金融機関はいくつかの種類に大別でき、それぞれ特性が違って
います。しかし、金融機関の種類について深く考える機会はあ
まりなく、経営者様の多くは、何となくご縁があった金融機関
とお付き合いをしているというのが実情ではないでしょうか。
企業にとって密接な関係のある金融機関についてまとめます。

◆政府系金融機関
最も有名な政府系金融機関は日本政策金融公庫です。預金取引
は行わない融資取引のみの金融機関で、信用力が低い創業時か
らお付き合いできる数少ない金融機関です。企業規模に関わら
ず、事業資金の融資相談に乗ってもらえます。

◆メガバンク
明確な定義はありませんが、三菱ＵＦＪ銀行、みずほ銀行、三
井住友銀行の３行を３大メガバンク、りそな銀行を加えた４行
を４大メガバンクと表現することが多いようです。規模が大き
く全国に支店があるため、口座を持っているという方も多いと
は思いますが、事業資金のプロパー融資取引となると、規模の
小さな中小企業にとっては、少し敷居の高い金融機関です。

◆地方銀行
各都道府県に本店があり、地域経済の発展に尽力している金融
機関です。地域経済に大きな影響力を有する企業や地場産業を
営んでいる企業を中心として、主に地域の中小企業向けに融資
取引を行っています。メガバンクとは違った役割を担っていま
すが、「銀行」ですので、審査の傾向はメガバンクと似ていま
す。

◆信用金庫
地域経済の発展に尽力している点においては地方銀行と同じで
すが、信用金庫は、地方銀行よりも、さらに地域の細部に根付
いています。経営形態も銀行とは違い、企業が出資者となって
相互扶助を目的とする協同組織型の金融機関です。よって、ま
ず出資をして会員とならなければ融資取引をしてもらえないの
が一般的です。小規模の事業者にとっては、身近な存在です。

◆ノンバンク
預金の受け入れは行わず、融資取引のみを行う金融機関をノン
バンクと言います。信販系やリース系の金融機関もノンバンク
に分類されます。金利は高いものの手軽に利用できるメリット
があります。

他にも農協等の協同組合や、信託銀行等の金融機関もあります。
事業資金の融資を受ける場合は、金融機関のネームバリューで
はなく、特性を理解して選定することをおすすめします。

貴社の経営は、本当はもっともっとうまく行くはずです。貴社
の経営にブレーキをかけている何か（疾病）があるはずです。
それらを見つけ出して、このブレーキ（疾病）の治療・予防の
方針を学ぶ事ができれば、明日からの経営が激変するはずです。
経営がうまく行かない理由…企業が患う５大疾病について言及
いたします。

■病名１：【分散症候群】という病は…

経営体（そもそも世の中）の諸々はすべて、時間の経過ととも
に複雑な方向に、増える方向に動きます。世の中のベクトルは
複雑化・増加であって、単純化・減少ではありません。従って、
自然に物が増え、書類が増え、手続きが複雑になり…高コスト
になります。品揃えが増え、在庫が増え…総花的になります。
弱くなります。人は仕事が増え（自らが増やし）…多忙になり
ます。故に、強烈に意識しない限り、時間が経過するごとに会
社はややこしくなります。弱くなります。長時間労働や生産性・
収益性の低さの主たる原因の一つはこれだと思っています。

■この様に、複雑化・増加のベクトルに巻き込まれ、対応でき
ていないがゆえに生産性・収益性の低さを招いている状況の経
営体を【分散症候群】と呼びます。

【分散症候群】の経営体には、以下のような症状が現れます。
１．社内の動きが遅く（悪く）なる。
２．オペレーションのミスが多くなる。
３．経営コストが割高になる。
４．商品、サービスが総花的で特徴がない。
５．頑張っているのに儲からない。
６．新しい商品、サービスを創造できない。

いかがでしょうか？

■【分散症候群】という疾病を整理します。

○商品やサービスの幅を広げ過ぎて、マーケティングが曖昧に
なる病です。誰に・何を売るかがぼやけてしまっています。

○原因
商品の品揃えやサービスの幅を持たないと売れないとの思い込
みが原因です。企業は何もないところから始まります。このス
テージでは品揃えの強化や幅が必要です。しかし、一定のレベ
ルを越えたあたりから、商品の品揃え、サービスの幅、事業領
域を絞りながら成長を遂げるべきです。拡大は面を広げること
ではなく、面を狭めて深堀することです。このあたりが誤解さ
れています。だからこの病気が蔓延するのでしょう。

