本の総人口が減少する中で、生産年齢人口も急速に減少する
見込みです。国立社会保障・人口問題研究所の推計によると、
以下のような予測がされています。
・2030年には生産年齢人口は約6,800万人程度まで減少。
・2040年には約5,900万人程度に減少。
・2050年には約5,000万人を下回る可能性がある。

■上記の様に、日本の中小企業が直面している人手不足の問題
は深刻です。この課題に対処するために、中小企業が取り組む
べき現実的な対策について整理してみます。当たり前のことば
かりですが、長期的な計画を立てて、着実に取り組んでいきま
しょう。

◆１．ＩＴ・自動化技術の導入
効率化を図るために、業務プロセスをデジタル化・自動化する
ことが効果的です。たとえば、ＲＰＡ（ロボティック・プロセ
ス・オートメーション）やクラウドサービスを活用することで、
定型業務や単純作業を自動化し、従業員がより付加価値の高い
業務に集中できるようにします。

◆２．柔軟な働き方の提供
フレックスタイムやリモートワークなど、柔軟な働き方を導入
することで、潜在的な労働力を取り込みやすくなります。特に
育児中の女性や高齢者など、従来のフルタイム勤務が難しい人
々にも働く機会を提供できるようにすることで、労働力不足を
補うことができます。

◆３. 外国人労働者の活用
政府の政策により外国人労働者の受け入れが拡大しているため、
技能実習生や特定技能制度などを活用して、外国人労働者を受
け入れることも選択肢の一つです。ただし、文化的な違いや言
語の壁があるため、十分なサポート体制の整備が必要です。

◆４．シニア世代や主婦層の活用
定年後のシニア層や、育児や家庭の事情でフルタイムが難しい
主婦層を活用することも有効です。パートタイムや短時間勤務
などの柔軟な雇用形態を提供することで、これらの潜在労働力
を積極的に活用することができます。

◆５．従業員の定着率向上
離職率を低下させるために、働きやすい職場環境を整えること
が重要です。職場のコミュニケーションを円滑にしたり、ワー
クライフバランスを重視した施策を導入することで、従業員の
満足度を高め、長期的な雇用を促進します。

◆６．アウトソーシングやシェアリングエコノミーの活用
業務の一部を外部に委託するアウトソーシングや、他企業との
リソース共有（人材シェアリング）も、労働力不足への対策と
なります。専門業務や短期間のプロジェクトにおいては、外部
の専門家やフリーランスを活用することも有効です。

◆７．従業員のスキルアップと多能工化
中小企業は限られた人数で運営されることが多いため、従業員
一人ひとりが複数の業務を担当できるスキルを持つことが重要
です。従業員の教育や研修プログラムを通じてスキルアップを
図り、特定の職種に限定せず、さまざまな業務を担当できる
「多能工化」を推進することで、生産性を向上させます。

これらの対策を組み合わせることで、今後慢性的に続く人手不
足に対応していくしか方法はありません。即効性は無くても長
期目線での取り組みを始めませんか。

金融機関は決算書を基に融資審査を行いますが、税務目的で作
成された決算書をそのまま使用せず、財務の観点から修正を加
えます。これは、金融機関の主な関心が「貸したお金が返って
くるか」にあるためです。

以下に、簡単なセルフチェックの手順を紹介します。すべての
金融機関が必ず下記の手順で診断している訳ではありませんが、
基本的な考え方としてご了承願います。

１．損益計算書の修正および診断

◆　減価償却不足を修正します。
減価償却の未計上は税務上問題ありませんが、利益が正しく計
上されないため、財務上は必ず計上します。よって減価償却不
足がある場合、「税引き後利益－償却不足額」で利益修正を行
います。

◆　役員報酬を修正します。
役員報酬を減らして利益を大きく計上するなど、役員報酬は利
益の調整弁になりやすい項目です。役員報酬額を実際に必要な
生活費よりも過小に計上している場合は、「実際に必要な生活
費（※３６０万円程度）－役員報酬額」を税引き後利益から差
し引きます。反対に実際に必要な生活費以上の役員報酬を得て
いる場合は、「役員報酬額－生活に必要な生活費（※８００万
円程度）」を税引き後利益に加算します。
※金額はイメージしやすいように例示したものです。
あくまでも参考程度とお考えください。

【返済能力の診断（診断その１）】
修正後の損益計算書を基に返済能力を診断します。企業の返済
能力は、「修正後の税引き後利益＋減価償却費」で求められま
す。この値がプラスであれば第１段階の診断はクリアです。マ
イナスであればプロパー融資を受けるのは難しくなります。

【適正借入額の診断（診断その２）】
返済能力を確認したら、次は借入額が返済能力に見合っている
かを診断します。「（金融機関からの借入額－現預金）÷（税
引き後利益＋減価償却費）」で求められる値が「１０」未満に
収まっていれば資金調達余力があると判断されます。１０以上
となった場合は新たな借入は難しくなりますが、正式な算式は
さらに細かいものになりますので個別でお問い合わせください。

