多くの飲食店経営者の皆様は、事業拡大と利益増加を目指して
日々奮闘されていることと思います。年間300万円の利益を出
す店舗１店舗経営されている場合、その利益を倍増させるには
どうすればよいでしょうか？多くの方が真っ先に考えるのは、
２号店の出店ではないかと思います。しかし、今回は別の視点
から、より安全で効果的な利益倍増の方法をご提案します。

■　新規出店のリスクを考える
新規出店は確かに魅力があります。店舗数を増やすことで、ブ
ランドの認知度向上や規模の経済による仕入れコストの削減な
ど、様々なメリットが期待できます。しかし、同時に大きなリ
スクも伴います。

新規出店には多額の初期投資が必要です。家賃、内装費、設備
投資、人材採用・育成など、想像以上の出費が待っています。
さらに、新店舗が軌道に乗るまでには時間がかかり、その間は
赤字覚悟の運営を強いられる可能性が高いです。

■　既存店舗改善のメリット
では、既存店舗の改善に注力するとどうでしょうか？利益率の
向上と固定費の削減に焦点を当てることで、新たな大きな投資
なしに利益を増やすことができます。このアプローチには、以
下のようなメリットがあります。

１）リスクが低い：新規出店に比べ、既存店舗の改善は比較的
リスクが低く、確実性が高いです。

２）即効性がある：改善の効果が直接利益に反映されるため、
成果が見えやすいです。

３）経営ノウハウの蓄積：１店舗の運営に集中することで、経
営スキルを磨くことができます。

４）ブランド力の向上：１店舗の評判を高めることで、将来の
多店舗展開の基盤を作れます。

５）キャッシュフローの安定：新規出店に伴う資金繰りのリス
クを避けられます。

■　具体的な改善策
では、具体的にどのような改善を行えばよいでしょうか？以下
に、利益率の改善と固定費の削減のためのアイデアをいくつか
挙げてみます。

１）利益率の改善：
・Ｆ/Ｌコスト（食材費と人件費）の最適化：適切な原価管理と
メニュー設計、効率的な人員配置を行います。

・高付加価値メニューの開発：利益率の高い商品を提供し、客
単価を上げます。

・販売促進の強化：リピーター獲得や新規顧客の開拓に注力し
ます。

２）固定費の削減：
・水道光熱費の節約：省エネ設備の導入や従業員の意識改革を
行います。

・家賃の見直し：可能であれば、家主との交渉や立地の再検討
を行います。

・業務効率化：ＩＴツールの導入やプロセスの見直しで人件費
を抑制します。

■　長期的な視点も忘れずに
既存店舗の改善に注力することは、短期的には非常に効果的な
戦略です。しかし、長期的な成長を考えると、将来的な多店舗
展開も視野に入れるべきです。既存店舗の改善で得たノウハウ
と安定した収益基盤を元に、慎重に計画を立てて展開していく
ことが、持続可能な成長につながります。

■　まとめ
飲食店経営において、利益倍増は決して夢物語ではありません。
しかし、その道筋は必ずしも新規出店だけではないのです。既
存店舗の改善に注力することで、より安全かつ効果的に利益を
増やすことができます。自店の強みを見極め、地道な改善を積
み重ねることが、長期的な成功への近道となります。

企業経営の成否と、その企業が設定している価格帯や価格戦略
の相関は強いと感じます。勝ち組は総じて安くない価格帯を狙
い、値引きを好まない傾向にあります。一方、負け組は安い価
格帯を狙い、更に値引きを多発します。

『値決めこそ経営』（京セラ名誉会長、稲盛和夫先生）、この
言葉を肝に銘じてください。どんなに良いものを創りだしても、
その値決めを間違えると台無しになります。故に、値決めは大
変難しい最高レベルの経営判断事項です。であるにもかかわら
ず、値決めを安易に、どちらかというと安めにつけてしまう経
営者は少なくありません。松下幸之助先生はその著書の中で、
パナソニック（当時松下電器）は、相当大きくなるまで、松下
幸之助先生自身が値決めの最終決裁をされていた、と語ってお
られます。

「自社の値決めが正しいのか？」この解は誰にもわかりません
が、少なくとも多くの手間暇と知恵を最大限投入して、悩んで、
悩んで、悩み抜いて決める…この習慣を持っていただきたいと
思っています。

