事業拡大や新規事業立ち上げの際、3〜5年先を見据えた事業計
画の策定は重要です。しかし、計画の立て方を誤ると、深刻な
経営リスクを招く可能性があります。本コラムでは、効果的な
事業計画の立案方法について解説します。

■ 売上計画を最初に立てる落とし穴
多くの経営者が陥りがちな誤りは、売上計画から始めることで
す。しかし、売上は最も予測が困難な要素であり、不確実な売
上予測を基に計画を立てることは危険です。

例えば、初年度の売上高を5,000万円と見込み、それに基づい
て原価や人件費、広告宣伝費を計画したとします。しかし、実
際の売上が計画を下回った場合、たちまち資金繰りが悪化する
可能性があります。

■ 投資とリターンの関係を理解する
売上は結果であり、適切な投資が原因となって生まれます。損
益計算書では売上が先に来ますが、実際のビジネスでは費用が
先行し、その後に売上が発生します。

計画立案時には、「リターンがこれくらい見込めるから、これ
だけ投資しよう」ではなく、「現実的に投資できる金額はこれ
くらいだから、どのくらいのリターンが見込めるか」と考える
ことが重要です。

■ 投資可能額と投資先の検討
事業計画の出発点は、自社の投資能力を正確に把握することで
す。借入も含めた投資可能額を明確にし、その資金をどこに投
じれば最も効果的に利益を生み出せるかを検討します。

■ 具体的な計画立案のステップ
1. 投資可能額の把握
2. 投資先の優先順位付け（「何に」「誰に」投資するか）
3. 設備投資と運転資金（6ヶ月程度）への資金配分
4. 損益分岐点売上高の達成可能性検証
5. 必要に応じて投資規模の調整と再検証

■ 現実的な投資計画から始める

「理想の売上高」から始めるのではなく、「現実的な投資可能
額」から計画を立てることで、より堅実で実現可能な事業計画
を策定できます。これにより、経営リスクを軽減し、持続可能
な成長を実現する可能性が高まります。

事業計画は、夢を描くだけでなく、現実的な資源配分と段階的
な成長戦略を組み合わせることで、真に価値ある羅針盤となり
ます。投資とリターンのバランスを慎重に検討し、着実に実行
可能な計画を立てることが、中小企業の成功への近道となりま
す。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。

『イノベーション』をテーマにあげさせていただきます。

■【管理的機能の強化・改善】ではなく、
【事業開発≒イノベーション】を…

「多くの並みの中小企業のビジネスモデルはありきたりです。
また、成熟期後期から斜陽期を迎えています。事業をマシーン
に例えると、マシーン自体が２世代前の代物で老朽化していま
す。この状況下においても、ほとんどの経営者は【管理的機能
の強化・改善】に終始しています。本当に必要なのは管理機能
の強化ではなく【事業開発≒イノベーション】です。」（ＳＰ
経営協会）

現場には、老朽化したマシーンをメンテして、フル稼働できる
状態を続けられるように指示してください。一方、経営者の真
の仕事は、新しいマシーンの創造・開発、せめて、大幅なリニ
ューアルです。

■【事業開発≒イノベーション】の現実的な取り組みは…

◆１：一つ目は、既存事業を守りながら、経営原則に当てはめ
て修正する、令和の経営原則を知り、自社の実態との齟齬を認
識して修正することです。

○例えば、過度の売上至上主義は、様々な経営への悪影響を及
ぼしています。

「日本の企業は売上高確保、増収（売上増）にこだわり過ぎて
います。何が何でも売上高を確保しようとすると、売上高を確
保するために多くの犠牲を払うことになります。利益を犠牲に
した安易な値引きや安い値決めを招きます。利益に見合わない
過大な広告コストを支払う羽目になります。採算を度外視した
幅広い品ぞろえや長時間営業を行うようになります。顧客の過
度な要求を受け入れてしまいます。…脱・売上至上主義、減収
（売上減）を容認する経営に移行してください。」（ＳＰ経営協
会）

○例えば、所有する経営から持たない経営への転換は、令和時
代の経営の基本思想です。

・売上…厳選した売上に絞る
・商品…高収益商品に厳選して
・顧客…優良顧客に厳選して
・原価…４０～６０％、外部の力を利用して
・販管費…固定費は極小で
・従業員…厳選して、外注・業務委託を活用して、変動費化する
・事務所…できるだけコンパクトに
・働き方…テレワークも活用して、ハイブリッドで
・評価制度…求める（必要な）従業員に厚く分配する

◎打ち手１：減収を容認する事業計画の策定、運用
◎打ち手２：高付加価値化政策の徹底
◎打ち手３：原則持たない、この価値観への転換を図る

◆２：二つ目は、事業開発を行い、事業を付加（掛け算）する、
新しいビジネスモデル（広義）を知り、自社に導入することで
す。

新しいビジネスの型（広義のビジネスモデル）を知り、それを
自社に導入すること、そのプロセスでイノベーションが生まれ
ます。例えば、サービスや商品を提供する企業がソリューショ
ン提供企業に変わろうとすれば、そのサービスや商品の提供方
法、マネタイズを大きく見直す必要が生じます。この過程でイ
ノベーションが生まれます。

事業開発≒イノベーションのヒントは、新しいビジネスの型の
中にたくさんあります。

・サブスクリプション1.0⇒2.0
・受注型⇒プロダクト化
・ソリューション提供企業への転換と継続課金
・Ｄ２Ｃ（Ｃ２Ｍ）、クラウドファンディング
・ＤＸ　・業界の壁を破る　・同業者支援モデル
・ニューミドルマン（購買代理）⇒プラットフォーム　…等々