○症状
経営資源が分散され、社内のありとあらゆるものが複雑になる
ため、動きが悪くなります。対応が遅くなり、ミスが多発し、
全体にコスト高になります。各商品やサービスの磨きこみも十
分でなく、総花的な品揃え、サービスを提供しており、これと
いった強みもありません。

■【分散症候群】への対応は…止めて・減らして・集中して・
尖ることです。これを『単純化（Simple化）』と定義します。

○対策は…すべてを単純化（Simple化）することです。
１．減らすことです。絞り込むことです。
２．自社の強み（ツキ）を探して特化することです。

■経営体は大きく５つの疾病を患っていると思っています。
その有病率は決して低くありません。

◆病名１：分散症候群　　…有病率５０％
◆病名２：安売り症候群　…有病率５０％
◆病名３：財務無策症候群…有病率７０％
◆病名４：前のめり症候群…有病率４０％
◆病名５：お人好し症候群…有病率６０％

◎これらの疾病に対する処方箋が以下です。

【ＳＰ（Simple＆Profitable）経営 基本方針】
◆第１条：すべてを単純（Simple）にすること。
◆第２条：高収益（Profitable）な企業作りを目指すこと。
◆第３条：手持ち資金を潤沢（Ample）に維持すること。
◆第４条：変化に対応できる柔軟性（Flexible）のある企業体
を維持すること。
◆第５条：経営判断を明確に（Clearly）にすること。

…次回号につづきます。

平成３０年７月～９月のセーフティネット保証５号の指定業種
が発表されました。セーフティネット保証５号とは、業況の悪
化している中小企業が利用できる保証制度です。指定業種に含
まれていなければ利用できない制度ですので、まずはご自身の
業種が指定業種に含まれているか、下記中小企業庁のホームペ
ージにてご確認ください。

◆指定業種一覧
http://www.chusho.meti.go.jp/kinyu/2018/18062025gou.pdf

ご自身の業種が指定業種に含まれていたら、次に、直近３ヶ月
間の売上高を前年同期間の売上高と比較します。もし、売上高
が５％以上減少していれば対象となりますので、セーフティネ
ット保証制度に申し込むことが可能です。（指定業種かつ売上
減少が要件です。）

具体的な申し込みの流れは、まず市区町村長の認定を受け、そ
の後、銀行等金融機関に認定書を持ち込みます。認定の受け方
については中小企業庁のホームページでご確認ください。

◆認定の受け方（中小企業庁HPより引用）
対象となる中小企業の方は、法人の場合は登記上の住所地又は
事業実体のある事業所の所在地、個人事業主の方は事業実体の
ある事業所の所在地の市町村（または特別区）の商工担当課等
の窓口に認定申請書２通を提出（その事実を証明する書面等が
あれば添付）し、認定を受け、希望の金融機関または所在地の
信用保証協会に認定書を持参のうえ、保証付き融資を申し込む
ことが必要です。（引用終わり）

信用保証協会では、中小企業が利用できる保証限度額が無担保
で8,000万円と定められています。あくまでも利用可能な枠の
ことであり、必ず8,000万円の保証を受けられるということで
はありませんが、セーフティネット保証制度は、さらに別枠で
8,000万円の保証枠が設けられます。

通常の融資審査は業績が悪いと通りませんが、本制度は業績が
悪くなければ利用することができません。また通常の金利は、
業績が悪くなればなるほど高くなりますが、本制度は低い金利
で利用することができます。業績が悪くなることを歓迎したく
はありませんが、そうなった場合には利用したい制度です。

「足元の売上高が一時的に減少しているだけでも利用できるか
？」「売上高は落ちているが利益が出ている場合は？」「売上
高が伸びている事業と落ちている事業がある場合は？」等、本
制度の利用についてご質問やご相談があれば、お気軽にお問合
せください。

