■ある製造小売業様との取組みをご紹介します。

長期間価格の改定（値上げ）も行わず、新商品を継続的に投入しながら、まじめに経営を続けてこられました。経営内容は健全ですが、営業利益は１０％を大きく割り込んでいました。
※製造小売業です。卸は行わず、自店舗のみで販売しています。当然価格決定権は自社にあります。営業時間の設定も自由です。

■当初の与件と仮説は…

１．価格を改定します。平均で３～５％以上値上げします。
２．アイテムを絞ります。５％～７％以上絞り込みます。
３．毎週定休日を設けます。営業時間を１４％短縮します。
４．売上横ばい以上、営業利益＋５％以上が目標です。

◆原価表と単品ごとの売上データを確認しながら、一品ごと商品を確認します。製造部門と販売部門、社長も交えて丁寧に議論を行い、答えを出します。ただし、「平均３～５%以上の値上げ」と「アイテム５％～７％以上絞り込み」は必達目標です。

◇以下のような意見が飛び交います。
・値上げを決めようとすると、「高くしたら売れません。」
・商品を切ろうとすると、「お客様が望んでおられます。」　一つ一つ事実かどうかを検証します。

◆時間帯別売上高を確認しながら、曜日ごと、時間帯ごと、時期（旬や月初・月末等）ごとの売上推移を確認します。定休日の設定、営業時間の短縮を模索します。ただし、「定休日の設定」は必達目標です。

◇以下のような意見が飛び交います。
・「お客様にご不便をおかけしてしまいます。」　一つ一つ事実かどうかを検証します。

必達目標を厳守しながらも、丁寧に時間をかけて、恐る恐る…の気持ちで進めます。

■結果は…

１．価格を改定します。平均で３～５%以上値上げします。
⇒平均で３％の値上げ実施！
※一部のアイテムは高すぎるとの判断から値下げしました。
２．アイテムを絞ります。５％～７％以上絞り込みます。
⇒５％絞り込み実施！
３．毎週定休日を設けます。営業時間を１４％短縮します。
⇒週２日、各２時間営業時間を短縮。当初目標大幅未達です。
４．売上横ばい、営業利益＋５％以上が目標です。
⇒改定後３ヶ月平均で、前年同期比売上２％増、前年同期比営業利益４％増です。

平均３％の値上げと営業時間週４時間の短縮に対して売上は２％増です。客数が若干減じています。ただし、営業利益は４％増、確実に積み増しできました。
改定直後のデータですので、継続して確認する必要がありますが、悪くなる趨勢はありません。
これからも毎年、同様のプロジェクトを継続する予定です。

■絞り込み＆値上げ（SP経営、Simple＆Profitable）プロジェクトはたいへん有効です。
１．価格を改定します。
２．アイテムを絞ります。
３．営業時間を短縮します。
４．売上横ばい、営業利益＋５％以上が目標です。

貴社も取組んでみてください。
「長期間価格の改定（値上げ）も行わず、新商品を継続的に投入しながら、まじめに経営を続けてこられました。」
この様な会社様であれば、ほぼ確実に増益になります。

繰り返しになりますが…
◎「日本の企業は顧客の声を聞きすぎる。顧客の過度な要望への対応は、企業を疲弊させ、低生産性の元凶になっている。顧客を神さまと勘違いして、過剰な対応を行うということは、一方で、自社の経営と社員を疲弊させることになる。顧客に提供するサービスの内容と、負担いただく価格のバランスが、国全体として崩れてしまっていることが、日本の生産性を著しく低くしてしまった。〔お人好し症候群〕が起点となり、〔分散症候群〕と〔安売り症候群〕が常態化している。…」

私は上記の仮説を持っています。

リスケジュール中は、原則新規融資を受けることができませんので、新規融資を受けるためには、一旦リスケジュールを解消する必要があります。

ひとつの方法として、新しい借入でリスケジュールをしている借入を一括完済するという方法がありますが、新しい借入れを申し込む金融機関は、今現在リスケジュールを依頼している金融機関ではなく、別の金融機関に依頼するのが得策です。最近取り組んだ事例をご紹介します。

