中小企業経営者にとって、経営の鍵を握るひとつのアプローチ
が「ファイナンス思考」です。ファイナンス思考は、経済評論
家である朝倉祐介氏によって提唱され、中小企業経営者に向け
て幅広い成果をもたらしています。このコラムでは、ファイナ
ンス思考の基本的な要点とその中小企業における適用方法につ
いて解説します。

１．ファイナンス思考とは何か

ファイナンス思考は、従来の経営思考を進化させたものです。
経営者が財務戦略を組む際、単に資金調達や経費削減に留まら
ず、戦略的な視点で経営を捉えることを目指します。朝倉祐介
氏は、経営者がファイナンス思考を取り入れることで、収益の
最大化や持続可能な成長を実現できると考えています。

２．ファイナンス思考の要点

・キャッシュフローの重要性：ファイナンス思考では、キャッ
シュフローの管理が中心となります。キャッシュフローは企
業の生命線であり、資金調達や運転資金の確保に不可欠です。
経営者は、収入、支出、投資、借入、返済を的確に見極める
必要があります。

・リスク管理：ファイナンス思考はリスク管理を重要視します。
リスクは避けるべきではなく、適切に評価し、最小限に抑え
るべきです。ファイナンス思考の下で、リスク評価とヘッジ
戦略の構築が行われ、企業の安定性が向上します。

・効率的な資金調達：適切な資金調達戦略が中小企業の成長に
不可欠です。ファイナンス思考では、銀行融資、投資家調達、
資本市場への参入など、適切な資金調達手段の選択が焦点と
なります。また、返済計画の策定も重要です。

３．中小企業への適用

中小企業においても、ファイナンス思考は大きな成果をもたら
します。具体的なアプローチとして以下の点に注意が必要です。

・予算と予測：収益、費用、キャッシュフローに対する予算と
予測を策定しましょう。これにより、将来の課題を把握し、
適切な戦略を立てる助けになります。

・財務の透明性：財務情報を正確かつ透明に管理しましょう。
決算書や貸借対照表を定期的に確認し、経営の健全性を把握
しましょう。

・効果的なキャッシュフロー管理：キャッシュフローの進行を
リアルタイムで追跡し、資金不足や過剰資金を回避しましょ
う。

４．結論

ファイナンス思考は、経営者が持つべき重要なスキルの一つで
あり、中小企業にとっても適用可能です。このアプローチは、
企業の成長戦略の中で資金調達、リスク管理、収益最大化をバ
ランスよく組み合わせ、持続可能な成功をサポートします。

経済環境は変動的で、競争が激化する中、ファイナンス思考を
駆使することで、中小企業は市場での地位を強化し、持続可能
な成長を達成できます。経営者はファイナンス思考を学び、日
々の意思決定に活かすことで、より強固な経営基盤を築くこと
ができるでしょう。

ファイナンス思考は、単なる財務戦略に留まらず、経営の新し
い次元を切り拓くものです。経営者がこれを理解し、実践する
ことで、中小企業も大きな成功を収め、持続的な成長を果たす
でしょう。ファイナンス思考を武器に、ビジネスの未来を切り
拓いていきましょう。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。

…前回号のつづきです。

税務に付加して、金融機関対応と財務に対する強みを有するこ
とを宣言する当事務所には、様々な相談が寄せられます。以下、
一部をご紹介させていただきます。

◆お悩み３：
『新店出店資金として２，０００万円の調達を希望する旨を、
保証協会付融資で取引のある某銀行に依頼したが、新店出店の
ための希望調達額２，０００万円に対して、保証協会から
１，０００万円の保証しか取れない（※事前相談時の非公式な
コメントと推測できます。）、とする某銀行担当者のコメント
が返ってきた。』（相談者様）

◇決算書と足元の業績を確認させていただいたところ、確かに
資金調達はできそう、一方、２，０００万円の希望金額は金額
が大きく容易ではないことが想定できました。また、某銀行は
規模の大きい銀行であり、この会社様がプロパー融資を受ける
ことが難しいことも推測できます。

