先日、資金調達の相談をお受けしたある企業様の事例です。義
理の父親から会社を引き継いで約１年が経過しましたが、資金
調達ができず困っているという相談でした。

決算書を拝見すると、銀行借入が相応にあり、自己資本は債務
超過の状態にありました。金融機関が融資しづらい財務状況で
す。債務超過に陥った要因を探るため、過去の決算書を確認し
たところ、前年、前々年と2年に渡って総額約5,000万円の退職
金が出ていました。そこに、コロナウィルス感染拡大の影響で
業績が悪化し、現在の状況に陥ったようです。

話をお聞きすると、前社長が特に退職金を欲しがった訳ではあ
りませんが、会社の株を引き継ぐためには株価を引き下げる必
要があり、敢えて赤字を出したと説明がありました。

会社をご子息や従業員に引き継ぐ場合、代表取締役は株主総会
等を開催して決議すれば変更できます。しかし、株主が前社長
のままであれば、新社長は雇われ社長となり、本当の意味で事
業承継が完了したとは言えません。よって、株式もあわせて新
社長に引き継がなくてはなりませんが、株式は客観的な評価額
で譲渡しなくてはならないため簡単ではありません。

前述の会社様についても、元々株式の評価額が5,000万円程度
あったそうです。新社長が個人的に5,000万円で株式を購入し
たり、贈与を受けたりすれば会社の価値は下がらなかったので
すが、株式譲渡所得税や贈与税を発生させないため、税理士さ
んと相談したうえで、株価をゼロにして無償で譲渡するという
方法を取ったそうです。

これにより、税金を出来るだけ払わないという目的は達成でき
ましたが、新社長は、銀行借入もままならないボロボロの会社
を引き継ぐことになりました。

株価を引き下げて後継者に株式譲渡を行う方法は、中小企業の
事業承継においてポピュラーな承継方法のひとつです。しかし、
株価を引き下げるという行為は会社の価値そのものを引き下げ
る行為にあたります。当然、金融機関から見ても魅力のない会
社になってしまいます。

中小企業にとって金融機関との関係は大変重要です。事業承継
後も金融機関と円滑な関係を継続することが会社にとって最優
先だと判断すれば、譲渡所得税や贈与税を支払ってでも会社の
価値は下げないという視点も必要です。

税務目線だけでなく、財務の目線でもよく検討してください。

『何を？』と『誰に？』の少なくとも一方を持ち合わせ、『高
めの価格設定』で、『ＩＴリテラシーは高く』『資金力（調達
力も含めて）を有する』創業は成功確率が高くなります。

『何を？』『誰に？』『いくらで？』『どのように売るのか？』、
この４つの要素の組合せがビジネスモデル（の概況）です。創
業や新規事業を起こす時に、これらの４つの要素をすべてゼロ
から構築する計画は大変難解です。特に、『何を？』と『誰に？』
の２要素の内の一つは、すでに持ち合わせたモノを利用するこ
とをお薦めします。

◆ケース１：既存の商圏から、『何を？』と『誰に（顧客）？』
を持ってくる創業は比較的容易です。

前職の会社で、自身が扱っていた商品とサービスを、一部の顧
客ごとそのまま横滑りさせて起業するケースは、初期の立ち上
げが容易です。デスバレーもほとんど作らずに、初年度から相
応の売上と黒字を出せる会社様の大半はこのケースです。ただ
し、前職の会社との折り合いがついていなければ、トラブルを
誘発する可能性もあります。注意が必要です。また、その後事
業が停滞する確率が高いのもこのケースです。そもそも既存の
商圏の一部を移転させたわけですから当然です。新たなイノベ
ーションを付加することが求められます。

◆ケース２：『何を？』と『誰に？』の２要素をゼロから作る
創業は大変難解です。

商品やサービスが現存せず、顧客も持ち合わせていない状態で
の創業です。そのマーケットが相当有望であったとしても、大
きな先行投資が必要になります。デスバレーも深く長いものに
なります。ビジネスに対する知見と資金力を有する者のみが挑
戦できる創業と考えてください。頓挫する確率の高い創業です。