■１：当初の計画にとらわれ過ぎない経営を！
（ヘンリー・ミンツバーグ氏）

『現実的には、ある程度先を考えておきながら適時対応してい
くことになるだろう。実現された戦略は最初から明確に意図し
たものではなく、行動の一つひとつが集積され、その都度学習
する過程で戦略の一貫性やパターンが形成される。』
（ヘンリー・ミンツバーグ氏）

計画がなければ始められません。進むべき大体の方向、道しる
べが必要です。また、どれぐらいのペースで進めば、主に資金
が足りるのか、一つの基準としても計画は有効です。一方、近
未来を完全に予見できる程の知見を持ち合わせている人は稀有
です。また、日々の経験と成長は、新しい気付きをもたらしま
す。当初計画へ固持し過ぎると、新しい気付きを反映できなく
なります。計画を立案してその執行に邁進することのリスクを
肝に銘じるべきです。計画の必要性を認識しながらも、当初の
計画にとらわれ過ぎない経営が必要です。ヘンリー・ミンツバ
ーグ教授のメッセージを、再度ご確認ください。

■２：投資・費用と売上の複雑な関係！

経営の最終目標は、売上高・粗利益率・販管費のすべての項目
を確実にコントロールすることです。これができれば、結果と
して望む利益も創出できます。

◆ただ、これらの指標は、それらが複雑に絡み合っているので
厄介です。
例えば…
・売上を上げようとすると、販促費（販管費）が膨らむ。
・一方、販促費（販管費）を投入しても、予定通り売上が増え
るわけではない。
・割引をして粗利益率を落とすと売上が増えることがある。
・ただ、売上が増えても、粗利益の総額（売上×粗利益率）が
増えないこともある。
・逆に、値上げをすることで、売上が増えることもある。
・営業人員（販管費）を増やせば売上が増えるはずである。
・ただ、人件費（販管費）の増加分を賄えないこともある。
・旅費交通費（販管費）を減らせば、売上が落ちることがある。
・開発費（販管費）を増やせば、将来の売上は増えるはずだ。
・ただ、将来とはいつなのか、また、どれぐらいなのか予見し
にくい。

◆また、投資と成果には時間差が出ることも問題を厄介にして
います。
例えば…
・販促費（販管費）の投入と売上の増加には、タイムラグが発
生する。
・営業人員（販管費）の投入と売上の増加には、さらに大きな
タイムラグが発生する。
・開発費（販管費）の投入と売上の増加には、相当長期のタイ
ムラグが発生する。

◆本来コントロールできるはずの、単独の販管費項目ですら見
込み違いが発生します。
例えば…
・人件費（販管費）に想定外の時間外手当が発生して止まらない。
・採用がうまく進まず、採用コスト（販管費）が膨らんだ。
・投資（販管費）が計画を大きく上回ってしまった。
・原価の高騰で粗利益率が下がってしまった。
だから経営とは面白くもあり辛くもありますが、社長という道
を選んだのなら、楽しみながら取り組みたいものです。

長い時間を経て、経営管理体制を構築して、安定した業績を出
せている会社は、様々な指標が、結果として適正にコントロー
ルされています。
一方、新規事業の立ち上げ、創業は、少なくない割合でうまく
いきません。「新規事業や創業事業計画を鵜呑みにしてはいけ
ません。」とお伝えするのはこのためです。

■３：コントロールするのか？適合するのか？

○経営の対象には…
◆１：コントロールできる事
◆２：頑張ればコントロールできる事
◆３：コントロールできない事
の三つがあります。

○経営を安定・成長させるためには…
◆１：コントロールできる事を完全にコントロールする事
◆２：頑張ればコントロールできる事をできるだけコントロー
ルする事
◆３：コントロールできない事には、できるだけ適合する事
※特に、時流には積極的に身を預けるぐらい適合する事が重要
です。絶対に逆らってはいけません。

コントロールできる事をコントロールしない事を『放漫経営』
と呼びます。
頑張ればコントロールできる事をコントロールしない事を
『怠慢経営』と呼びます。
コントロールできない事をコントロールしようとする事を
『独り善がり経営』と呼びます。
さらに、時流に逆らう経営は『最も愚かな経営』です。

数百万円の資金を元手に行うビジネスより、数千万円の資金を
元手に行うビジネスの方が、より大きなリターンを得ることが
できます。思い切った資金調達を行い、事業を拡大できた飲食
店様の事例を紹介します。下記Ａ社は、「もっと大きな店舗を
経営したい。当社は最大どれぐらいの資金調達が可能なのか？」
というご相談で来所されました。