■Ａ社の事例

【借換え前】
・Ｘ銀行より約1.5億円の借入
・リスケジュールにより毎月50万円の返済

【借換え後】
・Ｙ銀行にて1.5億円肩代わり＋新規融資2,000万円を実行
・毎月返済額117万円

Ａ社は数年前からリスケジュールをしていますが、足元の業績が回復し、年間1,000万円程度の返済が可能な状況になりました。また、受注の幅を拡げるために新たな人材を雇用したいと考えており、資金調達が必要になったことも、正常化に踏み切った要因です。

当初Ａ社の社長様は、長年お付き合いのあったＸ銀行から新規融資を受けたいと考えていました。しかし、Ｘ銀行の答えは、「まずは返済を正常化して欲しい。新規融資は正常化して数か月間様子を見た後に検討したい。」というものだったようです。正常化を行う目的は新規融資を受けることですので、もし融資を受けられなかった場合は、「正常化して返済額が増えただけ。」となってしまいます。社長様は思い悩んで弊所にご相談に来られました。

リスケジュールとは、元々の約束通りに返済ができていない状況です。銀行は約束を守ってくれなかった相手に対して、追い貸しをすることは非常に慎重になりますので、Ｘ銀行の対応は至極当然です。

ただ、おかしな話ですが、Ｘ銀行ではすぐに新規融資を検討することができなくても、Ｘ銀行以外の銀行だったらすぐに新規融資を検討することができます。他行から見れば、リスケ先ではなく、単なる新規先であるためです。これまでの経緯は関係なく、純粋に今後1.5億円＋αの返済が可能と判断できれば、融資を実行することができます。

弊所にてお付き合いのあるＹ銀行に相談したところ、事例でご紹介した通り、15年返済の新規融資で1.5億円の肩代わりと、2,000万円の新規融資を実行してもらえました。さらに、返済を正常化したことで、日本政策金融公庫からも1,000万円の追加融資を受けることができました。

誤解のないように説明しますと、Ｘ銀行の対応が悪かったということではありません。Ｘ銀行から見れば、Ａ社はリスケジュール中の要注意先であり、一方、Ｙ銀行から見ればＡ社は1.7億円の新規見込み先です。対応が違うのは当然のことです。

金融機関にとって、リスケジュールがある先に正常化と同時に新規融資を行うことは大変困難なことです。いたずらに銀行同士の借り換え合戦をあおるつもりはありませんが、正常化と同時に資金調達を行う場合は、自社を魅力的な新規見込み先と捉えてくれる別の銀行に相談するのが得策です。

当事務所、『新・税理士』事務所が取組む財務支援業務について解説いたします。ご理解の上、存分にご活用ください。

■当事務所、『新・税理士』が取組む財務支援業務は…

１．スポット業務として行う資金調達支援（だけ）ではありません。
⇒（正）継続的な財務機能の充足、財務部長の代行業務です。
２．資金に困った企業様の救済支援（が本質）ではありません。
⇒（正）成長企業の財務部長としての伴走です。
３．資金調達時に、社長様金融機関訪問時の同行を行うことではありません。
⇒（正）財務部長の代行者として、主体的に金融機関と関わります。

◆クライアントには、財務支援の指針をはっきりとお示ししています。

『新・税理士宣言（クライアント向け）』…
○税理士は税務のプロです。
◎我々『新・税理士』は、税務＋財務・金融のプロです。
○税理士は、税務申告のために経営数字を預かります。
◎我々『新・税理士』は、税務顧問業務にプラスして…つづく
※詳細はお問合せください。

■クライアントに提示する財務の指針も明確です。

１．「必要な時に必要な資金を調達する」（借り手の論理）ではありません。
⇒（正）「借りられる時に借りられるだけ借りる」（貸し手の論理）の推奨です。
※借り手の論理が通用しにくいからです。

◆クライアントに提示すべき『財務の方針』、その要諦は『お金に困らない経営を目指していただく』ことです。

○手持ち資金の最大化を図る。
→金利を気にせずに『借りられる時に借りられるだけ借りる。』
○適時・継続的に借入れを行う。
→『貸し手の論理』（借り手の論理ではなく）に沿って資金
調達を継続する。
○利益を最大限だす。
→納税を恐れずに利益をだす。自己資本の充実と簡易キャッシュフローの最大化を図る。
○継続的な資金管理を行う。
→精度の高い６カ月～１年先までの資金繰り計画を持ち続ける。
○金融機関へ財務情報を適時提供する。
→金融機関との窓口になって、モニタリング機能を充足する。