※ただし、これを立ち上げられる経営者は、その後の大化けが
期待できます。

◆ケース３：『何を？』を持っていて、これから『誰に？』
『いくらで？』『どのように売るのか？』を創造する創業が一
般的です。

自身の得意な『何を？』、商品やサービスを有している状態で、
顧客を創造するケースです。相応のデスバレーは存在しますが、
ケース２のデスバレーよりは、はるかに小さいはずです。

※ケース３よりはレアですが、『誰に？』を持っていて、『何
を？』を創造する創業もあります。

□『何を？』と『誰に？』を共に有する創業は…◎
※成長余力は弱含みです。
□『何を？』を持ち合わせた創業は…○
□『何を？』も『誰に？』も持ち合わせていない創業は…×(難解）
※大化けするケースもあります。

大変大雑把な分類ですが、判断基準として有意性があります。

◆ケース４：『いくらで？』を高めに設定できる創業者様と、
安めに設定してしまう創業者様がいます。

□高めに設定できる創業は…○
□安めに設定する創業は…×
これも有意性があります。

◆ケース５：ＩＴに関するリテラシーの高い創業者様と、そう
でない創業者様がいます。

□ＩＴリテラシーの高い創業者様は…○
□ＩＴリテラシーの低い創業者様は…×
これも有意性があります。

◆ケース６：資金力（調達力も含めて）のある創業者様と、そ
うでない創業者様がいます。

□資金力（調達力も含めて）大の創業者様は…○
□資金力（調達力も含めて）小の創業者様は…×
これも有意性があります。

◎『何を？』と『誰に？』、少なくとも一つを持ち合わせ、
『高めの価格設定』で、『ＩＴリテラシーは高く』、『資金力
（調達力も含めて）の有る』創業者様は、その成功確率が高い
ようです。

入社した時、その会社にはすでにビジネスモデルが存在し、あ
る程度円滑に機能しています。新入社員は、このビジネスモデ
ルに沿って、『何を？』『誰に？』『いくらで？』『どのよう
に売るのか？』の４つの要素の一部を担います。その地位が上
がっても、その関与する範囲を拡大させるだけで、過去のビジ
ネスモデルを踏襲するケースがほとんどです。結果として、ほ
とんどの人が、『何を？』『誰に？』『いくらで？』『どのよ
うに売るのか？』を真に創造したことがありません。
過去のビジネスを踏襲しながら改善することと、ゼロから創造
することには雲泥の差があります。創業や新規事業をはじめる
時には、肝に銘じてください。

「試算表や決算書の見方が分かりません。」「資金繰りが苦手
です。」といった声をしばしば耳にします。よくよくお話をお
聞きすると、「勉強したけど理解ができない。」のではなく、
「苦手意識があり、そもそも理解するつもりがない。」という
方が殆どです。

中小企業経営者の優先順位は営業活動が一番です。会計まわり
は自分には関係ないとお考えになるのも分かりますが、会計知
識の有無で会社の命運が決まってしまうこともあります。経営
者であれば、やはり会計の知識は身に着けておく方が良さそう
です。

先日相談に来られたある経営者様の事例です。起業２年目で売
上高も順調に伸びていますが、赤字を理由に融資を断られてし
まったそうです。試算表を見ると確かに赤字ですが、在庫が計
上されていません。在庫の有無を確認すると３００万円ぐらい
あるとおっしゃいます。帳簿上の赤字は２５０万円ですので、
在庫を計上すると５０万円の黒字です。

そのことをお伝えすると、「やはりそうですか。自分の計算で
は黒字だったのでおかしいと思っていました。」とおっしゃい
ます。なぜ税理士さんはそのような試算表を作ったのかという
恨み節もありました。しかし、この件に関して悪いのは社長様
です。誰を責めることもできません。