過去（この数十年）において、日本の企業の多くが、どちらか
というと安すぎる値決めを繰り返してきたために、今の経済の
停滞（デフレ）を招いたのではないかとの仮説を持っています。
特にこの傾向は中小企業に顕著です。

以下、【安売り症候群】という疾病を整理いたします。自社・
ご自身にあてはめてご確認ください。

■【安売り症候群】という疾病の正体は…（有病率50％）

◆価格を売るための道具に使うと「繁盛貧乏」になります。

「値決め」は経営の要諦です。であるにも関わらず、値決めに
掛ける手間暇が少なすぎると思っています。総じて安く付けす
ぎているとも思っています。間違えた「値決め」が経営に与え
るダメージを過小評価してはいけません。
経営者は閑散な状態を嫌います。故に、安すぎる「値決め」を
して、貧乏しても繁盛したいと考える傾向があります。「繁盛
貧乏」がはびこるのはこのためでしょう。
経営者は楽な道を選びます。苦労して付加価値を積み上げるよ
りも、価格を低く抑えて価値とバランスしようと考えてしまい
ます。価格を売るための道具に使ってしまいます。
安売り戦略の大罪は、良いものを創り出そうとする知恵を奪い
取ることです。この愚策を長年続けている集団から、新たな商
品やサービスを創り出す創造力は生まれません。商品やサービ
スの価値と価格のバランスは、その価格を下げて市場に合わせ
るのではなく、その価値を向上させることで調整してください。
多くの偉人たちが語る経営の王道です。

◆「値決め」が弱気で利益を出せない経営体、さらに、新しい
価値を生み出す創造力を無くしてしまった経営体を『安売り症
候群』と呼びます。

◆『安売り症候群』の経営体には、以下のような症状が現れま
す。

□１．頑張っているのに儲からない。
□２．新しい商品、サービスを創造できていない。
□３．利益は出なくて良い、と思うことがある。
□４．値上げをしたいと思っていてもできない。
□５．ぎりぎりの経営をしていると感じる。
いかがでしょうか？

◆病名：『安売り症候群』を整理します。

値決めに対する姿勢が弱気で、利益管理も曖昧になる病です。

●原因

安くないと売れないとの思い込みが原因です。良いものには相
応の値段を（それなりのものはそれなりの値段を）付けてくだ
さい。良いものを安く売る必要はありません。原価が上がれば
価格を見直す、この当たり前の企業行動を取らなければ、利益
がどんどん減ります。利益が薄くなればなるほど、良いものを
作ろうとする知恵や創造力を失います。最後は、薄利は善、利
益は悪の心境に陥ります。こうなると末期です。

●症状

二つのレベルに分かれます。繁盛貧乏のレベルが第一段階です。
このレベルは頑張っているのに値決めを間違えていて儲からな
い状況です。この段階では価格の見直しを行えば容易に治癒で
きます。第一のレベルを続けていると、頑張っても儲からない
と思い込み、頑張る意欲、より良いものを創造しようとする力
を失くしてしまいます。最後には、儲からない自分を正当化す
るために、儲けは悪、儲からないことが善、ビジネスそのもの
を否定するようになります。

『値決めこそ経営』（京セラ名誉会長、稲盛和夫先生）です。
「値決め」には、多くの手間暇と知恵を最大限投入して、悩ん
で、悩んで、悩み抜いて決める…この習慣を持っていただきた
いと思っています。
「値決め」は現場ではなく、トップが決めるべき事項です。

補助金の採択と融資の関係について、ある企業様の事例を交え
ながらご説明させていただきます。

■　ある企業様の事例
ある企業様から次のようなご相談をいただきました。事業再構
築補助金の採択を受けたものの、メインバンクから融資を断ら
れたというケースです。

■　経営者様の主張
・銀行の担当者が、採択された時点で融資はできると言った
・そのため、既に工事を発注してしまった
・工事の遅延は損失につながり、新規事業の中止はさらに大き
な損失を招く
・国の認定を受けた事業計画なのに、なぜ融資を断られるのか

経営者様は、「補助金の採択＝融資を受けられるのは当然の権
利」とお考えでしたので、融資を断られたことを銀行の意地悪
や嫌がらせではないかとお怒りになっていました。