会社名：Ａ社（仮称）
事業内容：飲食店３店舗経営
営業年数：９年
資本金：３００万円
直近売上高：６，４００万円
経常利益：１４万円
長期借入金：１，６００万円
純資産：３３９万円

年商１，０００万円のＢＡＲを２店舗、年商４，４００万円の
レストランを１店舗運営していましたが、経常利益は１４万円
と低い利益状況に苦しんでいました。社長様は、１，０００万
円規模の小規模店舗では利益が稼げないため、ＢＡＲ２店舗を
閉めて、出来るだけ大きな店舗を新たに１店舗出店したいと考
えていました。

決算状況を分析した結果、返済原資となる簡易キャッシュフロ
ーは１０２万円と弱含み、また、売上高の２５％の借り入れが
既にあり、新規で調達を行うためには、事業計画書を丁寧に作
りこむ必要がありました。

早速事業計画書の作成に取り掛かった結果、社長様がイメージ
している年商５，０００万円の店舗を出店するためには、
２，０００万円の借入が必須であると判明しました。目標調達
額は２，０００万円です。

Ａ社の利益状況、財務状況から判断すると、２，０００万円と
いう目標額は簡単な金額ではありません。１金融機関に相談し
ても、「金額が大きすぎる。」と断られる可能性がありました
ので、各金融機関の負担が軽くなる協調融資で調達することに
しました。日本政策金融公庫さんと地域の信金さんにお声かけ
し、３者で協議を行った結果、下記のとおり、満額の資金を獲
得することができました。

【資金調達内訳】
・日本政策金融公庫　１，０００万円
・信金保証付融資　５００万円
・信金プロパー融資　５００万円

Ａ社は、調達した資金で立地の良い場所に出店を行い、業績を
順調に軌道に乗せることができました。２店舗を閉めたにもか
かわらず、翌期の決算では売上高が１億円を超え、約７００万
円の経常利益を計上しています。

■１：ナンバーワンよりオンリーワン、アッパーニッチ戦略を！
（ＳＰ経営協会）

今ないモノ、あっても注目されていないモノ、マーケットが小
さすぎて大手が参入しにくいモノを対象とするビジネスは前途
洋洋です。

◆ナンバーワンよりオンリーワンを目指しましょう。
ナンバーワンは、競争に勝って一番になることです。オンリー
ワンは、競争せずに一番（？）になることです。競争しないた
めには、他人・他社と違うこと、世の中にないことを行うこと
です。お金・人・モノ、これらの経営資源の乏しい会社こそ、
競争しない経営を心掛けるべきではないでしょうか？小規模零
細企業、または、これから独立開業される方こそ、この発想が
重要です。

◆ほんの少し目先を変えて考えてください。
誰もが腰を抜かすような、画期的な商品やサービスを開発する
に越したことはありませんが、容易ではありません。いきなり
このようなことができる会社・社長は稀有です。そうではなく、
今取り組んでいる事業の、ほんの少し目先を変えて、どこにも
ないモノ・コトを開発しましょう。

◎高額商品でオンリーワンになる、アッパーニッチ戦略は現実
的です。
一本（３斤）３，０００円を超える食パンをネット通販で販売
しておられる会社様があります。こんなに尖った食パンを求め
る顧客は多くありませんが、ネットを使って全国に展開すれば、
年商５億円～１０億円（推測）ぐらいのパンメーカーが生まれ
ます。多分高収益なはずです。まさに、『新・食パン』メーカー
です。ネット通販は、大きな商圏に対して、尖った商品を限定
した顧客を対象に販売するのに最適です。とんでもない高額品・
サービスを開発してみてはいかがですか？
※ネット通販環境の進化は、大商圏に向けて小資本でビジネス
を展開することを可能にしました。