■金融機関との関係を構築するために…

１．金融機関とのご縁を求めて訪問することではありません。
⇒（正）クライアントの財務部長として、金融機関との継続的な関係を構築することです。
⇒（正）資金調達時には財務部長として、資料作りも含めて主体的に関わることです。

◆金融機関には、当事務所のスタンスをはっきりとお示ししています。

『新・税理士宣言（金融機関様向け）』…
◎我々『新・税理士』は【ミッション】
・クライアント企業の金融支援をミッションに掲げています。
・金融機関様との良好な関係構築を目指しています。
◎我々『新・税理士』は【新しい機能】
税務顧問業務にプラスして、『資金繰り円滑化支援業務（キャッシュフローの番人業務）』を引き受けています。継続的にお預かりするクライアントの経営数字を税務申告のためだけではなく、資金繰りの円滑化のためにも活用しています。…つづく
※詳細はお問合せください。

■当事務所、『新・税理士』が行う財務支援業務は、クライアントが『お金に困らない経営を目指す』ための継続的な機能、財務部長の代行業務です。

●スポット業務として行う資金調達支援（だけ）ではありません。
●資金に困った会社様の救済支援（が本質）ではありません。
●社長様金融機関訪問時の同行を行うことではありません。

税理士（税務の専門家）としてだけではなく、『新・税理士』（税務＋財務の専門家）としてのご用命もお待ちしております。
皆様方の、金融機関対応を含む財務支援業務についても、深い知見と経験を有しております。
当事務所は『税理士』ではなく、『新・税理士』です。

2008年に起きたリーマン・ショックを受け、中小企業の倒産や破産を防ぐ目的として、2009年に中小企業金融円滑化法が実施されました。同法に基づいて、多くの中小企業様が借入返済のリスケジュールを実施することとなりましたが、現在までリスケジュールを継続している企業様も多くいらっしゃいます。

リスケジュールは、返済負担が軽減されるというメリットがある一方で、リスケジュールを継続している間は、新規融資を受けられないという大きなデメリットがあります。一度リスケジュールを行うと、中々正常化できない要因はここにあると思います。

経営状況が悪化した際に、取り敢えず止血をするという処置は全く間違っていません。しかし、弱った体を回復させるためには、エネルギーの注入が必要不可欠です。事実、リスケジュールを実施した企業様は、売上高が毎期じりじりと下がっていく傾向が見受けられます。新たな資金が入らないため、思い切った投資ができないことが要因のひとつです。

もし、貴社が、「一定の割合で業績は回復したが、元の金額を返済できるほどではないため、リスケジュールを現在も継続している。」という状態ならば、リスケジュールからの脱却に挑戦できるかもしれません。

リスケジュールから脱却する方法は、「返済を元の金額に戻す」だけではありません。元の返済額より少ない金額でも、長期の返済に借換えすることができれば、脱却することができます。元の返済額が100万円で、現在は30万円の返済しかできていないとしても、仮に3,000万円の借入残高があった場合、30万円×100回払いの借入に借換えできれば正常先となります。

ただ、「リスケジュールが継続できれば、現状の資金繰りは問題ない。」という企業様からは、「もうこれ以上借入は増やしたくない。」「借りることができても返済ができるか不安。」「現状維持（リスケ状態）で構わない。」という声もございます。確かに、借入で苦労されたので慎重になるのは当然のことと思います。しかし、最も気にしていただきたいのは、何の投資もせずに数年後も今と同じキャッシュフローを確保できるか
という点です。過去数年の決算書を並べて見て、わずかでも売上が減少傾向にあるならば、今のうちに手を打っておくべきだと思います。

信用保証協会も、リスケジュールから脱却するための保証制度を用意して、正常化を支援しようとしています。勇気を持って、正常化にチャレンジしましょう。

■営業時間・営業日の短縮…

○店舗ビジネスの経営者は、その店舗を最大限効率的に活用しようと考えます。当然です。では、効率的とはどのように運用することでしょうか？多くの経営者が考える効率的とは…できるだけ長時間店舗を営業すること、家賃は同じだから、お客様が来店されるから等々が理由です。長時間営業しても、家賃が固定費で同じだから、本当でしょうか？営業すれば人件費という大きな経費が必要になりますが、営業しなければ人件費は発生しません。（休日に充当できます。）店舗を最大限効率的に活用することは、イコール、できるだけ長時間営業することではありません。この視点を重視してください。

