政府の新型コロナ対策融資は2020年3月からスタートしました。
段階的に拡充されていますので経緯を見てみましょう。

・2020年3月　日本政策金融公庫が、3,000万円まで実質無利
子・無担保のコロナ対策融資を開始

・2020年5月　信用保証協会が、3,000万円まで実質無利子・
無担保のコロナ対策融資を開始

・2020年6月　信用保証協会が、実質無利子の上限を3,000万
円から4,000万円に拡充

・2020年7月　日本政策金融公庫が、実質無利子の上限を3,000
万円から4,000万円に拡充

既に多くの企業がこの制度を利用していると思いますが、上限
の拡充により枠に余裕がある企業や、これから融資を検討して
いる企業は、既存借入の借り換えを同時に行うことで、資金繰
りをより改善することができます。

例えば、日本政策金融公庫の利子の支払いがある通常の借入残
が1,500万円あるとします。この借入を新型コロナウイルス感
染症特別貸付2,000万円で借り換えした場合、新たな資金が500
万円増えるのはもちろん、既存借入の金利負担も3年間無くす
ことができます。

さらに、新型コロナウイルス感染症特別貸付は最長15年で5年
間の据え置きが認められています。据え置き期間は既存借入の
返済も無くなります。

もちろん審査がありますが、追加融資1,000万円より500万円
の方が当然通りやすく、既存借入の返済がなくなることを考え
ると新規借入と同等の資金繰り改善効果が期待できます。

実質無利子は当初3年間のみという条件ではありますが、借り
換えを主目的とした少額の追加融資で資金繰りを改善してはい
かがでしょうか。

…前回からのつづきです。

自社の経営をより良くするためには、今のビジネスモデルに新
しいアイデアを付加することが一つの道です。そのためには、
様々な経営の法則を一つでも多く頭に入れてください。
経営者として知っておくべき知見は星の数ほどありますが、ほ
んの一部を紹介します。

■ベンチャーキャピタルから投資を受けられる会社の条件は！
（ＳＰ経営協会）

◆１．事業性…
会社を成長させて事業を世に問う、近未来に株式公開などを目
指すことが条件になります。一定以上の社会性を有することも
条件です。

◆２．経営者の考え方…
資本を他人から受けて、言いかえると、第三者を株主に迎え入
れて経営ができることが条件になります。経営が変わります。
この決意が必要です。

◆３．将来の収益性…
５年～７年以内に株式公開基準をクリアーできる事業性が必要
です。例外を除いて、５～７年以内に数億円程度の純利益を継
続的かつ、増益基調で計上できる収益性が必要になります。

◆４．足元の実績または、経営者の実績・経歴

○一定の事業実績が必要になります。

・５年後に売上高20億円、営業利益4億円を計画、実績は、前
々期の売上高が1億円で営業利益が▲1,000万円、前期の売上
高が2億円で営業利益が2,000万円、今期は半期で売上高が2億
円、営業利益2,000万円、これならわかり易いですね。

・収益が伴っていなくても、例えば会員組織を作って将来利益
を見込める蓋然性が高い、この場合などでは、その会員数の推
移が実績になります。確実に組織が構築されていて、将来的に
利益を計上できる合理性があればポジティブです。

○一方、実績が少なければ、経営者の経歴と事業性を評価しま
す。すごい人が、その経験に沿ったすごいことをやる、これに
近いほど投資評価はポジティブになります。業績の裏付けがな
ければ、経営者の経歴と事業性が重要になります。ただ、事業
実績無しの立ち上げ時に投資を受けるのは難解です。ほぼ無理
です。

■「優秀な人材の離職を阻止するために！日本の企業は早い選
抜に変われ！」（東京大学社会科学研究所・大湾秀雄教授）

日本の企業は、諸外国に比べて、その昇進スピードが遅いとさ
れています。

◆昇進年齢（平均）
課長昇進　 　部長昇進
米国　　 ３４．６歳　 ３７．２歳
インド　 ２９．２歳 　２９．８歳
中国　　 ２８．５歳　 ２９．８歳
タイ　　 ３０．０歳　 ３２．０歳
日本　　 ３８．６歳　 ４４．０歳
〔出所：リクルートワークス研究所〕

