経営セーフティー共済は、中小企業が取引先の倒産による連鎖
倒産から自社を守るための制度です。この共済制度に加入する
ことで、取引先が倒産した際に、掛金の10倍までの無担保・無
保証の借入が可能となります。これにより、予期せぬ資金繰り
の悪化を防ぎ、安定した経営を維持するためのセーフティネッ
トとなります。

さらに、経営セーフティー共済は節税効果もあります。毎月の
掛金は全額損金として扱われるため、経費として計上すること
ができます。特に利益が多い年度には、最大240万円までの掛
金を前払いし、当期の利益を圧縮することが可能です。解約時
には、掛金が解約手当金として戻ってきますが、これは雑収入
として課税対象となるため、実質的には課税の繰延効果をもた
らします。

しかし、2024年10月1日からこの経営セーフティー共済の制度
に改正が入ります。改正後は、解約後２年間は再加入しても掛
金を経費計上できなくなります。この改正の背景には、節税目
的で短期間で解約と再加入を繰り返す企業が増えたことがあり
ます。このような利用方法は本来の制度趣旨から外れていると
判断され、今回の改正に至りました。

改正に備え、中小企業経営者はどのような対策を取るべきでし
ょうか。今期の経営状況によっては、2024年9月までに掛金納
付月数が40ヶ月を超える方は、一度解約し再加入することを検
討することが推奨されます。これにより、改正前の節税効果を
最大限に享受することができます。一方で、40ヶ月に満たない
場合は、引き続き掛金を納付し続けることが適切です。

また、解約手当金をどのように活用するかも重要です。解約時
には手当金が一時的に雑収入として計上されるため、そのタイ
ミングで大きな支出（設備投資や退職金の支払いなど）と相殺
することで、税負担を軽減することが可能です。このように、
解約のタイミングと手当金の使い道を計画的に考えることが、
経営セーフティー共済を最大限に活用するポイントです。

改正後は、掛金を最小限に抑えて加入し続け、再度経費として
計上できるようになる２年間を待つという戦略もあります。財
務状況や今後の見通しに応じて、最適な対策を検討してくださ
い。

経営セーフティー共済の改正に伴う変更点を理解し、適切な対
策を講じることで、中小企業の安定した経営を維持する一助と
なります。節税効果を最大限に引き出しつつ、万が一のリスク
に備えるためにも、今回の改正に対する準備を怠らないように
しましょう。

詳しい情報や相談が必要な場合は、是非、当事務所にお問い合
わせください。

売上高・粗利益率・固定費の三つは極めて重要な経営指標です。
資金繰りを円滑に回しながら、この三つの指標をコントロール
することで、利益の最大化を図ることこそが経営管理の鉄則で
す。経営者にはこれらのバランスを計る芸術的なセンスが求め
られます。

売上高・粗利益率・固定費の相関関係について検証してみまし
ょう。

■売上高が伸びると固定費は上昇する傾向にあります。

売上高を伸ばすためには、人件費や広告費等諸々の経費を要し
ます。固定費も上昇します。ただ、売上高の伸び高に対して、
固定費の伸び高を抑えることができれば、その分だけ利益が増
えます。売上高が伸びる時に、固定費の伸びをいかにして抑え
るか？これが経営の要諦です。

■売上高が急激に減少する局面においては、固定費の大幅な削
減が必要です。

営業不振で売上高が激減する局面でも、固定費の削減を思い切
ってできない経営者は少なくありません。固定費は文字通り固
定費です。意図しないと削減できません。この決断の遅れが致
命傷になることを肝に銘じてください。売上高激減なら即刻固
定費の削減を行う、これが会社を守る要諦です。

■売上高を伸ばそうとするがために、粗利益率を落としてしま
うケースは少なくありません。

安売りや無理な仕入れ・生産のための原価アップが原因です。
売上高を伸ばしても、粗利益率を落としては意味がありません。
売上高を伸ばす時の前提条件は、粗利益率を落とさないことで
す。最低でも、粗利益額を落とさないように管理してください。
売上高を伸ばす時に、粗利益率をいかにして落とさないか？こ
れも経営の要諦です。

