あなたは売上高1億2千万円、粗利率69%、経常利益240
万円の飲食店経営者です。経常利益が少ないため、今期は倍の
480万円にしたいと考えています。どのような施策を掲げま
すでしょうか。

■ 解答例1:新店舗を出店する。
同程度の利益が出る店舗を1店舗増やせば単純に利益は倍にな
ります。実際にこうして店舗を増やしていく経営者も多くおら
れます。しかし、出店には多額の投資が必要となるため、利益
率の低い店舗を増やせば増やすほど、投資回収が長引きます。

■ 解答例2:売上の増加を目指す。
原価率、経費の額がそのままであれば、3%の売上増加で経常
利益は倍になります。最もオーソドックスな施策ですが、売上
を上げようと思えば、広告を出したり、値引きをしたり、費用
の増加を伴う施策が必要ですので、実際には5%程度の売上増
が必要です。5%で年間600万円の売上増ですから、客単価
3千円のお店であれば年間2,000人、1日あたり5.4人
の顧客を増やす必要があります。広告費等の先行投資が必要な
うえ大変高い目標です。

■ 解答例3:経費を減らす。
3%の経費削減で経常利益は倍になります。月間20万円弱の
経費削減です。無駄が多くあるなら実施したい取組ですが、過
度な経費削減は従業員のモチベーション低下につながります。
従業員のモチベーションが下がると売上も減ってしまう危険性
があります。

■ 解答例4:粗利率を上げる。
2%の粗利率アップで経常利益が倍になります。粗利率の高い
メニューを優先的に案内する、原材料費はそのままにして客単
価を200円増やす、逆に客単価はそのままにして原価を60
円下げるなど、自分の工夫と努力次第で粗利率を上げる方法は
いくつもあります。先行投資が不要、かつ自助努力で改善でき
る範囲が広いので、実は取り組みやすい施策です。

粗利率が高くても(原価率が低くても)たくさん売れる商品は、
お客様の満足度が高い、もしくは希少価値の高い商品です。そ
のような粗利率の高い商品・サービスを生み出すためにはクリ
エイティブな思考と行動が欠かせません。粗利率の向上を目指
すことは会社に活力を与えます。

逆に、安易な安売りなどで売上の増加を狙おうとする思考は、
中小企業の場合、商品の質や従業員のモチベーション低下を招
きます。売上高や営業利益だけでなく、粗利(率)にもっと着
目してはいかがでしょうか。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。

 

人事に百点はありません。人事に悩んでいない経営者も居ませ
ん。達観してください。それでも40点ではダメです。考え方を
理解して、正しく現実的に運用しましょう。
※自社を就職先として、親近者に薦めるかどうかの指標がプラ
スになる会社はないそうです。

■1.人事を考える時の6つの前提条件

◆1.規模に応じて人事の重要性は異なります。
数百人以上、まして、千や万人単位の従業員をマネージメント
するために、人事は極めて重要です。一方、少人数の組織にお
いて人事の重要性は相対的に低くなります。

◆2.会社のステージに応じて人事の重要性は異なります。
成長期、多人数を採用しようとするステージでは、人事は極め
て重要です。

◆3.人の力≒人事のみで事業の良し悪しを変えることはでき
ません。
業績への貢献度は、人事を超えてその事業の良し悪しに起因す
る場合が多いです。

◆4.マネージメントの方法は、その属する従業員の質によっ
て大きく異なります。
日本代表クラスのアスリートと、三流スポーツ選手のマネージ
メント方法は真逆です。

◆5.報酬2倍は能力4倍、平均給与の高い会社は有利で得す
ることが多いです。
人件費総額が同じ時、人数が少ない方が会社は強い、業務品質
は高くなる傾向にあります。
※常識的な人事が行われていることが前提条件です。

◆6.身の丈に合わない優秀過ぎる人材は不要です。
会社に必要な人材の多くは、少しの改善を行いながら、確実に
業務を執行してくれる人達です。日々イノベーションを模索す
る人ではありません。

■2.人事を取り巻く環境(5つ)

◆1.労働人口の減少、労働参加率も上限です。
・一定以上の報酬を払えない企業は人手不足に陥ります。
・若者の採用がより難しくなります。
・中高年や非正規の活用が必要になります。