■　融資が断られた真の理由
しかしながら、決算書を拝見すると、融資が困難な理由は明確
でした。それは「赤字債務超過」の状態にあったためです。

赤字債務超過とは、簡潔に言うと、負債が資産を上回っている
状態を指します。これは経営上非常に深刻な問題であり、金融
機関にとっても大きな懸念事項となります。

■　赤字債務超過の影響
赤字債務超過に陥ると、通常、金融機関からの新規融資は極め
て困難になります。まずは、この事実を十分にご理解いただく
必要があります。ただし、日本政策金融公庫の融資やコロナ関
連の特別融資など、政策的な理由で例外的に融資が可能な場合
もあります。しかし、これらは通常のケースではないことをご
認識ください。

■　補助金採択と融資の関係
事業再構築補助金の採択を受けたからといって、必ずしも金融
機関の融資が保証されるわけではありません。補助金の採択と
金融機関の融資判断は別物であり、やはり企業の財務状況が重
要な判断基準となります。

■　まとめ
赤字債務超過の状態では、基本的に融資を受けることが困難で
あるという認識を持つことが重要です。
経営者の皆様には、赤字債務超過に陥ってから資金調達に奔走
するのではなく、そのような状況に陥らないよう、日頃から財
務管理に十分注意を払っていただくことをお勧めいたします。

…前回号からのつづきです。

■頑張りすぎる経営からの脱却！目指すべきは『ダム経営』
（松下幸之助先生）です。

◎以下は、『ダム経営』（松下幸之助先生）の要点です。

『ダム経営とは、経営に必要な人・モノ・金に余裕を持った経
営をする方法のことです。例えば、工場で機械が１００％動い
ていなければ利益が出ないようでは、何かがあればすぐに利益
が出なくなります。そうではなく、８０％稼働でも利益が出る
ようにしなければなりません。人に対しても同じです。社員の
８０％が働けば利益が出るようにすることを指します。資金に
ついても、例えば、銀行から融資を受ける時にも、返済に余裕
があるようにすることです。ダム経営とは、人・モノ・金に余
裕を持たせることです。』

◎以下、松下幸之助先生のダム経営の講演を聴いた経営者との
有名なやり取りです。

（某経営者）「うちの会社は人も金も汲々としている。松下さ
んのような大企業はダム経営ができるかもしれませんが、我々
のような小さな会社がダム経営をできるようにするにはどうす
ればいいのですか？」

（松下幸之助先生）「どうしたらダム経営ができるようになる
のか、方法論は私にもわからない。しかし、そうなりたいと強
く思うことが重要だ。」

■『ダム経営』（松下幸之助先生）を導入するためには…

◆正解は「そうなりたいと強く思うこと」（松下幸之助先生）
です。これが松下幸之助先生のよく考えられた末のご回答です。

ただし、具体論として敢えて付け加えるならば、

◆その１：余計なものを徹底的に削ぎ取る経営を行うこと、ズ
バリ経営の【単純化（絞り込み）＝Ｓｉｍｐｌｅ化】です。な
ぜなら、少なくない中小企業は、過去において長期間『増収と
拡大』を第一義に経営してきました。その過程で、数多の余計
なモノと事に埋もれています。結果として、経営資源が分散さ
れ、社内のありとあらゆるものが複雑になり、動きが悪くなっ
ています。対応が遅くなり、ミスが多発し、全体にコスト高に
なっています。各商品やサービスの磨きこみも十分でなく、総
花的な品揃え、サービスを提供しており、これといった強みも
ない状況に陥っているからです。経営が散らかっているのです。

◆その２：利益を優先する経営を行うこと、ズバリ経営の【高
収益化＝Ｐｒｏｆｉｔａｂｌｅ化】です。なぜなら、過去にお
ける長期間の『増収と拡大』一辺倒の経営は、時に利益をない
がしろにしても仕方ないとの考え方を広く社内に浸透させてし
まっているからです。『利益より売上、利益より規模の拡大』
とする無言のスローガンを社内に根付かせてしまっています。

『減収（売上減）と規模の縮小』を一定期間容認し、
【単純化（絞り込み）＝Ｓｉｍｐｌｅ化】と
【高収益化＝Ｐｒｏｆｉｔａｂｌｅ化】を
具体的な施策として取り組むことで、『ダム経営』（松下幸之
助先生）の実現を目指すことを当面の課題とする経営に舵を切
られることをお薦めしたいと思っています。経営が、会社が大
きく変わるはずです。