○現状は…
・希望調達額２，０００万円、調達候補先は保証協会保証付き
某銀行からの融資…１，０００万円

○当事務所で、融資の戦略を練り直します。
・保証協会保証付き某信用金庫からの融資…１，０００万円
・同じ某信用金庫プロパー融資…３００万円～７００万円
・日本政策金融公庫からの融資…７００万円～３００万円
ポイントは、保証協会付融資に付加してプロパー融資を引き受
けてくれそうな信用金庫（信用組合）を探して、さらに、日本
政策金融公庫にもお願いして、上記の３つの引き出しから合計
２，０００万円を調達する協調融資を目論むことです。

◎当事務所にて、決算分析・出店計画書（返済計画書）を作成
し、某信用金庫と日本政策金融公庫に対して、合計２，０００
万円の調達に動きました。当事務所が主体的に対応しています。
結果、合計２，０００万円の出店資金の調達に成功しました。
希望通りの新店出店が実現しています。新規の借入れができそ
うな状況にあっても、その借入希望額が大き過ぎる？と想定さ
れるとき、この協調融資は大変有効です。当事務所では、多数
の実績をあげています。

※『協調融資』とは、複数の金融機関から、同時に同じ目的の
資金を合算して調達する資金調達手法です。一般的に言われる
『シンジケートローン』とは異なります。

◆お悩み４：
『二期連続赤字ですが、今期期中の足元の業績は急回復してい
ます。返済のみが長期間続いていて、資金繰りが厳しくなって
きました。今期決算は相応の黒字を計上できそうですが、決算
を待たずにこの段階で新規の借り入れは出来ないでしょうか。
金融機関の担当者に相談したら、決算が締まるまで待ってくだ
さい、と言われました。』（ご相談者様）

◇金融機関の貸出しの判断は、原則論として決算書を基準に行
います。期中の試算表で収益の改善を示しても、決算まで待っ
てください、となるケースは少なくありません。ただ、期中で
あっても、その業績の改善が顕著で、その改善状況をはっきり
と説明できれば、日本政策金融公庫や、信用保証協会の保証付
き融資を受けられる可能性があります。

○ご相談者様のケースでは、
・決算後９カ月が経過しており
・その収益改善の方法が明確であったこと
・その簡易キャッシュフローの額が、総借入額と比して大きか
ったこと（債務償還年数は約６年）
・明らかに債務超過でないこと
上記の事実を踏まえて、精度の高い試算表を整備して解説する
ことで、ご相談者様が希望される金額の融資を受けることがで
きました。

◎当事務所にて、決算分析・資金繰り表（実績と見込み）を作
成し、某信用金庫と日本政策金融公庫に対して、運転資金の調
達に動きました。金融機関対応は、当事務所が主体的に行って
います。財務目線で信憑性のある試算表作りと、資金繰りの実
態と予測をできるだけ正確に提供することが、融資成功のポイ
ントです。

※試算表の精度は総じて低い、金融機関はこのように考えてい
ます。作る側も「とりあえず…」と考え、費用や売上の計上漏
れを容認しているケースも少なくありません。金融機関に対し
て、経営の進捗状況を報告する資料であるならば、上記の緩さ
は看過できません。当事務所では、試算表を財務目線でより正
確に作成し、その分析資料を金融機関目線で作成・解説するこ
とで、クライアントの経営品質の高さを金融機関にご理解いた
だきます。上記のことが、二期連続赤字企業様が、期中で新規
融資を受けられた要因の一つです。

…次回号に続く

金融機関は「決算書」を拠り所として融資審査を行います。中
小企業の場合、税理士事務所が税務目線で作ることが多い決算
書ですが、金融機関は税務署ではありませんので、「税金が正
しく計算されているか。」ではなく、「貸したお金が本当に返
ってくるか。」という目線で見ています。よって、税務上は正
しい決算書であっても、提出された決算書をそのまま分析する
のではなく、財務の目線で修正しています。

下記にセルフチェックの手順をご紹介します。すべての金融機
関が必ず下記の手順で診断している訳ではありませんが、基本
的な考え方としてご了承願います。

１．損益計算書の修正および診断

◆減価償却不足を修正します。
減価償却の未計上は税務上問題ありませんが、利益が正しく計
上されないため、財務上は必ず計上します。よって減価償却不
足がある場合、「税引き後利益－償却不足額」で利益修正を行
います。