◆2.一方、AIやロボット技術の進歩で人は余るとする説もあ
ります。
・オープンAIはホワイトカラーの業務を激減させる模様です。
・自動運転に運転手は(一部)代替えされるはずです。
・注文端末や配膳ロボットが飲食店などにも導入されてきまし
た。

◆3.メンバーシップ型雇用からジョブ型雇用への転換が進み
ます。
・終身雇用時は評価の先送りを行ってきました。
・新しい評価軸が必要になります。
・新卒ではなく中途採用を増やすことになります。
・経験者を狙って雇用することになります。
※ジョブ型雇用は、働く人達からジョブチェンジの機会を奪い
ます。

◆4.人材の流動化が活発になります。
・離職が増える、1社あたり勤務年数が短くなります。
・優秀な人材の採り合いになります。
・ホワイト化がさらに進みます。
・副業が解禁されます。

◆5.非正規やフリーランスが増えます。
・3分の1非正規労働者です。
・非正規従業員やフリーランスの活用が必要になります。

■3.人事の目標・方向性

◆1.そもそも少人数で運営できる、生産性の高い事業を作る
ことが重要です。
・労働集約でない事業を作りましょう。
・労働集約的事業であれば最大限の省人化投資を行いましょう。
・生産性の高い事業立地やビジネスモデルを構築しましょう。

◆2.より採用しやすい、辞められにくい会社を目指しましょ
う。
・相対的高待遇にしましょう。
・時流に即した人事制度を整えましょう。ジョブ型の評価制度・
賃金テーブルを整備しましょう。
・リモートとリアルワークを融合したハイブリッドワークを推
進しましょう。

■4.【新・人事制度】の制定
◎年齢、性別、勤務年数ではなく、ジョブに応じた報酬を支払

◎非正規にも適正な報酬と待遇を与える
◎人事における理不尽を減らす(人事における3つの最適化の
徹底)
◎ホワイト化する
◎平均給与を高めにする(生産性の向上、従業員の質向上、投
資)
◎上手な採用ではなく、正直な採用を目指す

■5.【新・人事制度】と現状の矛盾への対処法
・収益余力のある会社は、短期的な減益を恐れず改正しましょ
う。
・収益余力のない会社は、短期的な矛盾を容認(ダブルスタン
ダードで運用)しながらも運用を始めましょう。
・矛盾を恐れて対応しない、これが最悪です。

人手不足・人材の流動化・ジョブ型雇用への転換等々、人事・
人についても確実に脱・昭和、令和への転換が進んでいます。
この機会に貴社の人事制度を見直してみてください。

経営者保証は、資金調達の円滑化に寄与する面がある一方で、
スタートアップの創業や経営者による思い切った事業展開を躊
躇させたり、円滑な事業承継や早期の事業再生を阻害したりす
る要因になっています。

金融庁は、このような課題の解消に向け、これまでも、経営者
保証を提供することなく資金調達を受けられる要件を定めた経
営者保証ガイドラインの策定及び推進を行ってきましたが、民
間金融機関における融資については、今のところ大きな変化が
見られていないのが実情です。

よって、経営者保証に依存しない融資慣行の確立を更に加速さ
せるため、経済産業省・金融庁・財務省による連携の下、「経
営者保証改革プログラム」を開始しています。

プログラムはいくつかありますが、そのうち、民間金融機関の
融資に関する取り組みについて見てみましょう。

以下、金融庁のホームページから引用させていただきます。

■保証徴求手続の厳格化、意識改革

・監督指針の改正を行い、保証を徴求する際の手続きを厳格化
することで、安易な個人保証に依存した融資を抑制するととも
に、事業者・保証人の納得感を向上させる。

・また、「経営者保証ガイドラインの浸透・定着に向けた取組
方針」の作成、公表の要請等を通じ、経営者保証に依存しない
新たな融資慣行の確立に向けた意識改革を進める。

1.金融機関が個人保証を徴求する手続きに対する監督強化

1)金融機関が経営者等と個人保証契約を締結する場合には、
保証契約の必要性等に関し、事業者・保証人に対して個別
具体的に以下の説明をすることを求めるとともに、その結
果等を記録することを求める。【2023年4月~】
・どの部分が十分ではないために保証契約が必要となるのか
・どのような改善を図れば保証契約の変更、解除の可能性が高
まるか