人口減少に起因する市場規模の縮小、市場の成熟化、さらには
働き方改革が叫ばれる令和の時代には、過去の我武者羅に頑張
る経営では到底生き延びて行けないように感じます。今こそ、
『余力のある経営』を目指すべきではないでしょうか。

※昭和の高度成長期において、『ダム経営』を提唱された松下幸
之助先生は、まさに『経営の神様』です。改めて敬意を表した
いとの思いで一杯です。

「経営戦略」と「財務指標」という言葉を耳にしたことがある
でしょうか？これらは、会社の目標を達成するために非常に重
要なツールです。今回は、経営戦略と財務指標の関係について
解説します。

■　経営戦略とは？
経営戦略とは、会社が長期的な目標を達成するための計画や方
針のことです。例えば、新しい商品を開発して売上を増やした
り、コストを削減して利益を増やしたりすることが経営戦略に
あたります。経営者は、この戦略を立てることで、会社の未来
を見据えた行動を計画します。
■　財務指標とは？
財務指標は、会社の経済状態を数字で表したものです。これに
より、経営戦略がうまくいっているかどうかを判断することが
できます。主な財務指標には以下のようなものがあります。

１．収益性指標：会社がどれだけ効率よく利益を上げているか
を示します。
例：売上高利益率（利益 ÷ 売上高）

２．安全性指標：会社の財務的な安定性を評価します。
例：自己資本比率（自己資本 ÷ 総資産）
３．成長性指標：会社がどれだけ成長しているかを示します。
例：売上高成長率
（（今年の売上高 – 去年の売上高）÷ 去年の売上高）

４．効率性指標：会社が資産をどれだけ効率的に使っているか
を示します。
例：総資産回転率（売上高 ÷ 総資産）
■　経営戦略と財務指標のつながり
経営戦略を立てたら、その成果を測るために適切な財務指標を
選びます。
例えば：

・新商品を開発する戦略：
売上高成長率をチェックします。新商品が売れているかどうか
を確認するためです。

・コスト削減戦略：
売上高利益率の変化を確認します。コスト削減が利益にどれだ
け貢献しているかを見るためです。

・新市場に進出する戦略：
総資産回転率の推移を観察します。新市場での売上が資産の使
い方にどう影響しているかを確認するためです。
■　財務指標のモニタリング
財務指標は定期的にチェックすることが大切です。多くの会社
では、月次や四半期ごとに財務指標を確認します。これにより、
経営戦略がうまくいっているかを確認し、必要があれば計画を
変更することができます。
■　まとめ
経営戦略と財務指標は、会社をより良くするための重要なツー
ルです。経営戦略で「何をするか」を決め、財務指標で「うま
くいっているか」を確認します。経営戦略と財務指標を理解し、
実践することで、会社の成功に貢献できます。

弊所では、税務だけでなく財務に関するご相談もお受けしてお
ります。ご興味がある方は、是非お問い合わせください。

…前回号からのつづきです。

■拡大発想からの脱皮！

○例えば、従業員数は多い方が良いのか？
力があれば、たくさんの従業員を抱え、その雇用と教育機能を
果たすことには大きな社会的意義があります。１００人を雇用
する会社よりも、５００人の従業員を抱える会社の方がこの意
味でははるかに立派です。ただし、力があれば、力相応の範囲
で、この条件が付帯します。
力相応を越えた部分の雇用には、会社側も、雇用される側の従
業員にも、様々な問題を内包することになります。

○例えば、店舗数は多い方が良いのか？
１０店舗の高収益店舗と、５店舗の採算分岐点ギリギリの店舗
の合計１５店舗を経営する飲食企業と、１０店舗の高収益店舗
のみを経営する飲食企業、どちらが良い会社か？との意味です。
イメージとしては、前者は年商１５億円、営業利益１億円、後
者は年商１０億円、営業利益１億円になります。

少なくない中小企業経営者が、従業員が多い方、規模が大きい
方を我武者羅に目指しているように見えます。この考え方は、
時に規模拡大至上主義を招きます。

■縮小を容認する計画を！

貴社が、上記のような考え方を長期間続けていたならば、一度
発想を変えてみることをお薦めします。規模の縮小を容認する
考え方です。

○例えば、どんどん人を増やして売上を作りに行くよりも、仕
事を選別して増員を控える選択肢を用意することです。マネー
ジメントは、その規模が小さいほど容易になります。