◎提言『日本の企業は早い選抜に変われ！まずは、研修内容を
全体の底上げを目的としたものから、リーダー育成の選抜的な
ものに変えよ！…同質的な社員を前提とした組織では厳しい競
争を戦っていけません。…ではどうしたらいいか。まずは「遅
い昇進」を改める必要があります。一足飛びに早い昇進に移行
するのは難しくても、「早い選抜」は可能です。…有能な従業
員に会社の期待を早く開示すれば、 成長への意欲を高めるこ
とになる。…』と解説されています。
※週刊東洋経済、２０１５年９月１２日号、大湾秀雄教授の記
事から引用させていただきました。

■企業経営の成否を決める重要な３つの因子（ＳＰ経営協会）

企業経営の成否を決める重要な因子が存在します。経営者は常
に自問自答してください。

◎分散せず集中できているか？
◎値決めは適正か？安売りしていないか？
◎資金余力は十分か？もっと資金余力を持てないか？財務機能
を持ち合わせているか？

様々な経営診断手法が存在します。ただ、それらの多くは結果
の分析であり、将来の結果を求めるものです。行動の指針に成
り得ていない分析手法も少なくありません。

一方、以下は行動の指針です。
◆１：集中度合い…絞って集中すること。⇒Simpleに！
◆２：値決め…安売りしない、値上げすること。⇒Profitable
に！
◆３：資金力…できるだけ潤沢に資金を持つ、財務機能を持つ
こと。⇒Ampleに！

これらの因子を認識して適正化を図ることこそ経営を上手に進
めるコツです。この機会にご一考いただければ幸いです。

…次回につづく

人生はいつも順調とは限りません。誰もが、様々な事情で、個
人ローンの返済やクレジットカードの支払いが滞ってしまう可
能性があります。本日は個人の金融事故が法人の資金調達に与
える影響を解説します。

そもそも、個人の信用情報はどのように管理されているのでし
ょうか。金融機関は、個人のお客様への融資状況を信用情報機
関に登録して共有しています。主だった信用情報機関として、
クレジット系の金融機関が情報を登録しているCIC、消費者金
融系の金融機関が情報を登録しているJICC、銀行系の金融機関
が情報を登録している全国銀行個人信用情報センターがありま
す。

日本政策金融公庫を例に挙げますと、借入申込書の裏面に、こ
の３つの機関の利用および登録について承諾を得る欄がありま
す。最近では個人情報の取扱いが厳しくなっていますので、金
融機関が本人の承諾を得ずに信用情報機関に照会をかけること
はありません。書面で承諾を受けた後、照会をかけてネガティ
ブ情報の有無を確認します。

それでは、照会の結果、ネガティブな情報が出た場合の融資審
査への影響を見てみましょう。

【現在も返済が滞っている状況】
未解決の状況ですので、新規融資は見送られる確率が高くなり
ます。

【入金忘れ等でしばしば返済の遅れがある状況】
これだけで断られることはありませんが、業績や財務内容が良
好である等、マイナス面をカバーできるポジティブな材料が必
要です。

【常に1，2か月返済が遅れている状況を最近解消した】
解決はしているものの、解決してからの日数が浅いため、新規
融資は一旦見送られる可能性が高くなります。

【常に1，2か月返済が遅れている状況を数年前に解消した】
解決してから数年が経過していますので、融資審査にあまり影
響はないと思われます。

【全く返済ができない状況が3か月以上続いた後に完済した】
重度の金融事故になりますので、完済してから５年程度は新規
融資が難しくなります。

一般的な事例をご紹介しましたが、もちろん、個々の状況や金
融機関によって対応は変わります。

法人として新規融資を受けたいが、個人信用情報に不安がある
という方はご相談ください。

…前回からのつづきです。

自社の経営をより良くするためには、今のビジネスモデルに新
しいアイデアを付加することが一つの道です。そのためには、
様々な経営の法則を一つでも多く頭に入れてください。経営者
として知っておくべき知見は星の数ほどありますが、ほんの一
部を紹介します。