■固定費は簡単に増加します。

固定費の決裁権者は自社・自分です。人を雇い入れる、広告費
を使う、事務所を拡張する、すべて自分で決めることができま
す。ゆえに、売上高の増加を前提に固定費の増加を計画した時、
結果として、売上高は伸びていないのに、固定費だけが増加し
てしまう状況になりがちです。固定費の増加を伴う経営判断は、
売上高の増加基調等を見極めて、少し遅らせながら行うことが
経営の要諦です。

■粗利益率の低下を簡単に容認しないでください。

粗利益額＝売上高×粗利益率、この算式を担保にして、粗利益
率が下がっても、売上高が大きく伸びれば、粗利益額も増加す
るので問題ない、とする経営判断に遭遇します。この考え方は、
原則取らないようにしましょう。これは、安売りを容認するた
めにはじき出した危険な方程式です。粗利益率は、何が有って
も守りきる、これも経営の要諦です。

■経営計画（進捗管理計画）は、

・売上高をどうするのか？どの程度伸ばす、維持する、場合に
よってはどの程度落ちることを容認する。
・粗利益率をどうするのか？どの程度上げる、維持する、場合
によってはどこまで落ちることを容認する。
・固定費をどうするのか？どの程度の上昇を容認するのか？維
持する、削減する。

この三つの組み合わせで決まります。

売上高の伸びと粗利益率の向上は利益への貢献要因、一方、固
定費の上昇は利益に対するマイナス要因、このバランスをとる
ことで、良い会社に向かって成長できます。逆に、このバラン
スが崩れると、会社は破たんに向かいます。

経営者は、売上高・粗利益率・固定費、どれにどのくらい影響
を与えるのかを常に念頭に置きながら、一つ一つ決断してくだ
さい。そして、その結果を、数値で把握してください。そのた
めに、財務諸表があります。これが経営管理です。そして、こ
れを続けることで、真の経営感覚が身に付きます。多くの財務
諸表を駆使した高度な経営管理を中小零細企業が実現するのは
難解です。ただ、売上高・粗利益率・固定費、そして資金繰り、
この４つの推移については、毎月～四半期（３ヶ月）のターム
で管理してください。

当事務所が提供する「資金繰り円滑化サービス」（財務部長代
行業務）は、この指標管理にも最適です。採用をご検討くださ
い。

毎月の経営状況を正確に把握できる資料は「試算表」です。多
くの経営者様は試算表を見て経営状況を把握し、日々の経営判
断を行っています。しかし、その試算表が間違っていれば、そ
れを見て下される経営判断も間違えてしまう可能性が高くなり
ます。自社の管理状況を鑑みて、正確な試算表を作成するのが
難しいと考えるならば、思い切って、もっと簡素な管理方法に
切り替えるのもひとつの解決方法です。試算表ではなく資金繰
り表です。

財務体質の強化に取り組んでいる関与先様の事例です。オブザ
ーバーとして社内ミーティングに参加させていただきました。
ミーティングの参加者は、社長、取締役、経理担当者です。経
理担当者が作成した試算表をベースに会議を行います。

経理担当者：先月の売上高は昨対比伸びましたが利益は減少し
ています。

社長：Ａ社さんで値引きしたからじゃないかな。
取締役：いや、工場の人件費が増えたことが要因ではないか。
全員：うーん…

減益となった要因について１時間程議論がなされましたが、そ
もそもこの試算表には在庫が反映されていません。仕入額がそ
のまま原価となっており、先月６８％だった原価率が今月は
７７％になっています。同社の平均原価率は７０％ですので、
今月は単純に仕入が多かっただけで、在庫を考慮すれば実際は
増益だった可能性があります。