２．貸借対照表の修正および診断

◆　不良資産の修正
資産の中から、実際は価値の無い資産を減算していきます。
例えば、回収不能な売掛金や貸付金、不良在庫、使途不明な仮
払金などは減算の対象です。販売先が破産を申し立てた場合、
税務上は破産手続きが完了するまで資産に計上しておかなくて
はなりませんが、実態は回収見込みが薄いため、財務上は減算
します。

◆　返済不要な負債の修正
社長個人からの借入金など、差し迫って返済が不要なものは負
債から減らすことが出来ます。

【安全性の診断（診断その３）】
倒産しにくい会社かどうかを、「自己資本」で判断します。こ
の場合も、修正後の貸借対照表を基に、「修正後の資産－修正
後の負債」で自己資本を算出します。損益計算書の診断結果が
良好で、この値もプラスであれば融資を受けられる可能性はさ
らに高くなります。

以上、３つの診断の結果はいかがだったでしょうか。ひとつで
もクリアできていない項目があれば財務面に問題を抱えている
ことになりますので、お早めにご相談ください。

少なくない経営者が金融機関対応に間違えた考え方を持ち込ん
でいます。真逆の対応をしておられる社長様も少なくありませ
ん。まず結論ですが、以下の３つを確認してください。

◎『雨傘理論』ではなく『日傘理論』で考えてください。
◎『借り手（会社）の論理』ではなく『貸し手（金融機関）の
論理』で考えてください。
◎『困ったら借りる』ではなく『借りられる時に借りる』で行
動してください。

以下で解説いたします。

■×『雨傘理論』⇒ 〇『日傘理論』

金融機関にある傘はすべて『日傘』です。（一部の制度融資を
除く）金融機関は、資金を必要とする会社にお金を貸すのでは
なく、返済してもらえる会社に融資をします。必要だから、な
ければ困るから貸してくれ…この理屈は通りません。このよう
に返済できるから融資をお願いしたい…この論理展開が重要で
す。

金融機関に、困った会社への救済融資という商品『雨傘』は存
在しません。一部（コロナ融資等）の制度融資は特例です。

■×『借り手（会社）の論理』⇒ 〇『貸し手（金融機関）の論理』

・今は資金が必要でないから借りない。金利ももったいない
・今は資金が必要だから借りたい。
上記は『借り手の論理』です。

・今は経営状況が良いから融資できますよ。
・今は経営状況が悪いから融資できませんよ。
これらは『貸し手の論理』です。

経営状況が良くて、資金が必要な時には、双方の意向がマッチ
して、資金調達ができますが、経営状況が悪ければ、資金が必
要になっても資金調達はできません。

■×『困ったら借りる』⇒ 〇『借りられる時に借りる』

資金余力が十分でない会社は、自社の都合ではなく、貸し手の
都合に合わせて資金調達を継続すべきです。少しばかりの金利
は、保険と割り切りましょう。金融機関のお世話にならなくて
いいと思える確証を持てるまでは、金融機関（貸し手）の都合
を優先してお付き合いしましょう。他に方法がないからです。

◆パワーバランスの欠落は経営者にとって致命傷！

金融機関との関係も、他の利害関係者同様本来は対等であるべ
きです。自社がいくら立派になって、金融機関の支援を必要と
しなくても威張らない、逆に、自社の経営が逼迫していても、
金融機関に媚びる必要はありません。この前提で申し上げるの
ですが、それでもパワーバランスは変動します。自社が相対的
に弱ければ、相手の基準に合わせていかねば事が運びません。

創業から中小零細企業の多くは、金融機関に対しては、自社の
都合『借り手の論理』ではなく、相手の都合『貸し手の論理』
で行動するしかありません。このセンスを持ち合わせていない
経営者は、金融機関対応だけでなく、その他すべてのビジネス
シーンでミスを連発しているはずです。

重要な事なので繰り返しますが…

◎『雨傘理論』ではなく『日傘理論』で考えてください。
◎『借り手（会社）の論理』ではなく『貸し手（金融機関）の
論理』で考えてください。
◎『困ったら借りる』ではなく『借りられる時に借りる』で行
動してください。

上記の３つの原則を守ってください。少なくない社長様が間違
えています。真逆の対応をしています。

中小企業の資金調達において、信用保証協会は非常に重要な役
割を果たしています。しかし、金融機関によって利用できる信
用保証制度が異なる場合があるという事実をご存知でしょうか。
本コラムでは、この視点を中心に、効果的な金融機関選びのポ
イントをご紹介します。

■　金融機関ごとの制度の違い
信用保証協会の制度は、一見すべての金融機関で同じように利
用できるように思えますが、実際にはそうではありません。例
えば、大阪信用保証協会の金融機関連携型創業関連保証（ＥＳ
保証）は、りそな銀行や池田泉州銀行などの特定の金融機関で
のみ取り扱われています。このように、金融機関によって利用
できる制度が異なる場合があります。

■　地域による違い
信用保証協会は基本的に都道府県ごとに設立された団体である
ため、保証制度の内容も地域によって異なります。例えば、あ
る県で利用できる制度が、隣の県では提供されていないことも
あります。そのため、自社の所在地で利用可能な制度を把握す
ることが重要です。