■デミングサークルの徹底をお願いします。
（エドワーズ・デミング）

『ＰＤＣＡサイクル（ピーディーシーエー、PDCA cycle、plan
-do-check-act cycle）は、事業活動における生産管理や品質
管理などの管理業務を円滑に進める手法の一つです。Plan（計
画）→ Do（実行）→ Check（評価）→ Act（改善）の４段階
を繰り返すことによって、業務を継続的に改善する手法です。
（品質管理を構築したウォルター・シューハート、エドワーズ
・デミング（W. dwards Deming）らが提唱）

１．Plan（計画）…従来の実績や将来の予測などをもとにして
業務計画を作成する。
２．Do（実施・実行）…計画に沿って業務を行う。
３．Check（点検・評価）…業務の実施が計画に沿っているか
どうかを確認する。
４．Act（処置・改善）…実施が計画に沿っていない部分を調
べて処置をする。

この４段階を順次行って１周したら、最後のActを次のＰＤＣＡ
サイクルにつなげ、 螺旋を描くように１周ごとにサイクルを
向上（スパイラルアップ）させて、継続的に業務改善すること
です。』
（ウィキペディアより引用）

戦後日本に導入されたデミング賞（大賞）の初代受賞（1970年）
企業はトヨタ自動車です。「トヨタの車は、発売当初よりも、
モデルチェンジ直前の方が、その品質が良い。」と言われますが、
当然です。

■雇用の安定のための人事における３つの最適化とは…
（ＳＰ経営協会）

人事業務で一番大切なことは、最適化です。すべてにおいて最
適化のポイントを求め続けることこそ人事担当者の仕事です。
当面は社長の仕事です。最適化がなされておれば、人は概ね辞
めません。採用もできます。離職率が極端に高いのは、人が採
用できないのは、最適化できていないからです。離職率が高い
からレクリエーションを充実させる…間違えではありませんが、
本筋ではありません。採用できないから上手なキャッチコピー
を考える、採用媒体を見直す…間違えではありませんが、本筋
ではありません。

最適化とは…
１．従業員の市場価値と会社が支払う給与
２．会社が従業員に求める業務と会社が支払う給与
３．従業員の能力とその従業員に求める業務
の三つをバランスさせることです。人の採用・過度な離職でお
悩みの方はご一考ください。

■創業者が陥る４つの楽観主義とは…（ＳＰ経営協会）

４つの楽観主義を改めてください。

１．『計画通りに進む』との楽観主義！
◎正解は…計画通りには進捗しません。ほぼ遅れます。
２．『少ない費用で立ち上がる』との楽観主義！
◎正解は…計画の遅れは資金で埋めるしか方法がありません。
３．『資金が必要になればお金は借りられる』との楽観主義！
◎正解は…資金は必要なときに借りるのではなく、借りられる
ときに借りてください。
４．『安くしても売れればやって行ける』との楽観主義！
◎正解は…売上至上主義ではなく、利益至上主義で経営してく
ださい。

■銀行対応１０のルールは…（銀行融資プランナー協会）

●ルール１；銀行交渉は、いかなる時も前向きに…「日傘」し
かないからです。（※一部の制度融資・保証商品は除きます。）
●ルール２；『資金のダム』を作ってください。『お金は、借
りられる時に借りられるだけ借りておく。』
●ルール３；財務諸表、自己資本比率等々、中小企業には（ほ
とんど）無関係です。
●ルール４；無借金経営は最終的な目標です。
●ルール５；運転資金は毎年借り直す。
●ルール６；取引銀行は、分相応が良い。
●ルール７；銀行とは信義に沿って付き合う。
●ルール８；銀行対応は、原則書面で対応する。口頭対応のみ
ではＮＧです。
●ルール９；創業時融資で最大限の調達を。
●ルール１０；リスケも前向きに。口頭ではＮＧ、計画書が絶
対に必要です。

創業者から中小零細企業までは、自社のルール（借り手の論理）
よりも金融機関のルール（貸し手の論理）に適合するしかあり
ません。また、金融機関は重要な取引先の一つと考えて対応す
ることをお薦めします。決して損にはなりません。