◆役員報酬を修正します。
役員報酬を減らして利益を大きく計上するなど、役員報酬は利
益の調整弁になりやすい項目です。役員報酬額を実際に必要な
生活費よりも過小に計上している場合は、「実際に必要な生活
費（※３６０万円程度）－役員報酬額」を税引き後利益から差
し引きます。反対に実際に必要な生活費以上の役員報酬を得て
いる場合は、「役員報酬額－生活に必要な生活費（※８００万
円程度）」を税引き後利益に加算します。

​◆修正後の損益計算書を基に返済能力を診断します。
企業の返済能力は、「修正後の税引き後利益＋減価償却費」で
求められます。この値がプラスであれば第１段階の診断はクリ
アです。マイナスであればプロパー融資を受けるのは難しくな
ります。

２．貸借対照表の修正および診断

◆不良資産を修正します。
資産の中から、実際は価値の無い資産を減算していきます。例
えば、回収不能な売掛金や貸付金、不良在庫、使途不明な仮払
金などは減算の対象です。販売先が破産を申し立てた場合、税
務上は破産手続きが完了するまで資産に計上しておかなくては
なりませんが、実態は回収見込みが薄いため、財務上は減算し
ます。

◆返済不要な負債を修正します。
社長個人からの借入金など、差し迫って返済が不要なものは負
債から減らすことが出来ます。

◆倒産しにくい会社かどうかを「自己資本」で判断します。
この場合も、修正後の貸借対照表を基に、「修正後の資産－修
正後の負債」で自己資本を算出します。損益計算書の診断結果
が良好で、この値もプラスであれば融資を受けられる可能性は
さらに高くなります。

以上、診断の結果はいかがでしたでしょうか。ひとつでもクリ
アできていない項目があれば財務面に問題を抱えていることに
なりますので、お早めにご相談ください。

税務に付加して、金融機関対応と財務に対する強みを有するこ
とを宣言する当事務所には、様々な相談が寄せられます。以下、
一部をご紹介させていただきます。

◆お悩み１：
すでに借入れのある銀行から追加の融資依頼（「借りませんか。」）
を受けています。資金にはある程度余裕があるようにも思いま
すが、融資依頼をお断りすることになぜか不安も残ります。
「どこまで借りればよいか？」と悩んでいます。どのような基
準で判断すればよいでしょうか？

◇当事務所（銀行融資プランナー協会）では、このような時に
は以下の基準をご提示して助言しています。

○近未来の資金繰り計画に沿って、
・資金繰り計画上十分な余裕資金を持つこと。
・資金繰り計画（売上計画）自体が下振れする可能性を踏まえ
て、それでも資金繰りに困らない資金を確保すること。保険を
掛けておくこと。
・金融機関は経営状態の良い時（晴れの日）だけ、融資依頼
（「借りませんか。」）を行う、この事実を理解すること。
悪くなれば（雨の日）、「貸せません。」の回答が返ってきま
す。

○一方、
・借り入れが膨らめば、その金利負担が膨らむこと。
・手持ち資金が潤沢になれば、余分なお金を使いたくなる趨勢
がある。
上記の様な長所と短所を天秤にかける必要があります。

近未来の経営状況を正確に読み切れるなら、最小限の資金で会
社は回せますが、近未来の経営に不確実性があるならば、余裕
を持つことが必要です。多くの会社様は後者ではないでしょう
か。結果として、当事務所（銀行融資プランナー協会）では、
「借りられる時に、借りられるだけ借りてください。」と助言
する場合が多くなります。

◎当事務所にて、簡易的な近未来の資金繰り表（標準・良い時・
悪い時）を社長様とミーティングしながら作成した結果、今回
銀行から提案された融資を受けることになりました。近未来の
資金繰り表を作成したことで、社長様は大いに安心されたご様
子でした。

※向こう６か月～１年先までの資金繰り計画は常に把握できる
ようにしてください。また、判断に迷うなら、借りてください。

◆お悩み２：
資金繰りが厳しくなってきたので、銀行の担当者にリスケジュ
ールを依頼しましたが、「せめて半分は返済し続けて欲しい。」
と言われています。半分も返済する余裕はありませんが、受け
付けてもらえません。どう対応すればよいのでしょうか？