2)1)の結果等を記録した件数を金融庁に報告することを求
める。【2023年9月期実績報告分より】
※「無保証融資件数」「有保証融資で、適切な説明を行い、記
録した件数」100を目指す。

3)金融庁に経営者保証専用相談窓口を設置し、事業者等から
「金融機関から経営者保証に関する適切な説明がない」など
の相談を受け付ける。【2023年4月~】

4)状況に応じて、金融機関に対して特別ヒアリングを実施。

2.経営者保証に依存しない新たな融資慣行の確立に向けた意
識改革取組方針の公表促進、現場への周知徹底

1)金融機関に対し、「経営者保証に関するガイドラインを浸
透・定着させるための取組方針」を経営トップを交え検討
・作成し、公表するよう金融担当大臣より要請。

2)地域金融機関の営業現場の担当者も含め、監督指針改正に
伴う新しい運用や経営者保証に依存しない融資慣行の確立
の重要性等を十分に理解してもらうべく、金融機関・事業
者向けの説明会を全国で実施 。【2023年1月~】

3)金融機関の有効な取組みを取りまとめた「組織的事例集」
の更なる拡充及び横展開を実施。

3.経営者保証に依存しない新たな融資手法の検討 事業成長
担保権(仮)

1)金融機関が、不動産担保や経営者保証に過度に依存せず、
企業の事業性に着目した融資に取り組みやすくするよう、
事業全体を担保に金融機関から資金を調達できる制度の早
期実現に向けた議論を進めていく。【2022年11月~】
(引用おわり)

このプログラムが実施されたことで、今後、保証付きを含めた
融資を民間金融機関から受ける場合、経営者保証の要否につい
て金融機関と議論出来る素地ができました。しっかりと交渉し
納得して融資を受けるようにしましょう。

■金融庁HP
https://www.fsa.go.jp/news/r4/ginkou/20221223-3/01.pdf

…前回号のつづきです。

■『中小企業の成長を通じて日本経済や地域の発展につなげる
観点から、中小企業白書では投資やイノベーション、賃上げの
取組が期待される成長企業に焦点を当て、「競合他社が提供で
きない価値の創出により、価格決定力を持ち、持続的に利益を
生み出す企業へ成長を遂げることが重要」であることを示す。』
(中小企業白書より引用)

■日本の中小企業は、その多くが同質化しており、結果として
価格競争にさらされています。価格以外に競争する武器を有し
ていないからです。言い換えれば、

◎同質化こそが低収益の原因であり、
◎差別化こそが最重要戦略です。

■「競合他社が提供できない価値の創出により、価格決定力を
持ち、持続的に利益を生み出す企業へ成長を遂げることが重要」
とする中小企業白書内のメッセージを解説させていただきます。

◆1.競合他社が提供できない価値の創出が必要

企業が市場で成功するためには、競合他社と差別化された製品
やサービスを提供することが重要です。これにより、顧客にと
って魅力的であり、競合他社が簡単に真似できない独自の価値
を提供することができます。差別化を考えるとき、有効な切り
口があります。

●ファイブ・ウェイ・ポジショニングで差別化のポイントを整
理する!
この戦略フレームワークでは、企業が競争優位を築くために、
商品・サービス・体験価値・アクセス・価格の5つの要素(※
会社によって5つは異なることがあります。)に焦点を当てる
ことが求められます。これらの要素をうまく組み合わせて、競
合他社が提供できない独自の価値を創出することが重要です。
5つの内の一つを突出させ、もう一つを優位に仕上げ、その他
3つは競合と同じレベルに合わせることで、オーバースペック
による収益悪化を防ぐことがポイントです。

●トレードオフを伴う差別化を意図的に行う!
競合他社と差別化を図るために、企業はトレードオフを受け入
れる必要があります。これは、ある要素を逆張りすることで、
競合が真似をしにくい状況を作る事です。例えば、丸亀製麺は、
製麺をセントラル工場ではなく各店舗で行っています。生産財
の問屋業であるトラスコ中山は、品ぞろえを強化するために在
庫回転率を犠牲にしています。星野リゾートは、保有する利益
を放棄して展開スピードを選択しました。一見有利な要素を捨
てることで、競合が真似しにくいビジネスモデルを選択するこ
とが差別化のポイントです。(※社名敬称略)