○店舗ビジネスにおいて営業時間をいかに短縮するか？これが大きなテーマです。
居酒屋を経営しているとします。給料日前の月曜日を休みにしたらどうなりますか？時間帯別売上高、曜日別、時期別（給料日前等）の売上高を確認してください。ランクを付けてください。繁忙期の繁忙日をＳランクとするなら、閑散期の閑散日はＣかＤランクになるはずです。Ｓランク～Ｄランクまで、すべて営業することが、本当に有効活用なのでしょうか。

◎できるだけ営業時間・営業日を短縮する、この『絞り込む』経営が必要になってきました。
経営に必要なのは、その売上高ではなく、その利益です。３万円を売り上げるために、それを上回る経費を投入している営業を止めましょう。減収になっても、増益になる経営を目指してください。

■アイテムを絞り込む…

○取り扱いアイテム数をいかにして絞り込むか？これが大きなテーマです。
居酒屋を経営しているとします。居酒屋が１０アイテムで経営できるはずありません。５０アイテム、１００アイテム…でしょうか。
ここで重要なのは以下の２点です。
◆１．１０１アイテムよりも、１００アイテムの方が効率的で美味しくなるということです。一つでも少ない方が、生産性と品質が向上します。１００アイテムと１０１アイテムでは誤差の範囲でしょうが、この差が大きくなればなるほど、顕在化します。
◆２．時間の経過とともに、アイテム数は増える傾向にあるということです。メニューを絞り込む・止めることは難しく、温存すること、増やすことは容易だからです。商品別の売上高を確認してください。ランクを付けてください。Ｓランク～Ｄランクまで、すべて本当に必要でしょうか。３つカットして１つ追加する、全体で数十％減らすぐらいの思い切った目標を立てて取り組んでください。

◎できるだけアイテム数を減らす、この『絞り込む』経営が必要になってきました。
１００アイテムの生産性と品質を維持しながら提供するオペレーションと、８０アイテムのそれでは、その収益性等すべてに雲泥の差が生まれます。少ない方がよい、この原理・原則を忘れないでください。

■価格を見直す、値上げする…

○価格への弱腰姿勢を是正する、経営の大きなテーマです。
集客商品だから、目玉商品だから、原価率は高いが価格が高いので粗利益額は確保できるから、これらをフック商品にして…等々、安売りを正当化する理由はいくらでも見つかります。
安くするための理由ではなく、高くするための工夫に知恵を絞ってください。

◎価格をすべて見直してください。
値決めが経営に与えるインパクトを過小評価してはいけません。
一品一品丁寧に、材料原価と手間原価（生産性）を勘案しながら、１円単位で値決めを再考してください。アイテムの絞り込みと同時に行うと効率的かもしれません。また、深夜の営業時間帯には特別料金を加算することも重要です。

必要な原価・コストを織り込んだ上で、必要な売上高を確保できないビジネスは確実に淘汰されます。サービス残業も近未来には確実になくなるはずです。法で規制されます。従業員がいなくなります。そのためには、売上至上主義、頑張りすぎる経営からの脱却が必要なようです。残された時間は限られています。
『営業時間・営業日の短縮』・『アイテムを絞り込む』・『価格を見直す、値上げする』この３つのテーマを実行に移してください。

コラムをよく読んでいただいているお客様から次のようなお話がありました。

「先日融資を申し込みに行った際、資金の使い道を聞かれたので、『手元資金を増やすため。』と答えた。すると担当者から、『そのような目的での融資はできない。』と言われた。このコラムではいつも、借入を活用して手元資金を増やすようにと言っているが・・」

おっしゃる通り、実は、「手元資金を増やすため」という融資目的は銀行にはありません。借入をする企業側から見ると、なぜ「運転資金」なのに借してもらえないのかと不思議に感じるかもしれませんが、銀行側では、「運転資金」の定義が明確に決められており、「手元資金を増やす」というのは、この運転資金の定義から外れています。