◇（確認すると、試算表は提出しているものの、経営改善計画
書は作っておられませんでした。）銀行にリスケジュールを依
頼する時は、経営改善計画書が必要です。銀行は、この経営改
善計画書を基準に、リスケジュールの受け入れの可否や、返済
額の妥当性を判断します。一定期間返済猶予を受けることで、
その会社・個人事業者様の経営が健全化することがリスケジュ
ールの条件になります。返済猶予を行っても、経営が改善する
見込みがない時は、金融機関は返済猶予を受け付けません。返
済額を極小（０円）に圧縮することで、一定期間経過後に健全
化する経営改善計画書を作成することが必須でした。

◎当事務所にて、経営改善計画書を作成し、当事務所が主体的
に銀行対応を行った結果、スムーズに返済額０円でリスケジュ
ールを行うことができました。経営改善の期間は５年です。
一年後に再度リスケジュールに応じてもらうためにも（通常リ
スケジュール契約は一年毎に見直しを行います。）、銀行には
継続的な経営状況の報告が必要です。当事務所が継続的に銀行
とのやり取りを行います。

※リスケジュールを依頼する時は、経営改善計画書が必要です。
金融機関が「せめて半分は返済し続けて欲しい。」と言うのは、
返済額０円にすることで、一定期間経過後に、経営改善が出来
るとする経営改善計画書を提出していないからです。
…次回号に続く

企業の成長や変革には資金が欠かせません。その資金調達方法
の一つとして、銀行借入は多くの企業にとって最も身近な選択
肢です。しかし、企業のライフサイクルに応じて、銀行借入の
利用方法や条件は異なります。このコラムでは、企業のライフ
サイクルと銀行借入について考察します。

■　初期のスタートアップ段階
新たなビジネスを立ち上げるスタートアップ企業にとって、資
金調達は生命線です。この段階では、自己資金、日本政策金融
公庫や保証協会の創業融資が主な資金源です。

■　成長期の資金調達
スタートアップ企業が成長し、売上が増加する段階に入ると、
資金需要が高まります。ただ、借入や返済の実績はまだ少ない
ため、黒字転換や将来の収益見込みを示すことが、銀行の審査
に通るための鍵となります。また、保証人や担保の提供が求め
られることもあります。

■　定着期と安定期
企業が市場で確固たる営業基盤を築き、安定的な収益を上げる
段階に入ると、銀行借入の利用が一層増えます。この時点での
銀行借入は、運転資金の補填や設備投資、Ｍ＆Ａ（合併・買収）
など、戦略的な資金調達として重要な役割を果たします。企業
の信用度が高まるため、より有利な条件で資金調達できること
があります。

■　成熟期と後退期
企業が成熟期に入ると、新たな成長機会を見つけることが難し
くなることがあります。この段階では、効率化や収益最大化が
求められ、資金調達の必要性は低下する傾向があります。逆に、
後退期に入る企業は、銀行借入を返済することが難しくなる可
能性があるため、資金調達が困難になることがあります。

最適な銀行借入戦略を選択するために、企業は自身のライフサ
イクル段階を正確に評価し、資金ニーズを明確にすることが重
要です。また、銀行との信頼関係を築き、資金調達のプロセス
をスムーズに進めることが成功の鍵となります。企業の成長と
変遷に合わせて、銀行借入を上手に活用し、持続可能なビジネ
スを築きましょう。

少なくない経営者が金融機関対応に間違えた考え方を持ち込ん
でいます。真逆の対応をしておられる社長様も少なくありませ
ん。まず結論ですが、以下の３つを確認してください。

●１．『雨傘理論』ではなく『日傘理論』で考えてください。
●２．『借り手（会社）の論理』ではなく『貸し手（金融機関）
の論理』で考えてください。
●３．『困ったら借りる』ではなく『借りられる時に借りる』
で行動してください。

以下で解説いたします。

●１．×『雨傘理論』⇒ 〇『日傘理論』

金融機関にある傘はすべて『日傘』です。（一部の制度融資を
除く）金融機関は、資金を必要とする会社にお金を貸すのでは
なく、返済してもらえる会社に融資をします。必要だから、な
ければ困るから貸してくれ…この理屈は通りません。このよう
に返済できるから融資をお願いしたい…この論理展開が重要で
す。