正確な試算表を作成するためには、会計に精通した人材を雇用
したり、毎月棚卸を行ったりする必要があります。小規模企業
にとっては負担が大きいため、同社のように不正確な試算表で
経営判断を行っている社長様も多くいらっしゃるように感じま
す。もちろん、正確な試算表づくりに取り組むことが正しい姿
ではありますが、その負担を考えると、正確な試算表づくりに
固執せず、まずは、キャッシュの動きだけをシンプルにまとめ
た「資金繰り表」を経営管理ツールとするのも良さそうです。

企業が最も気をつけねばならないのは資金を切らすことです。
この点において、試算表よりも資金繰り表の方が、資金の動き
が良く分かります。また、在庫、売掛、買掛、減価償却など、
実態を把握しにくい項目は最初から考える必要はありませんの
で、作成も簡単です。管理体制がまだ整っていない企業様の場
合、不正確な試算表を管理ツールとするより、正確な資金繰り
表づくりから始めてみてはいかがでしょうか。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。

円安が進んでいます。円安にはメリットもありますが、当然デ
メリットもあります。中小零細企業には、原材料の価格が上昇
する等のデメリットがあります。対応しなければなりません。

自社の商品やサービスの値段を上げざるを得ない局面が続きま
す。物価上昇トレンドに、上手に適合してください。

■価格転嫁してください。

原価が上昇すれば販売価格に転嫁する、これが常道です。
・（×）価格に転嫁できるかどうかで悩む。
・（○）どうすれば転嫁できるかで悩む。
後者で悩んでください。

○原価・仕入れ価格が上昇しても売価に転嫁できない、と結論
付ける経営者は少なくありません。これは安易すぎます。思考
放棄です。

○価格に転嫁しても、売上（利益）を落とさない方法を探す、
こう考えるべきではないでしょうか。原価・仕入れ価格の上昇
を売価に転嫁しながらも、売上（利益）を落とさない方法を考
える、このためには相応の努力が必要です。
Ａ案、Ｂ案、Ｃ案、
それらの組合せなど、創意工夫と知恵が必要です。

■価格転嫁する、この選択をすることで、付加価値アップの必
然性が生まれます。

当面続く物価上昇局面において、価格転嫁を前提に創意工夫を
重ねていく会社様と、価格転嫁できないことを前提に創意工夫
を怠る会社様に分かれてしまうのでしょう。

○価格への転嫁は付加価値アップの試練を与えます。
商品やサービスへの創意工夫が求められます。

○価格の据え置きは、付加価値アップの意欲を奪います。
コストに対する過度の忍耐から、知恵の創造・付加価値アップ
は生まれません。

５年後・１０年後、前者と後者には大きな差が生まれます。

■過去におけるこの考え方の差が、現時点の企業の優劣に表れ
ています。

価格の上昇に消極的な判断を続けてきた会社は、付加価値アッ
プへの挑戦を怠り、結果、値段を上げると売れない実態を余儀
なくされています。一方、価格の上昇に積極的に取り組んでき
た会社は、それに見合う付加価値アップへの挑戦を繰り返して
きました。結果、値段を上げても売上を落とさない企業力を構
築できています。

■自社の過去を振り返り、今後の価格戦略を構築してください。

１．原価や仕入れ価格の上昇分は、確実に価格転嫁してくださ
い。
２．価格転嫁するために、様々な創意工夫を行ってください。
この創意工夫こそが経営そのものです。
３．価格を上げることに積極的な経営を行ってください。

価格転嫁を行わない消極的な経営ではなく、より良いものを創
り出して単価アップを狙う経営を目指していただきたいと思っ
ています。後者の方が上手くいくことを、少なくとも歴史と統
計は証明しています。この機会に、自社の価格政策についても
ご再考いただければ幸いです。

※価格政策、利益を確保するための数値計画作り等についても
ご相談ください。

中小企業の成長は、社長の資金調達能力にかかっていると言わ
れます。では、資金調達力を向上させるには、どのような能力
が求められるのでしょうか。以下で解説します。

■　資金調達力とは
資金調達力とは、必要な資金を適切なタイミングで確保し、そ
の資金を効果的に活用して事業を展開する能力を指します。成
長資金の確保だけでなく、適切なタイミングでリスケを行い、
手元資金の調整を行うことも資金調達力と考えられます。