○例えば、収益の見込めない分岐点ギリギリの店舗は手放して
しまう選択肢を用意することです。店舗数が減ると、マネージ
メントは容易になります。

規模の拡大には、力相応の拡大と力不相応の拡大があります。
言いかえると、自然に成長した拡大と、無理やり伸ばした拡大
があります。後者には大きなストレスが伴っているケースが多
いです。縮小を容認することで、会社に余力が生まれます。

■以下のような仮説が生まれます。

『日本の企業は規模の拡大にこだわり過ぎています。何が何で
も規模を拡大しようとすると、規模を拡大するために多くの犠
牲を払うことになります。経営上無意味な不採算事業や不採算
顧客を過度に温存することになります。規模拡大至上主義は、
分散症候群や安売り症候群を招く原因のひとつです。脱・規模
拡大至上主義、縮小を容認する経営に移行してください。』

言うまでもなく規模は重要です。規模の縮小を容認する経営を
長期間続けることは困難です。数年に一度、または、数年間に
限定して、敢えて規模の縮小を容認する経営を導入してくださ
い。今まで取り組んでいなかった会社様は、向こう数年間に限
定して、敢えて縮小を容認する事業計画を立案して執行してく
ださい。経営が、会社が大きく変わります。

…次回号に続く

中小企業経営における最優先事項は「営業」や「マネジメント」
ですので、「税務」や「財務」について、深く意識する機会は
少ないと思います。

税務と財務は似て非なるものですが、同一のものと認識してい
る社長様が多いため、様々な勘違いが起きています。

弊所のホームページを見てご相談に来られた社長様の話です。

・ある不動産取引の処理方法について銀行から指摘を受けた。
・顧問税理士さんに処理方法の変更を依頼したが「出来ない」
と断られてしまった。
・納得できなかったため、複数の知人から知恵をもらったとこ
ろ、処理方法の変更は可能であることが分かった。
・税理士さんにその結果をお伝えすると、ようやく変更しても
らえた。
・税理士さんはプロだと思って任せていたが、そもそも、なぜ
金融機関の評価が下がるような処理をするのか？

当事務所に相談に来られる社長様が必ず口にされるセリフは、
「今の税理士さんは少しも〇〇のアドバイスをくれない。」と
いうものです。〇〇に入る内容は概ね財務に関することですが、
当事務所では、「先生は何も間違っていませんよ。」といつも
お答えしています。

税理士さんは、その名の通り税務のプロであり、今回の処理も
税務上は全く問題のない処理です。社長様が、税理士さんに税
務面だけでなく、財務面もコンサルティングして欲しいと依頼
しているならば別ですが、そうでなければ税理士さんはしっか
りと責務を果たしています。問題は、税理士さんに依頼してい
るのは税務面のアドバイスであるにも関わらず、財務面も任せ
ていると社長様が錯覚してしまっていることです。

先述の社長様は、銀行の指摘もあり結果的に財務目線でも評価
される決算書を作成することができましたが、税務目線だけで
作成された、融資判定で不利になる決算書を金融機関に提出し
ている企業様も多くいらっしゃると想像します。

社長様から、「税務と財務の違いは理解できた。ただ、財務の
相談は誰にすればよいのか？」と質問がありました。

中堅企業クラスになると社内に財務部長がいますが、中小企業
で財務に明るい人材を置いている企業は多くありません。まさ
に、このことが中小企業が抱える大きな課題です。

弊所では、税務だけでなく、財務の目線で中小企業経営をサポ
ートする「財務部長の代行サービス」をご用意しています。

是非、ご相談ください。

■増収（売上増）発想からの脱却！

事業計画を作る時には、売上は当然伸びるとする会社様が大半
です。例えば、今後５年間毎年売上を伸ばし、その中で原価と
費用を賄いながらも営業利益を少しは増やす、このような計画
が大半です。増収を前提にした計画です。計画書作成後は、売
上の達成状況を第一義に確認しながら経営を行います。売上目
標の達成のためには、原価や販管費の上昇も仕方ないと考えて
しまうようです。この考え方は、時に売上至上主義を招きます。