金融機関に、困った会社への救済融資という商品『雨傘』は存
在しません。一部（コロナ融資等）の制度融資は特例です。

●２．×『借り手（会社）の論理』⇒ 〇『貸し手（金融機関）
の論理』

・今は資金が必要でないから借りない。金利ももったいない。
・今は資金が必要だから借りたい。
上記は『借り手の論理』です。

・今は経営状況が良いから融資できますよ。
・今は経営状況が悪いから融資できませんよ。
これらは『貸し手の論理』です。

経営状況が良くて、資金が必要な時には、双方の意向がマッチ
して、資金調達ができますが、経営状況が悪ければ、資金が必
要になっても資金調達はできません。

●３．×『困ったら借りる』⇒ 〇『借りられる時に借りる』

資金余力が十分でない会社は、自社の都合ではなく、貸し手の
都合に合わせて資金調達を継続すべきです。少しばかりの金利
は、保険と割り切りましょう。金融機関のお世話にならなくて
いいと思える確証を持てるまでは、金融機関（貸し手）の都合
を優先してお付き合いしましょう。他に方法がないからです。

◆パワーバランスの欠落は経営者にとって致命傷！

金融機関との関係も、他の利害関係者同様本来は対等であるべ
きです。自社がいくら立派になって、金融機関の支援を必要と
しなくても威張らない、逆に、自社の経営が逼迫していても、
金融機関に媚びる必要はありません。この前提で申し上げるの
ですが、それでもパワーバランスは変動します。自社が相対的
に弱ければ、相手の基準に合わせていかねば事が運びません。
創業から中小零細企業の多くは、金融機関に対しては、自社の
都合『借り手の論理』ではなく、相手の都合『貸し手の論理』
で行動するしかありません。このセンスを持ち合わせていない
経営者は、金融機関対応だけでなく、その他すべてのビジネス
シーンでミスを連発しているはずです。

重要な事なので繰り返しますが…

●１．『雨傘理論』ではなく『日傘理論』で考えてください。
●２．『借り手（会社）の論理』ではなく『貸し手（金融機関）
の論理』で考えてください。
●３．『困ったら借りる』ではなく『借りられる時に借りる』
で行動してください。

上記の３つの原則を守ってください。少なくない社長様が間違
えています。真逆の対応をしています。

卸事業を行うＡ社様の事例です。会社の幹部に経営を引き継ぎ
たいと考えており、そのための対策が求められていました。
事業承継時に最もよくある課題は下記の２点です。

１．事業を譲り受ける方が株式の購入資金を用意できない。
２．会社の借入に対して後継者個人が連帯保証をすることに
抵抗がある。

Ａ社も同様に上記の課題に直面していました。
資本金は１，０００万円（１，０００株）ですが、幹部の方が
個人的に用意できる資金は１００万円程度であり、過半数の議
決権も取れない状況です。

この問題は自己株の買い取りにより解決しました。自己株の買
い取りとは、社長が持っている株式を会社に売却する方法です。
会社が買い取った株式は議決権を持ちませんので、大半を会社
に売却することで、少数の株式でも経営権を後継者に引き継ぐ
ことができます。

まず、社長が保有している株式１，０００株のうち９００株を
９００万円で会社に売却し、残り１００株を１００万円で後継
者に売却しました。これにより、後継者は１００万円の資金で
１００％の経営権を取得することができました。また、社長様
も当初出資した１，０００万円全額を回収できました。

次に個人保証の問題です。政府は、できるだけ経営者の個人保
証をとらないようにしようと「経営者保証に関するガイドライ
ン」を定めましたが、実務上は銀行も保証協会も簡単には無保
証に応じてくれないのが現状です。この制度に最も積極的に取
り組んでいるのは日本政策金融公庫だと感じます。

Ａ社も個人保証を入れた借入が３，０００万円超ありましたが、
日本政策金融公庫より無保証で４，０００万円の借入を行うこ
とができたため、既存の金融機関とは交渉しやすくなりました。
もちろん日本政策金融公庫は、既存借入の肩代わり資金として
融資をしてくれた訳ではありませんが、交渉が難航すれば一括
返済という最終手段で対応できます。

