あなたは売上高１億２千万円、粗利率６９％、経常利益２４０
万円の飲食店経営者です。経常利益が少ないため、今期は倍の
４８０万円にしたいと考えています。どのような施策を掲げま
すでしょうか。

■　解答例１：新店舗を出店する。
同程度の利益が出る店舗を１店舗増やせば単純に利益は倍にな
ります。実際にこうして店舗を増やしていく経営者も多くおら
れます。しかし、出店には多額の投資が必要となるため、利益
率の低い店舗を増やせば増やすほど、投資回収が長引きます。

■　解答例２：売上の増加を目指す。
原価率、経費の額がそのままであれば、３％の売上増加で経常
利益は倍になります。最もオーソドックスな施策ですが、売上
を上げようと思えば、広告を出したり、値引きをしたり、費用
の増加を伴う施策が必要ですので、実際には５％程度の売上増
が必要です。５％で年間６００万円の売上増ですから、客単価
３千円のお店であれば年間２，０００人、１日あたり５．４人
の顧客を増やす必要があります。広告費等の先行投資が必要な
うえ大変高い目標です。

■　解答例３：経費を減らす。
３％の経費削減で経常利益は倍になります。月間２０万円弱の
経費削減です。無駄が多くあるなら実施したい取組ですが、過
度な経費削減は従業員のモチベーション低下につながります。
従業員のモチベーションが下がると売上も減ってしまう危険性
があります。

■　解答例４：粗利率を上げる。
２％の粗利率アップで経常利益が倍になります。粗利率の高い
メニューを優先的に案内する、原材料費はそのままにして客単
価を２００円増やす、逆に客単価はそのままにして原価を６０
円下げるなど、自分の工夫と努力次第で粗利率を上げる方法は
いくつもあります。先行投資が不要、かつ自助努力で改善でき
る範囲が広いので、実は取り組みやすい施策です。

粗利率が高くても（原価率が低くても）たくさん売れる商品は、
お客様の満足度が高い、もしくは希少価値の高い商品です。そ
のような粗利率の高い商品・サービスを生み出すためにはクリ
エイティブな思考と行動が欠かせません。粗利率の向上を目指
すことは会社に活力を与えます。

逆に、安易な安売りなどで売上の増加を狙おうとする思考は、
中小企業の場合、商品の質や従業員のモチベーション低下を招
きます。売上高や営業利益だけでなく、粗利（率）にもっと着
目してはいかがでしょうか。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。

人事に百点はありません。人事に悩んでいない経営者も居ませ
ん。達観してください。それでも40点ではダメです。考え方を
理解して、正しく現実的に運用しましょう。
※自社を就職先として、親近者に薦めるかどうかの指標がプラ
スになる会社はないそうです。

■１．人事を考える時の６つの前提条件

◆１．規模に応じて人事の重要性は異なります。
数百人以上、まして、千や万人単位の従業員をマネージメント
するために、人事は極めて重要です。一方、少人数の組織にお
いて人事の重要性は相対的に低くなります。

◆２．会社のステージに応じて人事の重要性は異なります。
成長期、多人数を採用しようとするステージでは、人事は極め
て重要です。

◆３．人の力≒人事のみで事業の良し悪しを変えることはでき
ません。
業績への貢献度は、人事を超えてその事業の良し悪しに起因す
る場合が多いです。

◆４．マネージメントの方法は、その属する従業員の質によっ
て大きく異なります。
日本代表クラスのアスリートと、三流スポーツ選手のマネージ
メント方法は真逆です。

◆５．報酬2倍は能力4倍、平均給与の高い会社は有利で得す
ることが多いです。
人件費総額が同じ時、人数が少ない方が会社は強い、業務品質
は高くなる傾向にあります。
※常識的な人事が行われていることが前提条件です。

◆６．身の丈に合わない優秀過ぎる人材は不要です。
会社に必要な人材の多くは、少しの改善を行いながら、確実に
業務を執行してくれる人達です。日々イノベーションを模索す
る人ではありません。

■２．人事を取り巻く環境（５つ）

◆１．労働人口の減少、労働参加率も上限です。
・一定以上の報酬を払えない企業は人手不足に陥ります。
・若者の採用がより難しくなります。
・中高年や非正規の活用が必要になります。