一般的に税理士は年間の税額を計算するのが主な業務ですので、
決算時には必ず在庫を確認して計上しますが、期中は会社の方
から申告がなければ、在庫を考慮せずに試算表を作成すること
もあります。

金融機関の担当者はどうでしょうか。在庫が計上されていない
ことぐらい気づいてくれればいいのにと感じますが、そのよう
な担当者は稀です。貸し手には何ら落ち度のない話ですので、
そこまで期待してはいけません。

融資を断られた本当の理由は分かりませんが、ただ在庫を計上
していなかっただけで断りの材料にされてしまうのはあまりに
も残念です。事業が軌道に乗り始め、仕入れを増やして事業を
拡大するせっかくのチャンスを逃してしまいました。

基本的な会計の知識はその気になれば簡単に身に付けられます。
苦手だからという一言で片づけず、理解しようと努めることを
おすすめします。

■我々の敵はもはや同業者ではありません。

世界標準の経営理論〔早稲田大学ビジネススクール、入山章栄
教授著、ダイヤモンド社〕の中で、レッドクイーン理論と（新）
レッドクイーン理論が紹介されています。

要点は、「同業者が切磋琢磨してそのスペック競争をしてきた
から日本の製造業は世界１の地位を手中に収めることができた。
一方、同質的なスペック競争に明け暮れてしまったがために、
その大局を見失い、世界標準から取り残された。」この主旨の
記述があります。

スペック競争の利点は、切磋琢磨することで磨かれること、こ
れをレッドクイーン理論と呼びます。一方、同質化競争の短所
は、大局を見失いパラダイムの変化に取り残されることで、こ
れを（新）レッドクイーン理論と呼びます。

※レッドクイーン（赤の女王）理論〔スタンフォード大学・ウ
ィリアムバーネット教授〕の語源は、不思議の国のアリスの続
編、鏡の国のアリス（ルイス・キャロル著）にある「今の場所
に踏みとどまりたければ、今の倍の速度で走れ」という言葉で
す。また、入山教授は、キツネとウサギの生存競争、ウサギは
キツネから逃げるためにその走るスピードが速くなる進化を遂
げてきた、一方、キツネはウサギを捕らえるためにより速く走
る、この無限競争を繰り返しているが、空から飛んでくる違う
敵には防戦できない、との例をあげておられます。

●日本のガラケーメーカーは誰を視ていたのか？
同業者間で過度な同質化競争を行っている間にスマートフォン
にそのすべてを奪われ全滅しました。

●書店は誰と戦っているのか？
電子書籍やネット書店に売上を侵食され続けています。

●自動車メーカーの敵は自動車メーカーではない？
シェアエコノミーの仕組みが、自動車運行の効率化を図り、総
台数を減らそうとしています。

●店舗型旅行代理店の敵は誰？
2000年以降に生まれたネット型旅行代理店に売上が大きく移行
しています。JTBの経営危機は、コロナ禍とは違う次元でも起き
ていたはずです。

●TV局の敵は他局ではない？
他局との視聴率競争に明け暮れる間に、その時間をネットフリ
ックスやYouTubeに奪われています。その存在感が薄らいでい
ます。

●機械式時計の敵は誰？
（1980年頃、昔の話ですが）スイスの機械式時計メーカーが日
本のクオーツ時計に壊滅的なまでに叩きのめされました。
65,000人の内5万人が数年で失職したと言われています。

●あなた、貴社は誰と戦っていますか？
・・・・・

■我々の選択肢は以下の二つです。

１．「今の場所に踏みとどまりたければ、今の倍の速度で走れ」
ルイス・キャロル氏の言葉に沿って、現状を維持するために倍
の努力を続ける、【管理的機能の強化・改善】を行う