■２：脱・マーケットイン、プロダクトアウトの法則
（ＳＰ経営協会）

「消費者がより必要とするものを、適切な価格で提供する」
マーケットインの発想が正しいとされてきました。もちろんマ
スマーケットに打って出るなら、この発想は大変重要でしょう。
一方、中小零細企業は、限られたコア技術しか有しておらず、
また、大量販売する広告力も持ち合わせないため、コア技術を
活用した、ある種の「プロダクトアウト」の発想で商品開発を
行うしかありません。さらに、低コスト生産ができるはずもな
く、価格競争の土俵にも立てません。であるならば、コア技術
を突出させて、とんでもない味や機能を、原価を無視してでも
提供できる高額商品へのチャレンジが現実的です。

中小零細企業が必要とする売上はほんの数億円から十億円程度
です。数百億円も、数千億円もの売上をいきなり狙う必要はあ
りません。であるならば、得意な分野（コア技術）で、最高品
質のとんでもない商品を作り、ほんの一部の人に高く買っても
らう商売（＝アッパーニッチ戦略）を狙ってみたらいかがでし
ょうか。
販売価格（原価）の呪縛を外した時に、とんでもない商品が出
来上がるかもしれません。

■３：イノベーションは、生産者からの提案が起点！
（シュンペーター）

「経済における革新は、新しい欲望がまず消費者の間に自発的
に現われ、その圧力によって生産機構の方向が変えられるとい
うふうに行われるのではなく…（略）…、むしろ新しい欲望が
生産の側から教え込まれ、したがってイニシアティブは生産の
側にあるというふうにおこなわれるのが常である」（シュンペ
ーター）

○日常的に高頻度で消費する食品や雑貨、様々なサービスを、
消費者の近隣に高密度で配置したコンビニチェーン、この業態
を消費者は自ら望んだでしょうか？これらを利用してその恩恵
を知り、結果としてなくてはならないそれになったはずです。

○スマートフォンを手元に置いているはずです。この様な機能
を備えたＩＴ端末を消費者は自ら望んだでしょうか？こんなこ
とができるから、便利で楽しいから、…ぜひ使ってください、
といわれて使い始めたら手放せなくなったはずです。

マーケットインではなく、プロダクトアウトする力、この創造
力こそ起業力（企業力）です。

ある関与先様の事例ですが、銀行に融資を申し込んだところ、
売上が急激に伸びていることを懸念され、融資を断られそうに
なりました。通常、売上が伸びることは良いことですので意外
に思われるかもしれませんが、金融機関は急成長企業を敬遠す
ることもしばしばあります。

「急成長企業が突然倒産した。」といったニュースを耳にされ
たことがあるかもしれませんが、急激な売上の増加は、場合に
よっては倒産確率も高めます。倒産確率が高まる要因は、急な
成長に、「人がついていけない。」「商品サービスのクオリテ
ィが維持できない。」など様々ありますが、結果として資金が
底をついてしまうことが直接的な要因です。

■ 急成長企業が陥りやすいパターン
１．売上を伸ばすためには、設備投資、仕入の増加、人材雇用
等が必須です。すべてにおいて資金が必要ですので、急成
長を目論む企業は、銀行から最大限の資金調達を行って、
他の企業よりも多くの資金を事業に投資します。
２．投資に比例して売上や利益が伸びると、銀行がさらに融資
をしてきます。その融資金を事業に投資して、さらに売上
と利益を伸ばします。売上や利益が伸びると、銀行がさら
に融資をしてきます・・・繰り返します。
３．やがて投資をしても売上や利益に反映されない踊り場が訪
れます。しかし、銀行から融資を止められないようにする
ため、踊り場でも無理をします。無理な経営が何らかのト
ラブルを招き、利益が大きく損なわれます。
４．赤字に転落することで銀行からの融資が止まり、たちまち
資金が回らなくなってしまいます。

弊所は、「資金は借りられる時に借りられるだけ借りましょう。」
というメッセージを平素から発信していますが、その目的は、
いざという時のために手元資金にゆとりを持ちましょうという
ことであり、限界まで事業に投資をすることを勧めている訳で
はありません。手元資金をしっかりと確保して倒産リスクを回
避しながら、自社に合った無理のないスピードで成長を目指す
ことを指針としています。

早く会社を大きくしたいという思いは経営者として当然のこと
と思いますが、踊り場に来たと感じたら、一休みしてはいかが
でしょうか。一旦売上の成長を止めることで、増加運転資金が
不要になるため、キャッシュフローが改善されます。踊り場で
少し体力をつけてから再度成長を目指すのが、無理のない財務
戦略だと考えます。