◆２．一方、AIやロボット技術の進歩で人は余るとする説もあ
ります。
・オープンAIはホワイトカラーの業務を激減させる模様です。
・自動運転に運転手は（一部）代替えされるはずです。
・注文端末や配膳ロボットが飲食店などにも導入されてきまし
た。

◆３．メンバーシップ型雇用からジョブ型雇用への転換が進み
ます。
・終身雇用時は評価の先送りを行ってきました。
・新しい評価軸が必要になります。
・新卒ではなく中途採用を増やすことになります。
・経験者を狙って雇用することになります。
※ジョブ型雇用は、働く人達からジョブチェンジの機会を奪い
ます。

◆４．人材の流動化が活発になります。
・離職が増える、1社あたり勤務年数が短くなります。
・優秀な人材の採り合いになります。
・ホワイト化がさらに進みます。
・副業が解禁されます。

◆５．非正規やフリーランスが増えます。
・３分の１非正規労働者です。
・非正規従業員やフリーランスの活用が必要になります。

■３．人事の目標・方向性

◆１．そもそも少人数で運営できる、生産性の高い事業を作る
ことが重要です。
・労働集約でない事業を作りましょう。
・労働集約的事業であれば最大限の省人化投資を行いましょう。
・生産性の高い事業立地やビジネスモデルを構築しましょう。

◆２．より採用しやすい、辞められにくい会社を目指しましょ
う。
・相対的高待遇にしましょう。
・時流に即した人事制度を整えましょう。ジョブ型の評価制度・
賃金テーブルを整備しましょう。
・リモートとリアルワークを融合したハイブリッドワークを推
進しましょう。

■４．【新・人事制度】の制定
◎年齢、性別、勤務年数ではなく、ジョブに応じた報酬を支払
う
◎非正規にも適正な報酬と待遇を与える
◎人事における理不尽を減らす（人事における３つの最適化の
徹底）
◎ホワイト化する
◎平均給与を高めにする（生産性の向上、従業員の質向上、投
資）
◎上手な採用ではなく、正直な採用を目指す

■５．【新・人事制度】と現状の矛盾への対処法
・収益余力のある会社は、短期的な減益を恐れず改正しましょ
う。
・収益余力のない会社は、短期的な矛盾を容認（ダブルスタン
ダードで運用）しながらも運用を始めましょう。
・矛盾を恐れて対応しない、これが最悪です。

人手不足・人材の流動化・ジョブ型雇用への転換等々、人事・
人についても確実に脱・昭和、令和への転換が進んでいます。
この機会に貴社の人事制度を見直してみてください。

経営者保証は、資金調達の円滑化に寄与する面がある一方で、
スタートアップの創業や経営者による思い切った事業展開を躊
躇させたり、円滑な事業承継や早期の事業再生を阻害したりす
る要因になっています。

金融庁は、このような課題の解消に向け、これまでも、経営者
保証を提供することなく資金調達を受けられる要件を定めた経
営者保証ガイドラインの策定及び推進を行ってきましたが、民
間金融機関における融資については、今のところ大きな変化が
見られていないのが実情です。

よって、経営者保証に依存しない融資慣行の確立を更に加速さ
せるため、経済産業省・金融庁・財務省による連携の下、「経
営者保証改革プログラム」を開始しています。

プログラムはいくつかありますが、そのうち、民間金融機関の
融資に関する取り組みについて見てみましょう。

以下、金融庁のホームページから引用させていただきます。

■保証徴求手続の厳格化、意識改革

・監督指針の改正を行い、保証を徴求する際の手続きを厳格化
することで、安易な個人保証に依存した融資を抑制するととも
に、事業者・保証人の納得感を向上させる。

・また、「経営者保証ガイドラインの浸透・定着に向けた取組
方針」の作成、公表の要請等を通じ、経営者保証に依存しない
新たな融資慣行の確立に向けた意識改革を進める。

１．金融機関が個人保証を徴求する手続きに対する監督強化

１）金融機関が経営者等と個人保証契約を締結する場合には、
保証契約の必要性等に関し、事業者・保証人に対して個別
具体的に以下の説明をすることを求めるとともに、その結
果等を記録することを求める。【２０２３年４月～】
・どの部分が十分ではないために保証契約が必要となるのか
・どのような改善を図れば保証契約の変更、解除の可能性が高
まるか

２）１）の結果等を記録した件数を金融庁に報告することを求
める。【２０２３年９月期実績報告分より】
※「無保証融資件数」「有保証融資で、適切な説明を行い、記
録した件数」１００を目指す。