■　資金調達力を身につけるためには
中小企業の資金調達先は銀行等の金融機関が主となるため、金
融機関と円滑な関係を構築することが最も重要な方策となりま
す。資金の出し手となる金融機関と決して敵対してはいけませ
ん。

■　金融機関との円滑な関係の築き方
１）経営者の魅力：金融機関は経営者の人物像を見ています。
礼儀やマナーに気をつけるのはもちろん、事業に対する情熱、
真摯で前向きな姿勢を金融機関に伝えることが大切です。

２）信用履歴の構築: 金融機関は信用履歴を重視します。定期
的に融資返済を行い、支払いを滞らせないことで、良好な信用
履歴を築くことができます。

３）財務内容の健全性: 金融機関は財務内容を重視します。業
績はもちろん、社長への貸付金など、不健全な資金の使い方を
していると信用を失います。バランスシートや損益計算書を健
全に保つことが求められます。

４）資金繰り管理: 金融機関は手元資金が少なすぎる企業を敬
遠します。そのため、資金計画をしっかりと立て、常に資金に
余裕を持った経営を行う必要があります。

５）最低限の財務管理品質：金融機関が望む資料をどれぐらい
迅速に提出できるかも重要です。主に試算表ですが、依頼され
た時に、少なくとも前々月までの分はすぐに提出できるように
しておくと良いでしょう。

６）適切な金融機関選び: 自社のニーズに合った金融機関を選
ぶことが重要です。各金融機関の融資条件や金利、サービス内
容を比較し、自社のビジネスモデルや成長戦略に最適な金融機
関を選択しましょう。

お客様のほとんどは、資金調達のニーズが発生してからご相談
に来られます。ご自身でそれなりの準備をしてこられた方は問
題ありませんが、中には準備をすることなくご来所される方も
おられます。受験の準備を全くしていない方から「明日の受験
に受かる方法を教えてくれ」とご相談されるようなものですの
で、その場で対応するのは難しくなります。ただ、明日の受験
は無理でも、来年の受験に受かる方法をお伝えすることはでき
ます。資金調達の必要性が生じてからではなく、日常的に資金
調達に備えることが、資金調達力を強化する秘訣です。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。

『重要な一点を外す、逆張りする』、この戦略で大成功してお
られる間接資材の卸売業を営むＢＩＧな超優良企業Ｔ社さんの
話です。

■卸売業である当社は膨大な在庫を抱えています。
さて、経営者はどこを管理するでしょうか？
あなたが管理部長なら、どんな指標をＫＰＩに置くでしょうか？
コンサルタントならどんな助言をするのでしょうか？

■１つ目は、在庫回転率です。
在庫回転率とは、一定期間内に在庫がいくつ出入りしているか
を示す指標で、これが高いほど経営効率が良いとされ、通常は
高くする、一定以上を維持することを目指します。

同業者との差別化の観点から考えてみましょう。
同業者は在庫回転率の目安として業界水準を探り、それを基準
に目標を決めて管理します。経営管理ができる会社であれば、
概ね業界水準を遵守し、業界水準よりも高ければ良い、と考え
ます。この指標を見た経営陣やステークホルダーからほめても
らえます。

■ここに大きな問題点が潜んでいます。
同じ商品属性を扱う同業者が、最大のＫＰＩを在庫回転率と定
義して、業界水準以上を目指すとどうなるか、コモディティー
化、同質化が起きます。皆の在庫がほぼ同じ状態に向かって収
束します。もちろん差は残りますが、それは努力の差であり、
戦略の差ではありません。

■さて、世の中には一般常識が存在します。その常識を掛け合
わせると、極めて納得しやすい素晴らしい？経営戦略らしきも
のが生まれます。それを見た経営幹部は、常識的であるがゆえ
に、承認しやすくなります。承認までに多数のハンコを要する
大企業においては、特にこのような常識的な戦略が採用されや
すいのでしょう。