これらの事業承継対策は短期間に行った訳ではありません。特
に自己株の買い取りは、株価の問題もあるため、複数年に分け
て行っており、自己株式の買取資金についても、金融機関の協
力があって実現しました。

事業承継時にネックとなる問題は「資金」です。事業承継を考
えておられる経営者様は、是非ご相談ください。

当事務所、銀行融資プランナー協会の『新・税理士』は、その
突出した新サービス『資金繰り円滑化サービス』を開発し運用
しています。クライアント（候補）の様々な財務・金融事案に
対応できます。

今回は、その事例の一部概要を紹介します。

◆事例１．
創業融資の応用編、創業融資要件不足の補完と協調融資で１５
百万円満額調達した事例。（飲食業Ａ氏）

「自己資金５百万円で政策金融公庫に創業融資１０百万円を申
し込みに行ったが、受け付けはしてくれたものの、ネガティブ
な対応を受けた」（Ａ氏）と暗い表情で訪ねてこられました。
内容を確認すると、政策金融公庫の創業融資要件をいくつも満
たしておらず、このままでは融資が実行されないのは明らかで
す。一旦融資の申し込みを取り下げて、案件の再構築を行いま
した。提出書類の作り直しと申し込み金額の引き下げ、不足分
は他行との協調融資で満額の１５百万円を調達しました。

◆事例２．
リスケ実行のための「経営改善計画書」の策定事例。多くの資
産を保有し、直近借入もあり、少々難解な事例です。
（サービス業Ｂ社様）

主要取引先との取引条件変更のために、売上が激減して窮地に
立っていた社長様が来所されました。直近に借入れた融資もあ
り、「金融機関はリスケに応じない」とのことでした。直近に
借入れを起こした金融機関との関係の調整等難航しましたが、
経営改善計画書を作り込んで元金返済０円のリスケを実行しま
した。

◆事例３．
約定返済が厳しくなる中で、「リスケやむなし」と来所された
社長様。借入れの一本化・返済期間の変更等で、リスケを行わ
ず、追加の資金調達を行った事例です。（広告企画業Ｃ社様）

「リスケしたいので相談に乗って欲しい。」と社長様が来所さ
れました。内容を確認すると、リスケではなく新規の借入れを
起こせる財務状況にありました。新たな借入れの実行と、既存
の借入れの一本化により、手元資金を確保した上で、返済を続
けています。

◆事例４．
リスケ実行中の社長様が相談に来られました。リスケの解消と
同時に追加資金調達を行った事例です。（製造業Ｄ社様）

リスケ中にもかかわらず、相当額の返済を続けている社長様が
来所されました。「メインバンクとはコミュニケーションがう
まくいっていない」とのことでした。返済額の減額か？と当初
考えましたが、内容を確認したところ、融資の他行組み換えに
よるリスケの解消と新規融資の実行で解決しました。手元資金
を新たに確保した上、正常先に格上げされました。

◆事例５．
借入れが困難な会社様に対する「資金繰り円滑化サービス」の
実施事例について。（食品加工業Ｅ社様）

「新たな借入れを起こしたい」と社長様が来所されました。内
容を確認すると、明らかに新規融資は受けられません。なぜ、
どの辺が無理なのか？どうすれば融資を受けられるようになる
のか？を説明して納得いただきました。「資金繰り円滑化サー
ビス」を受けながら、資金繰り対応を丁寧に行って経営に励ん
でおられます。

◆事例６．
業績が急激に伸びている会社様に対する「資金繰り円滑化サー
ビス」の実施事例について。（広告企画業Ｆ社様）

創業２年目でありながら、業績急成長の社長様がおられます。
「資金繰り円滑化サービス」の利用を始めていただきました。
当所が財務部長的な役割を果たします。必要な成長資金の調達
や、金融機関対応の煩わしさを肩代わりしています。
等々

当事務所は、財務・金融に突出した対応力を持っています。
資金は経営の血液です。厳しい時も、余裕がある時も、備える
ことが重要です。貴社のキャッシュフローの番人業務を当事務
所の『新・税理士』にお任せください。財務部長的な役割を担
います。まずは、ご遠慮なく相談ください。