３）金融庁に経営者保証専用相談窓口を設置し、事業者等から
「金融機関から経営者保証に関する適切な説明がない」など
の相談を受け付ける。【２０２３年４月～】

４）状況に応じて、金融機関に対して特別ヒアリングを実施。

２．経営者保証に依存しない新たな融資慣行の確立に向けた意
識改革取組方針の公表促進、現場への周知徹底

１）金融機関に対し、「経営者保証に関するガイドラインを浸
透・定着させるための取組方針」を経営トップを交え検討
・作成し、公表するよう金融担当大臣より要請。

２）地域金融機関の営業現場の担当者も含め、監督指針改正に
伴う新しい運用や経営者保証に依存しない融資慣行の確立
の重要性等を十分に理解してもらうべく、金融機関・事業
者向けの説明会を全国で実施 。【２０２３年１月～】

３）金融機関の有効な取組みを取りまとめた「組織的事例集」
の更なる拡充及び横展開を実施。

３．経営者保証に依存しない新たな融資手法の検討 事業成長
担保権（仮）

１）金融機関が、不動産担保や経営者保証に過度に依存せず、
企業の事業性に着目した融資に取り組みやすくするよう、
事業全体を担保に金融機関から資金を調達できる制度の早
期実現に向けた議論を進めていく。【２０２２年１１月～】
（引用おわり）

このプログラムが実施されたことで、今後、保証付きを含めた
融資を民間金融機関から受ける場合、経営者保証の要否につい
て金融機関と議論出来る素地ができました。しっかりと交渉し
納得して融資を受けるようにしましょう。

■金融庁HP
https://www.fsa.go.jp/news/r4/ginkou/20221223-3/01.pdf

…前回号のつづきです。

■『中小企業の成長を通じて日本経済や地域の発展につなげる
観点から、中小企業白書では投資やイノベーション、賃上げの
取組が期待される成長企業に焦点を当て、「競合他社が提供で
きない価値の創出により、価格決定力を持ち、持続的に利益を
生み出す企業へ成長を遂げることが重要」であることを示す。』
（中小企業白書より引用）

■日本の中小企業は、その多くが同質化しており、結果として
価格競争にさらされています。価格以外に競争する武器を有し
ていないからです。言い換えれば、

◎同質化こそが低収益の原因であり、
◎差別化こそが最重要戦略です。

■「競合他社が提供できない価値の創出により、価格決定力を
持ち、持続的に利益を生み出す企業へ成長を遂げることが重要」
とする中小企業白書内のメッセージを解説させていただきます。

◆１．競合他社が提供できない価値の創出が必要

企業が市場で成功するためには、競合他社と差別化された製品
やサービスを提供することが重要です。これにより、顧客にと
って魅力的であり、競合他社が簡単に真似できない独自の価値
を提供することができます。差別化を考えるとき、有効な切り
口があります。

●ファイブ・ウェイ・ポジショニングで差別化のポイントを整
理する！
この戦略フレームワークでは、企業が競争優位を築くために、
商品・サービス・体験価値・アクセス・価格の５つの要素（※
会社によって５つは異なることがあります。）に焦点を当てる
ことが求められます。これらの要素をうまく組み合わせて、競
合他社が提供できない独自の価値を創出することが重要です。
５つの内の一つを突出させ、もう一つを優位に仕上げ、その他
３つは競合と同じレベルに合わせることで、オーバースペック
による収益悪化を防ぐことがポイントです。

●トレードオフを伴う差別化を意図的に行う！
競合他社と差別化を図るために、企業はトレードオフを受け入
れる必要があります。これは、ある要素を逆張りすることで、
競合が真似をしにくい状況を作る事です。例えば、丸亀製麺は、
製麺をセントラル工場ではなく各店舗で行っています。生産財
の問屋業であるトラスコ中山は、品ぞろえを強化するために在
庫回転率を犠牲にしています。星野リゾートは、保有する利益
を放棄して展開スピードを選択しました。一見有利な要素を捨
てることで、競合が真似しにくいビジネスモデルを選択するこ
とが差別化のポイントです。（※社名敬称略）

◆２．価格決定力を持つ
独自の価値を創出することで、企業は価格決定力を持つことが
できます。これは、競合他社が提供できない製品やサービスを
提供しているため、顧客がその製品やサービスに対して高い価
格を払う意思があることを意味します。これにより、企業は高
い利益率を維持できます。