２．【事業開発≒イノベーション】を行う

以下をもう一度ご確認ください。
『多くの並みの中小企業のビジネスモデルはありきたりです。
また、成熟期後期から斜陽期を迎えています。事業をマシーン
に例えると、マシーン自体が２世代前の代物で老朽化していま
す。この状況下においても、ほとんどの経営者は【管理的機能
の強化・改善】に終始しています。本当に必要なのは管理機能
の強化ではなく【事業開発≒イノベーション】です。』
（ＳＰ経営協会）

【管理的機能の強化・改善】ではなく、【事業開発≒イノベー
ション】を断行しませんか。

ある社長様が銀行に融資を申し込んだところ、説明をする前か
ら「融資ができるかどうかはお約束できませんが・・・」とい
う発言を何度も繰り返してきたそうです。真面目に聞く気がな
いようで不快だったとおっしゃっていました。

銀行マンはトラブルを必要以上に嫌います。（あまり関係値も
ないのに）助けてもらえないと倒産しますと言った深刻な依頼
をしてくる、金融知識がなく無理難題を言ってくる、強引で攻
撃的な交渉をしてくる等、厄介な人物と思われると、トラブル
を警戒して入り口で体よく断られてしまいます。

■銀行マンの本音は深刻な案件に手を出したくありません。
企業がお金を必要とする理由は様々ですが、時には社命がかか
っている場合もあります。このような案件で審査がＮＧとなっ
た場合、（社長様の心情を考えて）銀行マンも相当大きな精神
的ダメージを受けます。よって、よほど信頼関係が構築できて
いる社長様の依頼でない限り、深刻過ぎる案件は早い段階でお
断りしようと考えています。

■銀行マンは最初から断る可能性を想定して話を聞いています。
深く入り込んだ後にお断りするとトラブルになる可能性が高く
なります。トラブルにならなくても、大多数の社長様は不快感
を示します。融資ができないのであれば、早いタイミングで断
らなくてはと考えているため、ネガティブな情報を早めに聞き
出そうとします。前向きな話よりも後ろ向きな話をする銀行マ
ンが多いのは、このような思考が根にあるからだと感じます。

銀行マンに求められる最も難しいスキルが「断る」というスキ
ルです。融資を断るタイミングは、遅すぎても早すぎてもいけ
ませんが、早い方がましです。よって、少しでもネガティブな
面が見えると、早々に断ろうとする銀行マンが多くいます。も
しくは、こちらの説明の都度、ネガティブな見解を述べて、防
御線を張ろうとする銀行マンもよくお見かけします。

このような銀行マンの態度は不快に感じますが、融資が出せな
かった時に強く責められることを警戒しているだけかもしれま
せん。銀行マンの心情を察し、仮にＮＧだったとしてもトラブ
ルにはならないことをまずは安心させてあげることで、融資相
談がスムーズに進むと思います。

■イノベーションは誰にでもできます。

イノベーションを『技術革新』と定義してしまうと、多くの中
小企業には敷居が高くなり、自社には無関係の代物に思えてき
ます。一方、イノベーションを『新結合』と定義しなおすと、
イメージが湧いてきます。

イノベーションの父と言われる経済学者、ヨーゼフ・アロイス・
シュンペーターは、1912年に著した『経済発展の理論』の中で、
イノベーションの定義を「これまで組み合わせたことのない要
素を組み合わせることによって新たな価値を創造すること」＝
『新結合』と言っています。

イノベーションは、『技術革新』ではなく『新結合』なんです。
まずは、定義を改めましょう。

■イノベーションを起こすとは、『新結合』を起こすこと、す
なわち、結合の相手を探すことが近道です。

前回号で解説した、

◆１：一つ目は、既存事業を守りながら、経営原則に当てはめ
て修正する、令和の経営原則を知り、自社の実態との齟齬を認
識して修正することです。修正しようとするプロセスでイノベ
ーションが生まれます。

◆２：二つ目は、事業開発を行い、事業を付加（掛け算）する、
新しいビジネスモデル（広義）を知り、自社に導入することで
す。導入するプロセスでイノベーションが生まれます。