冒頭の関与先様ですが、創業から現在までの４年間の資金繰り
実績表を銀行に提示し、やみくもに成長を目指してきた訳では
なく、安全性を確保できる範囲で資金を事業に投資してきたこ
とを理解してもらいました。結果、無事に満額の融資を受ける
ことができています。

■１：（雨傘ではなく）日傘理論！

『金融機関が貸し出す傘はすべて「日傘」（○）です。「雨傘」
（×）ではありません。貸し出す資金が預金者から預かった預金
だからです。損失を出すわけにはいきません。故に金融機関は、
企業に対して健全かつ前向きな資金しか貸し出せません。』
※雨傘は、一部の制度融資・制度保証のみです。

「借りられる時に借りられるだけ借りておく」ことこそ最善の
策です。健全な時に、近未来に遭遇するかもしれない「谷」や
「まさか」に備えて資金調達を継続して行い続けること、これ
以外に方法が見当たりません。これこそが、金融機関対応の大
原則です。

■２：年商対比で、今より１０％多くの運転資金を持ち続ける
こと！
※有り余るほどの現預金がある会社様・社長様は除きます。

○年商５億円の社長様、追加で５，０００万円の運転資金を持
ち続けませんか？
○年商２億円の社長様、追加で２，０００万円の運転資金を持
ち続けませんか？
○年商５，０００円の社長様、追加で５００万円の運転資金を
持ち続けませんか？

◆年商対比で、今より１０％多くの運転資金を持ち続けること
の長短を考えてみましょう。

○短所は…
・借入金利を２％とすると、経常利益が０．２％ダウンします。
・その他の短所は見つかりません。
借入れと合わせて現預金も増えます。実質の借入金額は増えま
せん。また、返済の原資はこの借入金です。借入れ前の資金か
ら返済するわけではありません。返済しながら現預金も減少し
ますが、その分借入残高も減少します。

○長所は…
・余裕資金を持つことで、資金繰りの苦労から解放されます。
・経営上の安全率が向上します。万が一に備えられます。
・投資などの必要な資金需要に素早く対応できます。
（投資に使ったら別途資金調達が必要になりますが、一刻を争
う時はこの資金を利用できるとの意味です。）
慢性的に資金繰り業務に追われておられる社長様は少なくあり
ません。この資金繰り業務を極小にして、本来の社長業務に専
念できます。

◆どうすれば、年商対比で今より１０％多い現預金を持ち続け
ることができるのか？
業績の良い時に運転資金の借入れを最大限行ってください。
約定返済付きの運転資金は、返済が伴います。時間の経過に伴
って、現預金残高＝借入金残高も自然に減少します。一定間隔
で、借り換え、巻き直しを継続して行います。

○『借りられる時に借りられるだけ借りる。』
○『返済分を一定期間ごとに借り替え・巻き直しで補い続ける。』

長期間に渡り、戦略的に資金調達と巻き直しを、さらには金融
機関対応を丁寧に行うことで、ある程度の業績が伴えば実現で
きます。

■３：融資を受けるための数値計画作成のコツ！

売上目標が大きすぎると、その蓋然性の説明に苦慮します。
売上目標が小さすぎると、その借入の返済ができません。
※自社の事業を広く世に問う、このような状況の事業（数値）
計画ではなく、金融機関向けの計画書を想定しています。

創業融資や設備投資、新店出店時の融資を受けるためには、
金融機関に提出する数値計画の作成が必要です。どのような計
画を作成するのか、コツをお伝えします。
売上目標が大きすぎると、その蓋然性の説明に苦慮します。一
方、売上目標が小さすぎると、その借入の返済ができません。
銀行融資プランナー協会の推奨する財務部長として当事務所が
作成する数値計画は、融資金額を返済するために必要な（返済
後）損益分岐点売上を基準にした資金繰り計画書です。資金が
適切に回るように逆算して作ります。単に融資のためだけの計
画にはなり下がりません。社長様に対して、最低限必要な売上
を示唆する目標計画としての役目を果たしています。

中小零細企業経営者が忘れておられる（または知らない）
【金融機関対応に関する３つのルール！】を紹介しました。
行間の真理も含めてご理解いただければ幸いです。