◆３．持続的に利益を生み出す企業へ成長
価格決定力を持つことで、企業は持続的に利益を生み出すこと
ができます。高い利益率は、企業が自身の成長やイノベーショ
ンに投資する余裕を与え、さらなる競争力の強化につながりま
す。その結果、企業は市場での地位を維持し、さらなる成長を
遂げることができます。

●企業が競争力を維持し成長するためには、差別化で独自の価
値を創出し、価格決定力を持ち、持続的に利益を生み出すこと
が重要です。これにより、企業は市場での優位性を維持し、競
合他社との更なる差別化を図ることができます。

◎同質化こそが低収益の原因であり、
◎差別化こそが最重要戦略です。
この仮説を持って、経営改革に取り組んでみてはいかがでしょ
うか？

経理担当者が数年に渡って会社のお金を着服していた等、従業
員による不正のニュースがしばしば流れます。ニュースになる
ほど多額ではないにせよ、どの会社でも起こり得る出来事です。
従業員の不正は経営者の責任です。従業員を犯罪者にしない
ためにも、決して他人事と考えず、日ごろから管理体制をしっ
かり整える必要があります。

最も不正が発生しやすいのは、現金取引が多い業種です。ある
飲食店では、実に売上の１％程度が不正によって失われていた
という報告もあります。１日の売上高が１０万円とすると、そ
の１％は１，０００円です。１日あたりの不正金額は少額でも、
年間に換算すると３６万５千円となります。営業利益率を５％
とした場合、３６万５千円の利益をカバーするためには、月商
の約２か月分となる７３０万円の売上が必要です。大き過ぎる
損失です。

仕入や経費の水増し等もよくある手口です。目立たない程度に
会社の預金を引き出し、仕入として会計処理を続ける不正です。
仕入担当者が仕入先と結託し、振込金額の一部を仕入先から従
業員にキックバックする形を取られると、見抜くのはさらに難
しくなります。

不正が起きるのはお金を扱う部署だけではありません。最近で
は、個人間で物品を気軽に売買できるウェブプラットフォーム
がいくつもあります。会社の備品や材料を盗み、インターネッ
トで販売する不正も増えています。

もちろん不正を働く社員が悪いのですが、不正を働ける環境を
放置している経営者にも大きな責任があります。（信頼してい
るからと言って）１人の社員に経理業務を任せっきりにしてい
たり、仕入や在庫管理を現場任せにしたりしていないでしょう
か。経営者のずさんな管理体制が従業員を犯罪者にしてしまっ
ている可能性もあります。

また、不正は税務面から見ても問題です。経営者は知らなかっ
たとは言え、結果的に仕入や経費を水増しして申告しているた
め、利益の過少申告が問われます。従業員にお金を奪われたう
え、さらに追加の税金も負担しなくてはなりません。

コロナ禍により利益を出すのが本当に難しい経営環境が続いて
います。不正という目に見えない資金流出を防止するためにも、
業務プロセスの再確認と定期検査等の導入を検討してはいかが
でしょうか。是非、ご相談ください。

中小企業庁の、「令和4年度中小企業の動向」及び「令和5年
度中小企業施策」（中小企業白書）、並びに「令和4年度小規
模企業の動向」及び「令和5年度小規模企業施策」（小規模企
業白書）が4月28日に閣議決定されています。

■まとめは以下です。

1．2023年版中小企業白書・小規模企業白書の特色

中小企業・小規模事業者の動向に加えて、中小企業が変革の好
機を捉えて成長を遂げるために必要な取組や、小規模事業者が
地域課題を解決し、持続的な発展を遂げるために必要な取組等
について、企業事例を交えて分析を行いました。

2．2023年版中小企業白書・小規模企業白書のポイント

◆（総論）

足下の新型コロナや物価高騰、深刻な人手不足など、中小企業・
小規模事業者は、引き続き厳しい状況にあります。こうした中
小企業・小規模事業者を取り巻く経営環境が激変する時代を乗
り越えるため、価格転嫁に加えて、ＧＸといった構造変化も新
たな挑戦の機会と捉えた投資の拡大等に取り組み、生産性向上
や賃上げを促進していくことが重要です。