■減収（売上減）を容認する計画を！

貴社が、上記のような考え方を長期間続けていたならば、一度
発想を変えてみることをお薦めします。減収（売上減）を容認
する考え方です。

例えば、次年度の計画を作る時に、売上は２％減じても良いと
する一方、粗利益率は２%向上する目標を立てます。この時、
ほとんどの会社様は減収＆増益になります。減益にはなりませ
ん。売上を何としても死守する発想を捨てることができれば、
筋の悪い売上を捨てることができます。経営が、会社が大きく
変わります。

売上には筋の良い売上と筋の悪いそれがあります。言いかえる
と、無理なく立てた売上と、無理して立てたそれです。後者は
概ね薄利（赤字）であり、時に大きなトラブルを招きます。減
収を容認することで、後者の売上を捨てることができます。

■以下のような仮説が生まれます。

『日本の企業は売上高確保、増収（売上増）にこだわり過ぎて
います。何が何でも売上高を確保しようとすると、売上高を確
保するために多くの犠牲を払うことになります。利益を犠牲に
した安易な値引きや安い値決めを招きます。利益に見合わない
過大な広告コストを支払う羽目になります。採算を度外視した
幅広い品ぞろえや長時間営業を行うようになります。顧客の過
度な要求を受け入れてしまいます。売上至上主義は、分散症候
群や安売り症候群を招く原因のひとつです。脱・売上至上主義、
減収（売上減）を容認する経営に移行してください。』

■繁盛貧乏からの脱却を！

会社は、忙しければ相応に利益が出るはずです。【繁盛高収益
状態】です。逆に、利益が出ていなければ暇なはずです。【閑
散貧乏状態】です。ところが、少なくない中小企業は忙しいの
に利益も出ていない状況に陥っています。【繁盛貧乏状態】で
す。ここに大きな疑問を持ってください。

筋の良い売上に付加して、筋の悪い売上を無理やり取りに行っ
ていることが原因のひとつです。この不要な売上を排除するた
めに、減収（売上減）を容認する経営を一時的に行うことは有
効です。

言うまでもなく売上は重要です。２％の減収でも５年続けば１０
％売上が減じます。減収を容認する経営を長期間続けることは
困難です。数年に一度、または、数年間に限定して、敢えて減
収を容認する経営を導入してください。今まで取り組んでいな
かった会社様は、向こう数年間に限定して、敢えて減収を容認
する事業計画を立案して執行してください。経営が、会社が大
きく変わります。

…次回号に続く

ある社長様から、「金融機関から試算表の提出を求められたが、
融資金の一部を個人的な支出に充ててしまっているため提出し
たくない。断ることはできないか」というご相談をお受けしま
した。

試算表の提出を拒んだからといって、融資金の一括返済を迫ら
れることはありませんが、金融機関の担当者がネガティブに捉
えることは避けられません。まずは、試算表の提出を依頼して
きた金融機関の担当者に、試算表が必要な理由を率直に尋ねま
した。回答は「保証協会に売上高の報告をするため」とのこと
です。

そこで、「試算表がまだ出来ていないため、売上高だけを集計
して提出すればよいか」と確認したところ、それで問題ないと
の回答を得ました。金融機関の担当者は、特定の事項を調べた
いのではなく、単純に仕事として報告が必要だったようです。

では、仮に試算表の提出が必須とされた場合はどうすべきでし
ょうか。

原則として、ありのままの試算表を提出し、個人的な支出に流
用せざるを得なかった理由を説明します。理由がない場合は、
真摯に反省し、決算までに個人的な支出分を会社に戻す努力を
することを約束することが最善です。

試算表の提出（業績の報告）は、金融機関との絶好のコミュニ
ケーションの機会です。今回のように金融機関に対して負い目
がある時は、試算表を求めてきた担当者に対して、忙しいなど
と不機嫌な態度をとったりする経営者もいます。しかし、こう
した行動は不安や保身から来るものであり、何のプラスにもな
りません。

金融機関に対しては、悪いことを隠さなくてはならないと考え
る経営者も少なからずいますが、必ずしもそうではありません。
良いことだけでなく、悪いことも報告して相談することが関係
構築の第一歩です。金融機関は、透明性と誠実さを評価するた
め、正直な対応が信頼関係を築く鍵となります。但し、「悪い
こと」の程度加減もありますので、判断に迷う場合はご相談く
ださい。