■間接資材の卸売業を営むＢＩＧな超優良企業Ｔ社さんの話に
戻しますが、この会社の戦略は…
・在庫回転率を気にしない
・逆に、在庫ヒット率の向上を図る
です。
※「在庫ヒット率」とは、顧客から受けた注文のうち、自社在
庫から出荷した割合を示すＴ社の独自指標です。

Ｔ社さんは、在庫があって、早く納品できることが売上に直結
するＫＰＩであり、そもそも在庫回転率はお客様には関係ない
指標だ、との方針で経営を続けておられます。もちろん在庫の
増加を野放図のまま放置しているわけではなく、デジタルやＡ
Ｉ技術を最大限活用して抑えておられるようです。

■差別化の観点で整理します。

◎普通に経営すると普通に収束し、差別化できなくなる。
◎逆に、すべてを普通でなくすると、経営が難しくなり破綻し
やすくなる。
◎基本は論理に沿って常識的に経営しながら、重要な一点を外
す、時には逆張りする。

これが差別化戦略の要諦ではないでしょうか。
Ｔ社様、トラスコ中山株式会社様、すごい会社を紹介させてい
ただきました。

小規模企業が直面する最大の課題の一つは、効果的な資金調達
方法を見つけることです。資金調達は事業の成長と持続可能性
に直接影響を与えるため、最適な金融機関の選択は極めて重要
です。本コラムでは、小規模企業が資金調達において考慮すべ
き点を、金融機関の選択を中心に解説します。

１．金融機関の選択
小規模企業はしばしば都市銀行と地域密着型金融機関（信用金
庫や地方銀行など）のどちらで融資を受けるか選択する必要が
あります。大手都市銀行は一般的に金利が低い傾向にあるもの
の、そのサービスは標準化されており、小規模企業への対応が
画一的になることが多いです。対照的に、信用金庫や地方銀行
は顧客との個別の関係を重視し、地域に根ざした柔軟な融資が
可能です。

２．金利とサービスのバランス
資金調達を考える際、単に低金利の選択だけではなく、提供さ
れるサービスの質とのバランスを取ることが重要です。特に、
地域密着型の金融機関は、顧客のビジネスモデルや市場環境を
深く理解しているため、より具体的で有益なサポートを提供す
ることができます。

３．長期的なパートナーシップの構築
資金調達戦略では、一時的な資金繰りだけでなく、長期的な関
係構築を目指すべきです。信用金庫などの地域密着型金融機関
は、しばしば地元企業との連携を深め、持続的な支援を提供す
ることで、事業の発展段階ごとに適切な融資オプションを提供
します。

４．特定のニーズに対する柔軟性
小規模企業特有の挑戦やニーズに応じた融資が可能な金融機関
を選ぶことも重要です。例えば、新しい市場への進出、特定の
設備投資、または技術革新を支援するための融資など、事業の
成長段階に応じた柔軟な資金提供が期待できます。

資金調達は、小規模企業にとって非常に重要な経営判断です。
適切な金融機関を選ぶことにより、企業は安定した資金基盤の
もとで事業を展開し、成長を遂げることが可能になります。金
利の低さだけでなく、サービスの質、柔軟性、地元との関係な
ど、多角的な視点から最適なパートナーを選ぶ必要があります。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。

戦いをできるだけ回避することこそが優秀な戦略です。そのた
めには、差別化が必要です。差別化を考える時に必要な２つの
概念を解説します。
・ファイブ・ウェイ・ポジショニング（フレッド・クロフォー
ド先生他）
・トレードオフの要素で差別化しないと意味が無い（マイケル
・ポーター先生）
です。

■競合との差別化を図るための「ファイブ・ウェイ・ポジショ
ニング」！

競合優位を確立・維持するために、差別化を図ろうとします。
そのための要素として、
・価格　・サービス　・アクセス　・経験価値　・商品
以上の５つがあげられます。

熱心な経営者は、上記の５つすべてで競合優位に立とうとしま
す。もちろん、すべてにおいて優位に立つことが理想ですが、
コストや経営への強いコミットが必要になります。これを愚直
に続けた企業は長続きしない、現実的ではない、とする考え方
が「ファイブ・ウェイ・ポジショニング」です。