◆（成長に向けた価値創出の実現/新たな担い手の創出）

企業の中長期的な成長に向けて、競合他社と異なる価値を創出
するための「戦略」と、構想と実行の核である「経営者」に今
回着目しています。

・戦略については、競合他社と異なる価値創出のあり方を反映
した戦略の構想や実行を通じて差別化を図ることが重要です。
・経営者については、企業の戦略構想・実行力を支え、成長を
促す外部プレーヤーの存在が重要な実例も存在します。また、
経営者仲間との積極的な交流を通じて、企業の成長意欲を喚起
していくことも重要です。

価値創出のための戦略を実現するためには、経営者を支える内
部資源（リソース）・体制の充実も重要な要素であり、人材戦
略の策定やエクイティ・ファイナンスの活用に向けたガバナン
スの構築・強化は、こうした戦略実現に資する人材や資金の獲
得を促す手段となります。事業承継・Ｍ＆Ａは、経営資源の散
逸を防ぐとともに、経営者の世代交代を通じた企業変革の好機
であり、若い後継者ほど、新しい商品・サービスの提供といっ
た事業再構築に取り組んでいます。

◆（小規模事業者における地域課題の解決）

地域の社会課題解決に事業の一環で取り組む事業者は今後も増
加が予想され、自治体による事業者への期待も高まっています。
地域課題解決に持続的に取り組む上で、事業の社会的意義（ソ
ーシャルインパクト）の検討・提示や複数地域への展開は、収
支の確保や円滑な資金調達の観点から重要です。地域課題解決
において、事業者と自治体のそれぞれが課題を抱えており、そ
の解決に向けて、両者をつなぐ組織・団体は、重要な役割を果
たす可能性があります。

◆（中小企業・小規模事業者の共通基盤）

中小企業・小規模事業者の取引適正化に向けては、「価格交渉
促進月間」の実施とその結果を踏まえた情報の公表や親事業者
の経営陣に対する指導・助言等の実施が必要です。

中小企業のデジタル化に向けては、経営者の積極的な関与にと
どまらず、ビジョン・目標の設定や業務の棚卸しなどを戦略的
に実施している企業ほど進展しています。また、必ずしも高度
なスキルを持つデジタル人材がいなくても、デジタル化を進展
させることは可能です。中小企業支援機関については支援実績
等の見える化を進め、支援機関同士の連携・切磋琢磨を促すこ
とが重要です。また、経営力再構築伴走支援は、全国的に取組
が進展しており、より支援の効果を高めるためにも、支援ノウ
ハウの蓄積や支援機関内の相談員の能力向上が必要です。

■2023年版中小企業白書・小規模企業白書の概要は以下です。
テーマ別に分析されています。

１．成長に向けた価値創出の実現／新たな担い手の創出
２．地域の持続的発展を支える事業者（地域課題解決等）
３．中小企業・小規模事業者の共通基盤

以下からご確認ください。
https://www.meti.go.jp/press/2023/04/20230428003/20230428003-1.pdf

コロナウィルス感染拡大の影響により業績が大きく落ち込んだ
企業様は少なくありません。過去のビジネスモデルが通用しな
くなり、会社のかじ取りに苦しんでいる社長様は下記をご検討
ください。

■　資金調達もしくはリスケジュール
資金があれば時間を稼ぐことができます。将来的に返済をしな
くてはならない資金ですが、可能であるなら資金調達を最大限
行いましょう。資金調達が難しいのであれば、コロナ借換保証
制度の活用やリスケジュールによる返済額の低減を実行しまし
ょう。資金が底をつきそうになってからではなく、ある程度潤
沢な資金がある段階で実行することがポイントです。リスケジ
ュールを躊躇してはいけません。

■　取引条件の交渉
ジリ貧の状態が続いており、明確な改善策も持ち合わせていな
いならば、思い切って、採算が悪い取引先の値上げ、売掛期間
が長い取引先への早期回収、支払いの繰り延べ等、取引条件の
交渉を行ってみてはいかがでしょうか。取引先に忖度せず、聖
域を残さずに徹底的に行うことがポイントです。

■　赤字部門からの撤退
赤字部門から撤退すれば利益が残る、赤字幅が縮小するのであ
れば、売上規模が縮小することを恐れずに赤字部門から撤退し
ましょう。人員の削減等、痛みを伴う改革が必要になるケース
が殆どですが、中途半端ではなく、ドラスティックに実行する
ことがポイントです。

■　新しい仕事の進め方・ビジネスモデルの構築
資金確保により一定の時間稼ぎに成功し、取引条件の交渉や赤
字部門からの撤退により止血に成功したら、次は新しい仕事の
進め方やビジネスモデルの構築に取り組みましょう。投資が必
要な場合は補助金の活用も検討したいところです。