■金融機関対応のポイント（まとめ）

・正直なコミュニケーション：金融機関とのやり取りでは、常
に正直でいることが重要です。問題が発生した場合でも、早期
に報告し、解決策を共に考える姿勢が求められます。

・透明性の維持：財務状況を透明に示すことで、金融機関との
信頼関係を深めることができます。試算表や決算書の提出を求
められた際には、正確な情報を提供しましょう。

・プロフェッショナルな対応：金融機関の担当者はビジネスパ
ートナーです。プロフェッショナルな態度で対応することで、
長期的な信頼関係を築くことができます。

このように、金融機関との良好な関係を保つためには、誠実で
透明なコミュニケーションが不可欠です。試算表の提出を求め
られた際も、この基本を忘れずに対応することが成功への鍵と
なります。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。

世の中一人では生きていけません。ビジネスの世界でも同じで
す。ビジネスマッチングや、事業提携等、上手にパートナーを
見つけながら、そのビジネスの輪を広げていくことが理想です。
ビジネスパートナーと協業を行う時の留意点を整理いたします。

■アライアンスの定義は…

『アライアンス（英語：alliance）は、日本語に直訳すると
「同盟」という意味であるが、カタカナ語として日本のマスメ
ディアで使用される場合、企業同士の提携の意味で用いられる。
「Ａ社がＢ社とアライアンスを組む」などと使われ、ある企業
と提携し共同で事業を行っていくことを指す。』
（ウィキペディアより引用）

■世の中の会社は、貴社にとって『協業候補』か『競合先』か
『顧客』の三つのいずれかです。最初にこの選別が必要です。

・製造業のＡ社は、物流業者のＢ社とは協業相手です。
・製造業のＡ社と、その部品を製造するＣ社は協業相手です。
・西日本で営業する物流業者Ｄ社と東日本で営業する物流業者
Ｅ社は（※今は）協業相手です。
一方、
・自動車メーカーのＦ社と自動車メーカーのＧ社は競合です。
・全国物流網を持つＨ社と全国物流網を持つＩ社は競合です。

Ａ社とＢ社、Ａ社とＣ社、Ｄ社とＥ社は、共通の顧客に対して
利益を提供できます。ビジネスパートナーとして、協力関係の
構築が可能です。一方、Ｆ社とＧ社、Ｈ社とＩ社は競合関係に
あります。顧客を奪い合う関係です。協業は不可能です。仮に
協業を目指すなら、大局的な経営判断が必要になります。
ゴールは合併か資本提携になります。

ビジネスとして経営者同士が向かい合う時には、自社と相手の
上記の関係を見極めたうえで話を始めてください。この関係が
曖昧になると、モラルハザードを起こします。

■力のある協業相手を選ぶことが重要です。

・貴方が製造業のＡ社であるならば、物流業者をその優位性で
選択します。物流業者Ｂ社よりも、物流業者Ｃ社の方が優れて
おれば、貴方はＣ社を選択します。当然です。
・貴方が物流業者であるならば、その優位性を確保しなければ
なりません。当然です。

協業先は力のある相手を選んでください。相手も同じことを考
えています。自社も力を付けることが先決です。実際には、自
社が持ち合わせる力以上の相手とは協業できません。

■協業は、自社が突出した強みを持てた時がそのスタートライ
ンです。

『某部品メーカーは突出した○○という部品を製造している。』
『某社は突出した△△というサービスを有している。』との評
価を得た時に、世間の多くの協業候補との連携が始まります。
事業は一挙に拡大します。突出した○○や△△を築き上げるこ
とが重要です。

■協業は掛け算です。

1.3×1.3＝1.69です。1を超えて突出した0.3の部分の掛け算が
協業の利です。逆に、0.9×0.9＝0.81です。1を割り込んだ0.1
の部分が互いの足を引っ張ります。このメカニズムを理解する
ことも必要です。突出する何かを持てない間は、他社との協業
は避けて、自力で生きていくしかありません。

自社の突出した強みを見つけて築き上げます。その前提で様々
な協業戦略を立案します。この時、『協業候補』『競合先』
『顧客』の選別を間違えないことが重要です。このプロセスを
経て、商売が事業に進化・発展を遂げて飛躍します。突出した
強みが十分出来上がっていない会社様は、協業を模索する前に、
単独で突出した強み作りに励んでください。

協業は飛躍の大きな一助となる一方、間違えるとお互いの力を
削ぎます。