上記２つの指針に沿って、イノベーションに挑戦してください。

■イノベーションに関するピーター・ドラッカー氏からのメッ
セージ

ドラッカー氏は、マネージメント・エッセンシャル版（ダイヤ
モンド社）の中で、イノベーションに関する示唆に富む言葉を
数多く残されています。初版が発行された1973年当時の言葉と
思うとやはりすごすぎる先生です。以下、ご紹介します。

◎「現代というイノベーションの時代において、イノベーショ
ンのできない組織は、たとえいま確立された地位を誇っていて
も、やがて衰退し、消滅すべく運命づけられる」

◎「管理的な目標や基準とは別に、イノベーションのための目
標と基準の必要を知れ」
※補足：新規分野の事業に関する計画立案、執行、運営に関す
る指針です。新規事業は先が読み切れないので柔軟に対応しな
さい、と私は解します。

◎「新しいものの創造と既存のものの面倒は、同時に行えない」
※補足：新規事業は、既存事業と分けて取り組め、と言ってお
られます。

◎「イノベーションは常に市場に焦点を合わせなければならな
い。市場ではなく、製品に焦点を合わせたイノベーションは、
新奇な技術は生むかもしれないが、成果は失望すべきものとな
る。」

■多くの中小企業にとって必要なのはイノベーションです。以
下をもう一度ご確認ください。

『多くの並みの中小企業のビジネスモデルはありきたりです。
また、成熟期後期から斜陽期を迎えています。事業をマシーン
に例えると、マシーン自体が２世代前の代物で老朽化していま
す。この状況下においても、ほとんどの経営者は【管理的機能
の強化・改善】に終始しています。本当に必要なのは管理機能
の強化ではなく【事業開発≒イノベーション】です。』
（ＳＰ経営協会）

【管理的機能の強化・改善】ではなく、【事業開発≒イノベー
ション】を断行してください。

コロナ禍の中小企業への融資残高は、2021年3月期で340兆
8,744億円（前年比4.4%増）と急増し、過去最高を記録した
ようです。

初めて銀行が傘を貸したと表現されるほど、過去に類を見ない、
異次元の融資が実行されたことを意味しています。

実際に多くの中小企業が、実質無利子・無担保融資の恩恵を受
けました。弊所の関与先様も相当数コロナ融資を利用しました
が、結果的にコロナウイルス感染拡大の影響は限定的で、逆に
過去最高のキャッシュポジションを有している関与先様もいら
っしゃるほどです。本当に多くの融資がなされたと実感します。

しかし、残念ながらコロナウイルス感染拡大の影響を大きく受
けた企業様もあります。このような企業様は、コロナ融資を今
後どのように返済していくかが大きな課題となります。

コロナ禍が収束した時、コロナ前の利益に戻ることはあっても、
利益が倍に増える理屈はありません。既存の借入返済もある中
で、コロナ前の利益でコロナ融資まで返済していくのは簡単で
ありません。多くのコロナ融資が不良債権化することが予想さ
れています。

コロナ融資は保証協会の保証がありますので、民間の金融機関
が実質的に痛手を負うことはありませんが、それでも融資には
慎重にならざるを得ないと考えます。銀行の審査は、近年は事
業性評価等の気運も高まっていましたが、バブル崩壊後に登場
した金融検査マニュアルを基にした過去の財務内容を定量化し
た審査に逆戻りしてしまう懸念があります。

対策としては、営業を立て直して早期の黒字化を実現すること
が最善ですが、金融機関から評価を得られる財務活動を実施し、
決算の内容を少しでも良くすることが重要になります。場合に
よっては、固定費の削減など、痛みを伴う改革が必要になるか
もしれません。

大変厳しい言い方になりますが、貴社が今存続しているのは、
過去に類を見ない異次元の融資により生きながらえているだけ
かもしれません。もしそうであれば、今後は簡単に融資を受け
られないことを認識し、生き残りのために本気の改革が必要で
す。