◆2.価格決定力を持つ
独自の価値を創出することで、企業は価格決定力を持つことが
できます。これは、競合他社が提供できない製品やサービスを
提供しているため、顧客がその製品やサービスに対して高い価
格を払う意思があることを意味します。これにより、企業は高
い利益率を維持できます。

◆3.持続的に利益を生み出す企業へ成長
価格決定力を持つことで、企業は持続的に利益を生み出すこと
ができます。高い利益率は、企業が自身の成長やイノベーショ
ンに投資する余裕を与え、さらなる競争力の強化につながりま
す。その結果、企業は市場での地位を維持し、さらなる成長を
遂げることができます。

●企業が競争力を維持し成長するためには、差別化で独自の価
値を創出し、価格決定力を持ち、持続的に利益を生み出すこと
が重要です。これにより、企業は市場での優位性を維持し、競
合他社との更なる差別化を図ることができます。

◎同質化こそが低収益の原因であり、
◎差別化こそが最重要戦略です。
この仮説を持って、経営改革に取り組んでみてはいかがでしょ
うか?

経理担当者が数年に渡って会社のお金を着服していた等、従業
員による不正のニュースがしばしば流れます。ニュースになる
ほど多額ではないにせよ、どの会社でも起こり得る出来事です。
従業員の不正は経営者の責任です。従業員を犯罪者にしない
ためにも、決して他人事と考えず、日ごろから管理体制をしっ
かり整える必要があります。

最も不正が発生しやすいのは、現金取引が多い業種です。ある
飲食店では、実に売上の1%程度が不正によって失われていた
という報告もあります。1日の売上高が10万円とすると、そ
の1%は1,000円です。1日あたりの不正金額は少額でも、
年間に換算すると36万5千円となります。営業利益率を5%
とした場合、36万5千円の利益をカバーするためには、月商
の約2か月分となる730万円の売上が必要です。大き過ぎる
損失です。

仕入や経費の水増し等もよくある手口です。目立たない程度に
会社の預金を引き出し、仕入として会計処理を続ける不正です。
仕入担当者が仕入先と結託し、振込金額の一部を仕入先から従
業員にキックバックする形を取られると、見抜くのはさらに難
しくなります。

不正が起きるのはお金を扱う部署だけではありません。最近で
は、個人間で物品を気軽に売買できるウェブプラットフォーム
がいくつもあります。会社の備品や材料を盗み、インターネッ
トで販売する不正も増えています。

もちろん不正を働く社員が悪いのですが、不正を働ける環境を
放置している経営者にも大きな責任があります。(信頼してい
るからと言って)1人の社員に経理業務を任せっきりにしてい
たり、仕入や在庫管理を現場任せにしたりしていないでしょう
か。経営者のずさんな管理体制が従業員を犯罪者にしてしまっ
ている可能性もあります。

また、不正は税務面から見ても問題です。経営者は知らなかっ
たとは言え、結果的に仕入や経費を水増しして申告しているた
め、利益の過少申告が問われます。従業員にお金を奪われたう
え、さらに追加の税金も負担しなくてはなりません。

コロナ禍により利益を出すのが本当に難しい経営環境が続いて
います。不正という目に見えない資金流出を防止するためにも、
業務プロセスの再確認と定期検査等の導入を検討してはいかが
でしょうか。是非、ご相談ください。

中小企業庁の、「令和4年度中小企業の動向」及び「令和5年
度中小企業施策」(中小企業白書)、並びに「令和4年度小規
模企業の動向」及び「令和5年度小規模企業施策」(小規模企
業白書)が4月28日に閣議決定されています。

■まとめは以下です。

1.2023年版中小企業白書・小規模企業白書の特色

中小企業・小規模事業者の動向に加えて、中小企業が変革の好
機を捉えて成長を遂げるために必要な取組や、小規模事業者が
地域課題を解決し、持続的な発展を遂げるために必要な取組等
について、企業事例を交えて分析を行いました。

2.2023年版中小企業白書・小規模企業白書のポイント

◆(総論)

足下の新型コロナや物価高騰、深刻な人手不足など、中小企業・
小規模事業者は、引き続き厳しい状況にあります。こうした中
小企業・小規模事業者を取り巻く経営環境が激変する時代を乗
り越えるため、価格転嫁に加えて、GXといった構造変化も新
たな挑戦の機会と捉えた投資の拡大等に取り組み、生産性向上
や賃上げを促進していくことが重要です。