「ファイブ・ウェイ・ポジショニング」では５つの内、
・一つの要素で圧倒的優位を目指し、
・もう一つの要素で違いを出し、
・その他の３つは競合と同じレベルを目指せ、
と説いています。

星野社長（星野リゾート）はある対談番組で、
・体験価値で圧倒的優位を目指し、
・アクセス（ネット上の買いやすさ）で差別化を図り、
・その他は競合レベルに合わせる、
と言っておられます。明快で現実的な差別化戦略です。

■トレードオフの要素で差別化しないと意味が無い（マイケル
・ポーター）

差別化しようとして何かを生み出しても、それが良いものであ
ればすぐに真似られます。真似られることはある意味仕方ない
ことです。真似にくいようにするしかありません。

ポーター氏が提唱する差別化戦略の中に、真似られないための
以下の考え方があります。
・トレードオフを伴う独自の活動で差別化する
・多くの活動が組み合わされて、単独の活動のみを真似しても
意味を持たないようにする

これについても、星野社長（星野リゾート）のコメントから引
用させていただきますが、星野リゾートは、施設や土地などを
保有しない、運営特化で経営を行っています。保有する利益を
放棄することで運営に特化する、このトレードオフを選択して
おられます。この運営特化から派生する事業展開のスピード感
やブランディング力等を差別化の軸においておられるようです。
保有を放棄して運営に特化する、このトレードオフを起点にし
た、複合的な差別化に追従する競合相手は早々現れないようで
す。痛みが大きいからです。

「ファイブ・ウェイ・ポジショニング」と「トレードオフを伴
う差別化」、この２つを組み合わせた複合的な差別化戦略は汎
用性の高い考え方です。貴社でもぜひ導入してください。

ただ、差別化は一時に成し遂げられるものではありません。差
別化のポイントを決めて、３年・５年・１０年の時を経るごと
に違いが明確になり、結果として競合優位の地位を確立するこ
とができます。このこともあわせてご理解ください。

追伸：例えば、競合との差別化を図ろうと考えた時、自分の頭
の中だけでそれを（考える）『発明』するよりも、勉強して（
探す）『発見』する方がはるかに容易です。経営を学ぶ目的の
１つはこれです。『発明』ではなく『発見』を心がけてくださ
い。

事業資金が潤沢にあれば、新店舗を出店したり、工場を作った
り、優秀な人材を雇用したり…経営の選択肢が広がります。当
然、事業の元手となる資金は、借入よりも自己資金の方がリス
クは小さくなります。しかし、利益の積み重ねである自己資金
の形成には多大な時間を要しますので、時間を短縮する方法と
して、他人資本（借入）の活用があります。人間の寿命には限
界がありますので、経営者として成し遂げたいビジョンが大き
ければ大きいほど、他人資本（借入）の活用は避けて通れない
経営の要素です。

しかし、他人資本（借入）を上手に活用できている中小企業は
多くありません。理由は、財務のプロフェッショナルではない
経営者自身が、本業の合間に銀行対応を行っているからです。
銀行対応を含めた財務活動は、財務に関する専門知識を要求さ
れますので、本来であれば財務の専任を置いた方が上手くいき
ます。大手企業で言う財務部長です。

中小企業では財務部長という職種はあまり馴染みがありません
ので、ウィキペディアでご紹介しますと、「財務部長（ＣＦＯ）
とはキャッシュ・フローや投資の管理、経営計画策定における
数値的裏付けの作成と管理など、業務範囲は多岐にわたり、Ｃ
ＥＯ・ＣＯＯの「片腕」ともいうべき存在である。英国におい
てはほとんど全員が会計士の資格を有する。米国においても会
計士が過半数を占める役職である。また、理事会又は取締役会
の構成員である場合が多い。」となっています。

中小企業に財務部長がいない理由は、ひとつが財務部長の報酬
です。会計士の資格を持っていない方でも財務部長の年俸相場
は非常に高額です。もうひとつは、中小企業は大企業に比べて
財務に関する仕事量が少ないことです。仕事量が少ないところ
に高額な専任担当者を常時雇用する必然性はありません。