弊所では、どのような財務内容を目指すべきか等、財務戦略を
立案するお手伝いをしております。是非、ご相談ください。

■【管理的機能の強化・改善】ではなく、【事業開発≒イノベ
ーション】を…

『多くの並みの中小企業のビジネスモデルはありきたりです。
また、成熟期後期から斜陽期を迎えています。事業をマシーン
に例えると、マシーン自体が２世代前の代物で老朽化していま
す。この状況下においても、ほとんどの経営者は【管理的機能
の強化・改善】に終始しています。本当に必要なのは管理機能
の強化ではなく【事業開発≒イノベーション】です。』（ＳＰ
経営協会）

現場には、老朽化したマシーンをメンテして、フル稼働できる
状態を続けられるように指示してください。一方、経営者の真
の仕事は、新しいマシーンの創造・開発、せめて、大幅なリニ
ューアルです。

■【事業開発≒イノベーション】の現実的な取り組みは…

◆１：一つ目は、既存事業を守りながら、経営原則に当てはめ
て修正する、令和の経営原則を知り、自社の実態との齟齬を認
識して修正することです。

○例えば、過度の売上至上主義は、様々な経営への悪影響を及
ぼしています。

『日本の企業は売上高確保、増収（売上増）にこだわり過ぎて
います。何が何でも売上高を確保しようとすると、売上高を確
保するために多くの犠牲を払うことになります。利益を犠牲に
した安易な値引きや安い値決めを招きます。利益に見合わない
過大な広告コストを支払う羽目になります。採算を度外視した
幅広い品ぞろえや長時間営業を行うようになります。顧客の過
度な要求を受け入れてしまいます。…脱・売上至上主義、減収
（売上減）を容認する経営に移行してください。』（SP経営協
会）

○例えば、所有する経営から持たない経営への転換は、令和時
代の経営の基本思想です。

・売上…厳選した売上に絞る
・商品…高収益商品に厳選して
・顧客…優良顧客に厳選して
・原価…４０～６０％、外部の力を利用して
・販管費…固定費は極小で
・従業員…厳選して、外注・業務委託を活用して、変動費化する
・事務所…できるだけコンパクトに
・働き方…テレワークを活用して、極力出社しないで
・評価制度…求める（必要な）従業員に厚く分配する

◎打ち手１：減収を容認する事業計画の策定、運用
◎打ち手２：高付加価値化政策の徹底
◎打ち手３：原則持たない、この価値観への転換を図る

◆２：二つ目は、事業開発を行い、事業を付加（掛け算）する、
新しいビジネスモデル（広義）を知り、自社に導入することで
す。

新しいビジネスの型（広義のビジネスモデル）を知り、それを
自社に導入すること、そのプロセスでイノベーションが生まれ
ます。例えば、サービスや商品を提供する企業がソリューショ
ン提供企業に変わろうとすれば、そのサービスや商品の提供方
法、マネタイズを大きく見直す必要が生じます。この過程でイ
ノベーションが生まれます。

事業開発≒イノベーションのヒントは、新しいビジネスの型の
中にたくさんあります。
・サブスクリプション1.0⇒2.0
・受注型⇒プロダクト化⇒ストア型
・ソリューション提供企業への転換
・Ｄ２Ｃ（Ｃ２Ｍ）、クラウドファンディング
・ＤＸ　・業界の壁を破る　・同業者支援モデル
・ニューミドルマン（購買代理）⇒プラットフォーム　…等々

◎打ち手４：新しいビジネスの型（広義のビジネスモデル）を
自社に導入する
※「事業開発は、既存の事業と切り離し、エースを投入して行
うことが必須です。」50年前のドラッカー氏の言葉（要旨）で
す。

【管理的機能の強化・改善】ではなく、【事業開発≒イノベー
ション】を断行してください。