なぜ銀行は運転資金を定義して、それ以上の融資をしないようにしているのでしょうか。理由のひとつは、もし、「手元キャッシュが潤沢にあり、設備投資も全く行う予定がない。」という企業に融資をした場合、余った資金が株式や不動産などの投機に流れ、バブル景気を誘発する可能性が高まります。また、見方によっては、銀行は強い立場を利用して、お金のいらない企業に無理やり融資を受けさせていると捉えられる可能性もあります。

よって、銀行がプロパーで運転資金を融資する場合は、その企業が本当に必要な経常運転資金の額を算出し、この金額を大きく超えないようにします。以下はプロパーで運転資金の融資を検討する場合の稟議書の記入例です。

【資金使途】
（2017年1月期　貸借対照表より）
所要運転資金6,000万円＝営業上の売上債権5,000万円＋棚卸資産3,000万円－営業上の買入債務2,000万円

【調達方法】
所要運転資金の調達6,000万円＝既存貸出3,000万円＋本件貸出3,000万円

このように、本当に必要な経常運転資金の額を算出するため、実需の範囲内でしか融資を受けられません。よって、プロパー融資で手元資金を増やすことは理論上困難です。

しかし、日本政策金融公庫や保証協会の運転資金の考え方は全く違います。こちらの運転資金の考え方は、「月商の〇か月分」というものです。業種や経営成績にもよりますが、概ね２か月程度です。保証付き融資で運転資金の融資を検討する場合の稟議書の記入例は以下となります。

【資金使途】
仕入、人件費などの諸払いに充当

【調達方法】
本件により全額

プロパーに比べると大変アバウトです。月商の２か月をベースにしているため、実際に必要な経常運転資金の額より多くの融資を受けられる可能性があります。

以上のことから、借入を活用して手元資金を増やす最良の方策は、実際に必要な運転資金はプロパー融資で調達することです。
そうすれば、日本政策金融公庫や保証協会の借入は、理論上、その分が全額手元資金に上積みされます。

■資金余力がほとんど無い計画を立てて、その計画通りに執行すると、短期間で破たんする可能性が高くなります。

○例）
自己資金数百万円、創業融資600万円～800万円（自己資金を勘案すると、通常はこれが創業融資の限度額です。）、総事業予算約1,000万円の事業体が、この総予算をすべてつぎ込んでデスバレーを越える計画を立案した時、その売上が計画を下回れば途端に経営危機に陥ります。自己資金数百万円、創業融資600万円～800万円、総事業予算約1,000万円の事業体は、数百万円以上の余力を残して立ち上がる計画を立案すべきです。売上の進捗が計画に対して遅れた時に、この余力資金でリカバーすることができます。

○そもそも、創業１期目に、計画通りの売上を作れるケースは稀です。極端に保守的な計画を立てれば別ですが。成功者の大半は「紆余曲折を経て、何とか事業が立ち上がった」と言っています。当初に想定した「仮説」通りに事業は立ち上がらない、この達観が必要です。

◆創業事業計画に対する誤解とは…

第２０期目の会社が第２１期目の計画を立案した時、その計画はよほどの冒険でもしない限り、　　１０％も狂わないはずです。第３期目の会社が第４期目の計画を立案した時、その実現の蓋然性には、まだまだ多くの疑問が残っています。創業時に作成する創業１期目の創業事業計画書の精度は？大きな疑問が残ります。当然です。創業事業計画とはそのようなものです。それでも、大きな指針・目安として必要です。この目
安とのかい離を確認しながら事業を進めるために必要です。
創業事業計画書は、絶対に必要ですが、鵜呑みにしてはいけません。

■大きな自己資本を有していない創業者が大きな事業をやりたいなら、二段階、三段階で事業を成長させてください。

○例）
自己資金が数百万円の創業者は、総事業予算1,000万円程度の事業しか立ち上げることができません。まずは、この範囲で事業を軌道に乗せる計画を作って実現してください。第一ステージが軌道に乗った時、次の資金調達を行って第二ステージをクリアしましょう。このステージアップを経て、あるレベルを超えた時、エクイティー資金（社長が望むなら）の調達も視野に入ってきます。飛躍を狙うのはこのステージです。

○小資本しか持ち合わせていないが、大きな資金調達ができれば短期間で成長できる、故に資金調達を行いたい…このような考えは稀有な幸運と実力を持ち合わせたほんの一握りの人たちのみに通用する論理です。一般的ではありません。
※ベンチャーキャピタルは、将来性も当然ですが、一定以上の実績を待ち合わせた事業体に出資します。実績の無い計画書に出資するケースはほぼ無いと考えてください。