…次回につづく

「試算表や決算書の見方が分かりません。」「資金繰りが苦手
です。」といった声をしばしば耳にします。よくよくお話をお
聞きすると、「勉強したけど理解ができない。」のではなく、
「苦手意識がありそもそも理解するつもりがない。」という方
が殆どです。

中小企業経営者の優先順位は営業活動が一番ですので、会計周
りは自分には関係ないとお考えになるのも分かりますが、会計
知識の有無で会社の命運が決まってしまうこともあります。経
営者であれば、やはり会計の知識は身に着けておく方が良さそ
うです。

先日相談に来られたある経営者様の事例です。起業２年目で売
上高も順調に伸びていますが、赤字を理由に融資を断られてし
まったそうです。試算表を見ると確かに赤字ですが在庫が計上
されていません。在庫の有無を確認すると300万円ぐらいある
とおっしゃいます。帳簿上の赤字は250万円ですので、在庫を
計上すると50万円の黒字です。

そのことをお伝えすると、「やはりそうですか。自分の計算で
は黒字だったのでおかしいと思っていました。」とおっしゃい
ます。また、なぜ税理士さんはそのような資料を作ったのかと
いう恨み節もありました。しかし、この件に関して悪いのは社
長様です。誰を責めることもできません。

一般的に税理士は年間の税額を計算するのが主な業務ですので、
決算時には必ず在庫を確認して計上しますが、期中は会社の方
から申告がなければ、在庫を考慮せずに試算表を作成すること
もあります。

金融機関の担当者はどうでしょうか。在庫が計上されていない
ことぐらい気づいてくれればいいのにと感じますが、そのよう
な担当者は稀です。貸し手には何ら落ち度のない話ですのでそ
こまで期待してはいけません。

融資を断られた本当の理由は分かりませんが、ただ在庫を計上
していなかっただけで断りの材料にされてしまうのはあまりに
も残念です。事業が軌道に乗り始め、仕入れを増やして拡大す
るせっかくのチャンスを逃してしまうことになりました。

基本的な会計の知識はその気になれば簡単に身に付けられます。
苦手だからという一言で片づけず、理解しようと努めることを
おすすめします。

…前回からのつづきです。

自社の経営をより良くするためには、今のビジネスモデルに新
しいアイデアを付加することが一つの道です。そのためには、
様々な経営の法則を一つでも多く頭に入れてください。
経営者として知っておくべき知見は星の数ほどありますが、ほ
んの一部を紹介します。

■モデル企業を探してベンチマークしてください。

世の中にはたくさんのヒントが既に存在しています。自社の目
指す先がオンリーワンであっても、自社の将来のモデルは形を
変えて既に存在します。現存する知恵を上手に活用することは、
我々に与えられた権利です。（※一方、他者の努力に報いるた
めの知的所有権を守る義務を厳守することを忘れてはいけませ
ん。これもルールです。）であるにも関わらず、世の中に現存
する知恵を学ぼうとする人はそれほど多くありません。大変も
ったいないことです。

会社のさらなる成長を望むなら、モデルとする企業を持ちまし
ょう。モデル企業とは、自社がなりたい姿に近い会社です。モ
デル企業を見つけて※ベンチマークしてください。

『※ベンチマーク（ 英: benchmark） は、本来は測量におい
て利用する水準点を示す語。転じて金融、資産運用などや株式
投資における指標銘柄など、比較のために用いる指標を意味す
る。また、広く社会の物事のシステムのあり方や規範としての
水準や基準などを意味する。』（引用：ウィキペディアより）

■経営におけるカラーバス効果

「年がら年中、そのことばかりを考えていただけです。」
（アイザック・ニュートン氏）

『「カラーバス効果」とは心理学用語の一つです。カラーバス
は「色を浴びる」の意味です。意識していることほど関係する
情報が自分のところに舞い込んでくるようになるといったもの
です。例えば、「今日のラッキーカラーは赤」といわれると、
街でその色ばかりに目が行くなども、カラーバス効果です。』
（引用：ウィキペディア）