年間数千万円の赤字に陥った企業様の例です。ドラスティック
な改革により売上や従業員が３分の１に激減したものの、赤字
幅は年間５００万円程度まで圧縮できました。また、リスケを
行ったことにより数千万円の資金を手元に残すことができたた
め、このままの状態でも5年程度は持ちそうです。

現在は残された資金と補助金を活用した新しいビジネスモデル
の構築に取り組んでいます。

資金なき経営改善は大変困難です。資金があるうちに決断しま
しょう。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。

我々は、クライアントにお金の心配をしない経営環境をお届け
いたします。我々は『新・税理士』として、貴社の財務部長を
代行いたします。創業者様～小規模企業様にも最適なソリュー
ションです。我々は、以下の『新・税理士』宣言を行います。

━━━━━━■━『新・税理士』宣言書！━■━━━━━━━

○税理士は税務のプロです。
◎我々『新・税理士』は、税務＋財務・金融のプロです。

○税理士は、税務申告のために経営数字を預かります。
◎我々『新・税理士』は、税務顧問業務にプラスして、『資金
繰り円滑化支援業務（キャッシュフローの番人業務）』を引き
受けます。継続的にお預かりするクライアントの経営数字を税
務申告のためだけではなく、資金繰りの円滑化のためにも活用
します。

○「金融機関を紹介して欲しい。」と税理士に依頼すれば、紹
介してくれます。
◎「金融機関を紹介して欲しい。」と我々『新・税理士』に頼
めば、融資の可否・金額の妥当性を勘案したうえで、多数の金
融機関との事前調整を行います。さらに、資金繰りの状況を勘
案しながら、資金調達の必要性を都度事前に提案いたします。

○税理士には税務顧問業務を依頼します。
◎我々『新・税理士』には、税務顧問業務に付加して、財務部
長の代行業務・金融機関対応業務を依頼してください。

◎我々『新・税理士』は…
・クライアント企業の金融支援をミッションに掲げています。
・そのための、金融機関対応ノウハウ、最新情報の習得に励ん
でいます。
・金融機関との良好な関係構築を行っています。
・補助金の最新情報も常に把握しています。

○税理士の本業は税務顧問業です。全員が税務のプロです。信
頼して任せてください。ただ、金融のプロではありません。金
融機関との取引事情を詳細に把握できている税理士事務所は稀
有です。
◎我々『新・税理士』はここに着目しました。多くの金融機関
対応実績を積み上げたうえで、共同の研究会（金融機関対応力
習得研究会）を重ねながら、クライアントの金融ニーズに対応
できる力量を習得した税理士事務所の集団が、『新・税理士』
銀行融資プランナー協会正会員事務所です。

◎我々『新・税理士』は、
１．成長意欲が強く、資金需要の旺盛な企業様には、最大限の
資金調達ができるように金融機関対応支援を行います。多数行
から協調融資を受ける等、突出したスキルを有しております。

２．安定経営を指向される企業様には、資金繰り円滑化支援に
より、より安全な経営をご支援いたします。

３．資金繰りのタイトな企業様には、最善な金融機関対応支援
を行います。金融機関との取引条件の変更や、必要に応じてリ・
スケジュール対応などのご支援を行います。

４．金融機関との取引がうまくいっていないと考えておられる
企業様には、折衝方法の助言等、積極的にご支援いたします。

５．そもそも財務・金融機関対応が苦手とおっしゃる企業様に
は、その本質を助言しながらご支援いたします。

６．優秀な財務部長的な役割が欲しいと考えておられる企業様
は、当事務所にご依頼ください。財務・金融のプロとして、そ
の役割を担います。

７．創業者様には、創業準備から、最大限の創業融資調達の支
援までを行います。最初が肝心です。財務・金融を学びながら、
大きく成長してください。

金融機関とのコミュニケーション不足から生じる誤解や説明不
足等、我々の知見やノウハウで解決できる問題はたくさんあり
ます。多くのクライアント様に喜ばれる結果を残してきました。
一社でも多くの企業様を財務・金融面からご支援したいと真に
思っています。

我々は、『新・税理士』です。
『新・税理士』は、税務＋財務・金融のプロです。お任せくだ
さい。

『新・税理士』宣言書！は以上です。