しかし、仕事量が少ないからといって中小企業に財務が不要と
いう訳ではありません。資金調達力に乏しい中小企業にとって、
財務は、むしろ大企業よりも重要なポイントかもしれません。

「中小企業が、仕事量としては少ないが、大変重要な財務業務
をどのようにカバーすべきか。」という問題は、財務業務を専
門家に部分的にアウトソーシングすることで解決できます。企
業側は専門家を常時雇用する必要はありませんのでコストを大
幅に抑えることができますし、受ける専門家も複数社より財務
業務を請け負うことで収益面をクリアできます。

当事務所でご用意している財務支援サービスは、まさにこのよ
うな財務部長のシェアリングサービスです。是非、ご活用くだ
さい。

■経営がうまくいっている会社には特徴があります。

◆１．『競合しない』ビジネスを構築できています。
戦いを略す戦略を有しています。
◆２．『利益を確保できる』利益率が設定されています。
◆３．『安売りをしない』との決意が固いです。
◆４．『売上至上主義』ではありません。

また、これらの基本ルールを死守するための勉強に熱心に取り
組んでおられます。勉強熱心です。

◆１．競合しない！
競合を出来るだけ回避する、ビジネスを設計する時に最初に考
慮すべき事柄、まさに戦略のことです。同じような商品・サー
ビスを同じように売っていても、うまくいかないのは当然です。
違う商品・サービスを、違う売り方で、店舗ビジネスでは違う
場所で売る、この原理原則をしっかり確認しましょう。競合の
真ん中で戦う、どんなに頑張り続けてもうまくいかない（売れ
ない）のはこのためかもしれません。

◆２．利益を確保する！
利益を確保する、ビジネスを設計する時に極めて重要な視点で
す。同じ投資をして、同じ経費で、同じ売り上げを上げても、
その粗利益率が30％か40％か50％か、この違いは利益に格段
の差をもたらします。その後の経営が全く変わります。儲から
ない利益率を設定したがために、どんなに頑張り続けても上手
く行かない（利益がでない）のはこのためかもしれません。

◆３．安売りをしない！
安売りをしない、販売戦略から安売りの発想を捨ててください。
売上をいくら伸ばしても、その価格を割り引いてしまっては何
の意味もありません。10％の値引きは、最初から利益を10％
放棄することと同義です。忙しいのに儲からない状況「繁盛貧
乏」に陥るのは、安売りをするから、または、そもそも値決め
が安すぎる（当初から安売り状態）からかもしれません。

◆４．売上至上主義に陥らない！
売上ではなく、利益を優先して求めて（管理）ください。「い
くら売れそうか？」「いくら売れた？」ではなく、「いくら利
益が出そうか？」「いくら利益が出た？」で管理してください。
社長は「売上」ではなく「利益」を求めてください。赤字に陥
るのは、そもそも「利益」を最初から求めて（管理）いないか
らかもしれません。

○うまくいかない経営を行っている会社は、案外単純です。上
記の様な基本を外しているからです。軌道を修正してください。
○そもそも上記の基本を外したプラン？で創業を企てる創業者
も少なくありません。見直してください。

■『経営の方針』、その要諦は『繁盛貧乏に陥らない』ことで
す。
再度ご確認ください。

●力相応オンリーワンを目指す。
→どこにでもあるネタをビジネスにしない。一工夫、二工夫…
●低粗利益率のビジネスは行わない。
→粗利益率３０％未満はおすすめしない。小資本企業には難解
です。
●価格を売るための道具に使わない。
→安売りはしない。
●売上至上主義に陥らない。
→売上よりも利益を優先する。

この機会にご自身のビジネスモデルを点検してください。特に、
有店舗型のビジネスは、その立地（競合状況）によって業績が
大きく変わります。また、立地の置き換えは容易ではありませ
ん。
立地の選定には多くのエネルギーを費やしてください。