情報やヒントは相手を選んで降りてきます。幸運も不運も同じ
です。相手を選びます。求める量と質に応じて降りてくる、と
解説した方がわかり易いかも知れません。

○優良な情報を得る人は、そのような生き方をしています。
○優良な情報に恵まれない人は、そもそも情報を求めていない
のでしょう。
○幸運をたくさん手にする人は、そのような考え方をしていま
す。
○幸運を手にできない人は、幸運を避ける生き方をしているの
でしょう。
原因と結果、ここでも因果の法則が働きます。

■年商対比で、今より１０％多くの運転資金を持ち続けること
をご提案します。 （銀行融資プランナー協会）
※有り余るほどの現預金がある会社様・社長様は除きます。

○年商５億円の社長様、追加で５，０００万円の運転資金を持
ち続けませんか？
○年商２億円の社長様、追加で２，０００万円の運転資金を持
ち続けませんか？
○年商５，０００円の社長様、追加で５００万円の運転資金を
持ち続けませんか？

◆年商対比で、今より１０％多くの運転資金を持ち続けること
の長短を考えてみましょう。

○短所は…
・借入金利を２％とすると、経常利益が０．２％ダウンします。
・その他の短所は見つかりません。
借入れと合わせて現預金も増えます。実質の借入金額は増えま
せん。また、返済の原資はこの借入金です。借入れ前の資金か
ら返済するわけではありません。返済しながら現預金も減少し
ますが、その分借入残高も減少します。

○長所は…
・余裕資金を持つことで、資金繰りの苦労から解放されます。
・経営上の安全率が向上します。万が一に備えられます。
・投資などの必要な資金需要に素早く対応できます。
（投資に使ったら別途資金調達が必要になりますが、一刻を争
う時はこの資金を利用できるとの意味です。）
慢性的に資金繰り業務に追われておられる社長様は少なくあり
ません。この資金繰り業務を極小にして、本来の社長業務に専
念できます。

◆どうすれば、年商対比で今より１０％多い現預金を持ち続け
ることができるのか？
業績の良い時に運転資金の借入れを最大限行ってください。約
定返済付きの運転資金は、返済が伴います。時間の経過に伴っ
て、現預金残高＝借入金残高も自然に減少します。一定間隔で、
借り換え、巻き直しを継続して行います。

○『借りられる時に借りられるだけ借りる。』
○『返済分を一定期間ごとに借り替え・巻き直しで補い続ける。』

長期間に渡り、戦略的に資金調達と巻き直しを、さらには金融
機関対応を丁寧に行うことで、ある程度の業績が伴えば実現で
きます。

…次回につづく

ある建設業の社長様から、「資金繰りが厳しいが銀行に融資を
申し込んでも相手にしてもらえない。」とのご相談がありまし
た。銀行に対してどのようにアプローチしているのかをお聞き
したところ、「１億円の資金が必要なことをお伝えし、決算書
と試算表を提出した。」とおっしゃいます。１億円を５年返済
で借りた場合、年間２，０００万円の返済が必要になります。
同社の決算書では５００万円程度のキャッシュフローしかあり
ませんので、決算書や試算表だけでは、逆に「返せない」こと
を銀行に伝えただけになります。

まず１億円が必要な理由をお聞きしたところ、１．５億円の大
型案件を受注したことにより、先出しになる原価部分がおおよ
そ１億円であるという回答でした。しかし、回収条件をお聞き
したところ、工期は約１年で、着手時３０％、中間で３０％、
完工時に４０％とのことです。おおよその外注費の支払時期と
入金時期を擦り合わせたところ、５，０００万円の資金があれ
ば十分にキャッシュが回ることが分かりました。

■まず弊所にて次の資料を作成しました。

・当該案件の原価の額や割合を明確にした売上原価表
・５，０００万円の資金を借入し、中間時に２，５００万円、
完工時に２，５００万円を返済する資金繰計画表

■社長と一緒に銀行に訪問し資料を提出しました。
売上原価表と資金繰計画表をお見せして、５，０００万円が必
要な理由を説明し、回収条件が明記されている契約書をお見せ
して返済の確実性を示しました。