◆(成長に向けた価値創出の実現/新たな担い手の創出)

企業の中長期的な成長に向けて、競合他社と異なる価値を創出
するための「戦略」と、構想と実行の核である「経営者」に今
回着目しています。

・戦略については、競合他社と異なる価値創出のあり方を反映
した戦略の構想や実行を通じて差別化を図ることが重要です。
・経営者については、企業の戦略構想・実行力を支え、成長を
促す外部プレーヤーの存在が重要な実例も存在します。また、
経営者仲間との積極的な交流を通じて、企業の成長意欲を喚起
していくことも重要です。

価値創出のための戦略を実現するためには、経営者を支える内
部資源(リソース)・体制の充実も重要な要素であり、人材戦
略の策定やエクイティ・ファイナンスの活用に向けたガバナン
スの構築・強化は、こうした戦略実現に資する人材や資金の獲
得を促す手段となります。事業承継・M&Aは、経営資源の散
逸を防ぐとともに、経営者の世代交代を通じた企業変革の好機
であり、若い後継者ほど、新しい商品・サービスの提供といっ
た事業再構築に取り組んでいます。

◆(小規模事業者における地域課題の解決)

地域の社会課題解決に事業の一環で取り組む事業者は今後も増
加が予想され、自治体による事業者への期待も高まっています。
地域課題解決に持続的に取り組む上で、事業の社会的意義(ソ
ーシャルインパクト)の検討・提示や複数地域への展開は、収
支の確保や円滑な資金調達の観点から重要です。地域課題解決
において、事業者と自治体のそれぞれが課題を抱えており、そ
の解決に向けて、両者をつなぐ組織・団体は、重要な役割を果
たす可能性があります。

◆(中小企業・小規模事業者の共通基盤)

中小企業・小規模事業者の取引適正化に向けては、「価格交渉
促進月間」の実施とその結果を踏まえた情報の公表や親事業者
の経営陣に対する指導・助言等の実施が必要です。

中小企業のデジタル化に向けては、経営者の積極的な関与にと
どまらず、ビジョン・目標の設定や業務の棚卸しなどを戦略的
に実施している企業ほど進展しています。また、必ずしも高度
なスキルを持つデジタル人材がいなくても、デジタル化を進展
させることは可能です。中小企業支援機関については支援実績
等の見える化を進め、支援機関同士の連携・切磋琢磨を促すこ
とが重要です。また、経営力再構築伴走支援は、全国的に取組
が進展しており、より支援の効果を高めるためにも、支援ノウ
ハウの蓄積や支援機関内の相談員の能力向上が必要です。

■2023年版中小企業白書・小規模企業白書の概要は以下です。
テーマ別に分析されています。

1.成長に向けた価値創出の実現/新たな担い手の創出
2.地域の持続的発展を支える事業者(地域課題解決等)
3.中小企業・小規模事業者の共通基盤

以下からご確認ください。
https://www.meti.go.jp/press/2023/04/20230428003/20230428003-1.pdf

コロナウィルス感染拡大の影響により業績が大きく落ち込んだ
企業様は少なくありません。過去のビジネスモデルが通用しな
くなり、会社のかじ取りに苦しんでいる社長様は下記をご検討
ください。

■ 資金調達もしくはリスケジュール
資金があれば時間を稼ぐことができます。将来的に返済をしな
くてはならない資金ですが、可能であるなら資金調達を最大限
行いましょう。資金調達が難しいのであれば、コロナ借換保証
制度の活用やリスケジュールによる返済額の低減を実行しまし
ょう。資金が底をつきそうになってからではなく、ある程度潤
沢な資金がある段階で実行することがポイントです。リスケジ
ュールを躊躇してはいけません。

■ 取引条件の交渉
ジリ貧の状態が続いており、明確な改善策も持ち合わせていな
いならば、思い切って、採算が悪い取引先の値上げ、売掛期間
が長い取引先への早期回収、支払いの繰り延べ等、取引条件の
交渉を行ってみてはいかがでしょうか。取引先に忖度せず、聖
域を残さずに徹底的に行うことがポイントです。

■ 赤字部門からの撤退
赤字部門から撤退すれば利益が残る、赤字幅が縮小するのであ
れば、売上規模が縮小することを恐れずに赤字部門から撤退し
ましょう。人員の削減等、痛みを伴う改革が必要になるケース
が殆どですが、中途半端ではなく、ドラスティックに実行する
ことがポイントです。