■　金融機関選びのポイント

１）自社のニーズを明確にする
まず、必要な資金の規模や目的を明確にしましょう。これによ
り、どの制度や金融機関が最適かを判断する基準ができます。

２）複数の金融機関に相談する
各金融機関が取り扱う信用保証制度や融資条件について情報を
収集し、比較検討することが重要です。

３）地域性を考慮する
地域に根ざした金融機関は、地元の経済状況や産業特性を理解
している可能性が高いです。

４）メインバンクの重要性を認識する
創業融資を利用した金融機関が通常メインバンクとなります。
信用保証付融資を利用する際も、メインバンクとの関係が鍵と
なることがあります。

５）長期的な関係構築を考える
単に融資を受けるだけでなく、経営改善や事業再生のサポート
も考慮に入れて選択することが望ましいです。

信用保証協会の制度を活用した金融機関選びは、中小企業の成
長戦略の一環として捉えるべきです。金融機関によって利用で
きる制度が異なる可能性があることを念頭に置き、自社のニー
ズに最も適した金融機関を選択することが重要です。また、経
営状況や事業環境の変化に応じて、定期的に金融機関との関係
を見直すことも忘れないようにしましょう。

■ツキについて考えてみましょう。
ツキと上手に付き合うことは経営にとって大変重要なことです。

例えが少々不謹慎かもしれませんが、学生時代にかなりはまっ
ていたマージャンを思い出します。

マージャンには二つの鉄則があります。

○マージャンは確率論です。
可能な限り自分の手が揃いやすいように牌を集めるとともに、
可能な限り捨てた牌が相手に当たらないように捨てる、この二
つのこと（矛盾）を、確率を考えながら随時進めることが基本
です。

○ツキを考えて打ち方を変える。
不思議なもので、ツキはメンバーの四人をぐるぐる回っていま
す。このツキが来たときに攻めて、ツキが無いときは引く、具
体的に言うと、前者のときには自分の手作りを優先します。一
方、ツキの無いときは相手に振り込まないことを優先します。
この加減、ツキの見極めが重要です。

確率論に沿った打ち方が出来ない人は勝てません。確率論とい
う基本を知らないこと、言い換えるとミスを多発しているわけ
ですから、ツキも回ってきません。確率論に沿って打つための
訓練が必要です。また、ツキが来ているときにミスをすると、
不思議とツキは逃げていきます。不思議ですが事実です。確率
論が理解できていても、熱くなってツキの来ていないときに攻
める人も勝てません。我慢できないからです。流れが読めない
からでしょう。

『基本に忠実に胆力を維持しながら丁寧に一手一手打ち続ける。
ツキが無いときは無理をしないで他人の勝ちを容認する。（無
理して勝ちを狙わない。）ツキが来たら基本を厳守しながらも
強気に攻める。』

◎経営も同じです。

■ツキと上手に付き合うことは経営にとって大変重要なことで
す。

100品種の商品を扱う小売店があるとします。この店の売上が
昨年対比で90％とします。この店は全体では売上を10％落と
していますが、100品種の商品を一品毎見ていくと、必ず伸び
ている商品があります。この伸びている商品がツキのある商品
です。

厳密に分類すると、伸びている（ツキのある）商品群、落ちて
いる商品群、どちらでもない商品群、この三つに分かれます。
伸びている（ツキのある）商品群を更に伸ばすことが売上アッ
プのポイントです。そのためには、落ちている商品をはずすこ
とが必要です。

『伸びている（ツキのある）商品群を伸ばすことに躍起になっ
て、落ちている商品群をはずすことを忘れがちです。まずはは
ずしてみましょう。不要な商品群をはずすことで、伸びている
（ツキのある）商品群が羽を伸ばしてその力を発揮してくれま
す。はずすことからはじめましょう。』

■何もかも、可能な限り多くを手に入れようとする考え方は、
今後のビジネスにおいては難しいようです。

・得手、不得手があります。
・好き、嫌いがあります。
・向き、不向きがあります。
・理由のある分野、関連の薄い分野があります。
・伸びているもの、そうでないものがあります。

『後者に多くのエネルギーを掛けすぎています。前者に回るそ
れが少なくなっています。後者が多すぎて、前者との区別が付
きにくくなっています。後者が前者を邪魔しています。』

■ツキについてまとめてみます。

ツキは経営の道しるべです。常にツキの存在を意識し、徹底的
に付き合っていく心構えが重要です。ツキは身の回りにたくさ
ん存在します。それらを見つけることが経営者の仕事です。

・経営指標をよく検証しましょう。ツキを探し出してください。
・現場をよく見てみましょう。ツキを探してください。
・従業員の話をよく聞いてみましょう。ツキを探してください。
・取引先の意見も聞いてみましょう。ツキを探してください。
・さらに、世の中を見まわしてみましょう。ツキを探してくだ
さい。

『ツキを見つけたら、そのツキに沿って経営の舵を切ってくだ
さい。そのツキを追い回してください。成功者はこれをやって
います。容易ではありませんが意識してください。きっと上手
くいきます。』

◎ツキを探して、ツキと付き合う、ご再考ください。