最終結果は、当方の申し出どおり、融資金額５，０００万円、
６ヶ月後に２，５００万円、１年後に２，５００万円という返
済条件で承認を得ることができました。

本件のように、売上や利益と比較して大きな資金を借入する場
合は、資金の使い道や金額の根拠、返済の方法や根拠を、必ず
書面に落とし込んで説明することが重要です。

…前回からのつづきです。

自社の経営をより良くするためには、今のビジネスモデルに新
しいアイデアを付加することが一つの道です。そのためには、
様々な経営の法則を一つでも多く頭に入れてください。
経営者として知っておくべき知見は星の数ほどありますが、ほ
んの一部を紹介します。

■マネージメントの愚行、ピーターの法則〔ウィキペディアよ
り引用〕により、以下の愚行が提唱されています。

〔南カリフォルニア大学教授の教育学者ローレンス・Ｊ・ピー
ター（Laurence J. Peter）によりレイモンド・ハル（Raymond
Hull）との共著 THE PETER PRINCIPLE の中で提唱された。〕

１．能力主義の階層社会では、人間は能力の極限まで出世する。
すると有能な平（ひら）構成員も無能な中間管理職になる。

２．時が経つにつれて人間はみな出世していく。無能な平構成
員はそのまま平構成員の地位に落ち着き、有能な平構成員は無
能な中間管理職の地位に落ち着く。その結果、各階層は無能な
人間で埋め尽くされる。

３．その組織の仕事は、まだ出世の余地のある、無能レベルに
達していない人間によって遂行される。

今後のマネージメントや、自身のキャリア形成に大変役立つ知
見です。頭の引き出しに、所番地を決めて保存してください。

■イノベーションは、生産者からの提案が起点！（シュンペー
ター）

「経済における革新は、新しい欲望がまず消費者の間に自発的
に現われ、その圧力によって生産機構の方向が変えられるとい
うふうに行われるのではなく…（略）…、むしろ新しい欲望が
生産の側から教え込まれ、したがってイニシアティブは生産の
側にあるというふうにおこなわれるのが常である」（シュンペ
ーター）

○日常的に高頻度で消費する食品や雑貨、様々なサービスを、
消費者の近隣に高密度で配置したコンビニチェーン、この業態
を消費者は自ら望んだでしょうか？これらを利用してその恩恵
を知り、結果としてなくてはならないそれになったはずです。

○スマートフォンを手元に置いているはずです。この様な機能
を備えたＩＴ端末を消費者は自ら望んだでしょうか？こんなこ
とができるから、便利で楽しいから、…ぜひ使ってください、
といわれて使い始めたら手放せなくなったはずです。

マーケットインではなく、プロダクトアウトする力、この創造
力こそ起業力（企業力）です。

■過度な客指向からの決別を…（ＳＰ経営協会）

「日本の企業は顧客の声を聞きすぎる。顧客の過度な要望への
対応は、企業を疲弊させ、低生産性の元凶になっている。顧客
を神さまと勘違いして、過剰な対応を行うということは、一方
で、自社の経営と社員を疲弊させることになる。顧客に提供す
るサービスの内容と、負担いただく価格のバランスが、国全体
として崩れてしまっていることが、日本の生産性を著しく低く
してしまった。〔お人好し症候群〕が起点となり、〔分散症候
群〕と〔安売り症候群〕が常態化している。…」（ＳＰ経営協
会）

日本人が、国を挙げて「働き方改革」に取り組まねばならない
ほど、日本人は長時間働いています。
１．労働が間延びしているから、店舗ビジネスでは営業時間が
長すぎるから。
２．価格が安すぎるから、総じて皆が安売りを仕掛けているか
ら。

上記の二つの仮説には一定の信憑性がありそうです。（※諸説
ありますが。）

どうすればよいか…答えは案外単純です。営業時間・アイテム
を絞り込む、値上げすることで顧客を選別する、この活力を利
用してより高付加価値、アッパーニッチのマーケットでプロダ
クトアウトを活発に行うことがこれからの中小企業経営を成功
させるポイントになるはずです。

…次回につづく