■ 新しい仕事の進め方・ビジネスモデルの構築
資金確保により一定の時間稼ぎに成功し、取引条件の交渉や赤
字部門からの撤退により止血に成功したら、次は新しい仕事の
進め方やビジネスモデルの構築に取り組みましょう。投資が必
要な場合は補助金の活用も検討したいところです。

年間数千万円の赤字に陥った企業様の例です。ドラスティック
な改革により売上や従業員が3分の1に激減したものの、赤字
幅は年間500万円程度まで圧縮できました。また、リスケを
行ったことにより数千万円の資金を手元に残すことができたた
め、このままの状態でも5年程度は持ちそうです。

現在は残された資金と補助金を活用した新しいビジネスモデル
の構築に取り組んでいます。

資金なき経営改善は大変困難です。資金があるうちに決断しま
しょう。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。

我々は、クライアントにお金の心配をしない経営環境をお届け
いたします。我々は『新・税理士』として、貴社の財務部長を
代行いたします。創業者様~小規模企業様にも最適なソリュー
ションです。我々は、以下の『新・税理士』宣言を行います。

━━━━━━■━『新・税理士』宣言書!━■━━━━━━━

○税理士は税務のプロです。
◎我々『新・税理士』は、税務+財務・金融のプロです。

○税理士は、税務申告のために経営数字を預かります。
◎我々『新・税理士』は、税務顧問業務にプラスして、『資金
繰り円滑化支援業務(キャッシュフローの番人業務)』を引き
受けます。継続的にお預かりするクライアントの経営数字を税
務申告のためだけではなく、資金繰りの円滑化のためにも活用
します。

○「金融機関を紹介して欲しい。」と税理士に依頼すれば、紹
介してくれます。
◎「金融機関を紹介して欲しい。」と我々『新・税理士』に頼
めば、融資の可否・金額の妥当性を勘案したうえで、多数の金
融機関との事前調整を行います。さらに、資金繰りの状況を勘
案しながら、資金調達の必要性を都度事前に提案いたします。

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◎我々『新・税理士』には、税務顧問業務に付加して、財務部
長の代行業務・金融機関対応業務を依頼してください。

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○税理士の本業は税務顧問業です。全員が税務のプロです。信
頼して任せてください。ただ、金融のプロではありません。金
融機関との取引事情を詳細に把握できている税理士事務所は稀
有です。
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対応実績を積み上げたうえで、共同の研究会(金融機関対応力
習得研究会)を重ねながら、クライアントの金融ニーズに対応
できる力量を習得した税理士事務所の集団が、『新・税理士』
銀行融資プランナー協会正会員事務所です。

◎我々『新・税理士』は、
1.成長意欲が強く、資金需要の旺盛な企業様には、最大限の
資金調達ができるように金融機関対応支援を行います。多数行
から協調融資を受ける等、突出したスキルを有しております。

2.安定経営を指向される企業様には、資金繰り円滑化支援に
より、より安全な経営をご支援いたします。

3.資金繰りのタイトな企業様には、最善な金融機関対応支援
を行います。金融機関との取引条件の変更や、必要に応じてリ・
スケジュール対応などのご支援を行います。

4.金融機関との取引がうまくいっていないと考えておられる
企業様には、折衝方法の助言等、積極的にご支援いたします。

5.そもそも財務・金融機関対応が苦手とおっしゃる企業様に
は、その本質を助言しながらご支援いたします。

6.優秀な財務部長的な役割が欲しいと考えておられる企業様
は、当事務所にご依頼ください。財務・金融のプロとして、そ
の役割を担います。

7.創業者様には、創業準備から、最大限の創業融資調達の支
援までを行います。最初が肝心です。財務・金融を学びながら、
大きく成長してください。

金融機関とのコミュニケーション不足から生じる誤解や説明不
足等、我々の知見やノウハウで解決できる問題はたくさんあり
ます。多くのクライアント様に喜ばれる結果を残してきました。
一社でも多くの企業様を財務・金融面からご支援したいと真に
思っています。

我々は、『新・税理士』です。
『新・税理士』は、税務+財務・金融のプロです。お任せくだ
さい。

『新・税理士』宣言書!は以上です。