◆エクイティー資金（ベンチャーキャピタルからの投資）に関する誤解とは…

ベンチャーキャピタルは…
１．
計画書には原則出資しません。小さな成功実績に出資します。この小さな成功に、大きな資金をつぎ込むことで、時間と規模、競合との差別化を買うための出資です。
※計画書に出資する事例は、あくまでも推測ですが、日本国内で年間数例以下でしょう。
２．
短期間に大きく成長できる蓋然性が出資の条件です。イメージは、最長５年ぐらいで、純利益が数億円以上、この純利益がその後さらに大きく伸び続ける事業に出資します。

■今の力相応に創業しましょう。

大きな野望を捨てる必要はありません。望むのなら、十年後・二十年後に成し遂げればよいのです。
ただし、今は、今の力相応の事業に取り組みましょう。

○自己資金（自分の力や縁で調達できる資金）が数百万円なら、創業融資を最大限行って、総事業予算1,000万円位の事業を立ち上げましょう。まずは、このステージをクリアすることです。

○自己資金（自分の力や縁で調達できる資金）が5千万円準備できるなら、それ相応にスタートすればよいでしょう。

◆今の力に不相応な創業は総じて失敗します。

今、力がないのに大きなことをやりたい、これは間違えです。無いものねだりです。経営者としては失格です。大きなことをやりたいが、今はお金がないので、力相応の小さな成功を積み上げて、最終的には大きなことを成し遂げる、これが正解であるはずです。
大きな、大き過ぎると思われる夢を捨てる必要はありません。ただ、未来の大きな夢と現実を、はっきりと区分けして創業してください。

もし、銀行の担当者から、「融資を引き揚げる。」と言われたら、平常心でいられるでしょうか。残念ながら、相手に知識がないと見れば、このような事を平気で口走る銀行員がいることも事実です。

先日あったＡ社様の事例です。業績は大変良好ですが、急激に売上が伸びたため資金繰りが苦しくなり、あるメガバンクから10回払いのプロパー融資1,000万円と保証協会の保証付き融資2,000万円を受けました。しかし、それだけでは資金が足りないため、「もっと資金を調達したい。」とのことでご相談に来られました。

進行期の業績が伸びていたため、決算を締めた後の方が大きく資金調達を行えると判断し、ある地銀にアプローチして、決算後に、保証協会とプロパーの合算で、最大限の融資を検討してもらうよう段取りを進めていました。

決算が出てから数日後、Ａ社の社長様より、「メガバンクから6,000万円の保証付き融資の提案を受けた。」との連絡がありました。業績面から見て、それぐらいの保証は出るだろうと考えており、地銀とは、そこからさらにプロパーをどれぐらい積めるかを検討してもらっていましたので、社長様には、メガバンクへの回答は一旦ペンディング、もしくは追加でプロパーを検討してもらえるかを聞いていただくよう依頼しました。

翌日社長様から連絡があり、メガバンクに話したところ、「まずは保証付き融資を借りて欲しい。それからプロパー融資は検討する。また、最初に融資をしたことを評価して欲しいと考えており、当行で借りてもらえないなら、今貸している融資を引き揚げる可能性もある。」と言われたとのことでした。

Ａ社の社長様は、創業以来数年間、自己資金だけで経営をしてこられ、昨年の公庫とメガバンクの借入が初めての借入でした。金融機関対応には慣れていませんので、このようなことを言われれば、当然驚いてしまいます。

このような話は、お客様経由でしばしばお聞きします。本件に限らずですが、延滞もなく契約通り履行している融資を引き揚げられる可能性はありません。本当につまらない脅しですが、金融機関取引に慣れていない社長様であれば従ってしまいます。金融機関取引に慣れた社長様でも、業績が悪化した局面でこのような事を言われれば必ず動揺します。

もちろん、このような銀行員はほんの一握りです。銀行員全員を毛嫌いして、いたずらに敵対意識を持って応対することは得策ではありません。このような銀行員に出会った時の対処方法は、やはり、金融財務の知識を身につけるか、知識を有した相談相手を持ち、知識で対抗するしかありません。