◎打ち手４：新しいビジネスの型（広義のビジネスモデル）を
自社に導入する

※「事業開発は、既存の事業と切り離し、エースを投入して行
うことが必須です。」50年前のドラッカー氏の言葉（要旨）で
す。

【管理的機能の強化・改善】ではなく、【事業開発≒イノベー
ション】を断行してください。

大企業は余分な借入を避け、効率的な資金管理を行っています。
例えば、グループ企業が各々で資金調達を行っている場合、グ
ループ全体のキャッシュを一か所に集約し、まずはグループ間
で余剰資金を融通し合う仕組みを構築します。これにより、グ
ループ全体の借入額と支払金利を減少させることができます。
大企業の財務戦略は余分な借入れをしないことを良しとしてい
ます。

■ 中小企業の財務戦略
中小企業の財務戦略は大企業の戦略とは異なります。中小企業
は信用力が劣るため、借りたいときにいつでも借りられるとは
限りません。また、新株発行や社債の発行などの資金調達の選
択肢も有していません。中小企業の資金調達先は主に銀行です。

■ 銀行融資の特性
銀行は預金者から預かった資金を融資する間接金融ですので、
リスクのある先には決して融資をしません。経営が苦しくなっ
てから銀行に助けを求めても、銀行が融資をしてくれないのは
このためです。セーフティネット融資など、国による救済制度
は保証協会などで用意されておりますが、利用要件に制限があ
り、必ずしも利用できるとは限りません。

■ 中小企業の資金調達戦略
よって、中小企業の場合、使う目的のない資金であっても、借
入ができる時に最大限の借入をしておくことが望ましいです。
極端な例ですが、使うあてのない融資を借り入れて別口座に入
れ、保管しておくだけでも意味があります。このアプローチは、
有事に対する備えです。経営状態が悪くなった時に銀行が融資
をしてくれないのであれば、経営状態が良い時に借入をして、
キャッシュを手元に置いておくことが備えになります。

■ リスクとデメリットの考慮
借入金に手をつけなければ、借入と同額の預金を有しているだ
けですので、リスクはほとんどありません。ただし、デメリッ
トとして金利が発生することは避けられません。しかし、これ
をいざという時の「保険料」と考えれば、納得できるでしょう。

■ 財務管理の注意点
口座に大きなお金があると気が大きくなり、気前よく使ってし
まい、負債だけが残ってしまうことがあります。こうしたリス
クを避けるために、財務管理を行うことが重要です。

■ 教科書通りの財務戦略ではない
借りられる時に借りられるだけ借りる財務戦略は、教科書通り
の財務戦略ではありませんので、財務を学んだことのある方か
らすれば少し違和感があるかもしれません。銀行の担当者も眉
をひそめるかもしれません。しかし、中小企業が生き抜くため
には、これも正しい戦略です。

■ まとめ
中小企業の財務戦略は、借入とキャッシュ管理を重視すること
が重要です。経営状態が良好な時に借入をしておくことで、将
来のリスクに対して備えることができます。金利の発生はデメ
リットですが、必要な時に資金を確保できる保険料とみなすこ
とができます。こうしたアプローチを取り入れることで、財務
基盤を強化し、持続可能な成長を目指すことができます。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。

新年おめでとうございます。

今年は令和７年です。昭和１００年ではありません。誰もが知
っているはずですが、昭和の経営・考え方をそのまま踏襲して
いる方も少なくありません。新年を迎えるに当たって、もう一
度令和の経営について考えていただければ幸いです。

■１．昭和と令和は社会情勢が大きく異なります。

昭和は、危険・不便・不快等、解決すべきテーマがたくさんあ
りました。前回の東京オリンピックが開催された1964年の冷
蔵庫の普及率は１０％だったそうです。大変不便な世の中でし
た。このような大きな困りごとを解決するためのプロダクト開
発と大量生産、それを実現するための同質化されたマネージメ
ント体制が構築され、「ジャパンアズNO,１」と世界中の注目
を浴びるまでに成長を遂げました。バブルの崩壊までは…

令和は、安全・便利・快適を実現し、大きな課題を見つけにく
い時代です。皆が残された小さなテーマの解決に総動員して取
り組むことで、強烈な同質化・価格競争を招いています。低成
長と低収益のスパイラルから抜け出せません。

■２．であるにも関わらず、我々は、昭和文化に縛られた環境
で今日も生きています。

先輩の経営者、仲間、コンサルタント、書籍…ほとんどが昭和
です。結果として、我々は昭和の経営原則を疑いもせず、信じ
込んでいます。

◆新しい経営原則について考え直してみませんか？

【ＰＬ】売上ではなく利益を、規模から質への転換を！
【ＢＳ】所有する経営から持たない経営へ！
【ＭＧ】ボトムアップの経営からトップダウンの経営へ！雇用
から業務委託へ！

■３．さらに、我々は、昭和のビジネスモデルから未だに抜け
出せません。

２世代上の先輩たちが定義した業種・業界に縛られ、はるか昔
に創造されたマネタイズ・ビジネスの型を未だに模倣していま
す。

◆新しいビジネスの型に転換しませんか？

サブスクリプション1.0⇒2.0
ソリューション提供企業への転換
Ｄ２Ｃ（Ｃ２Ｍ）、クラウドファンディング
ＤＸ
業界の壁を破る
ニューミドルマン（購買代理）⇒プラットフォーム
…等々

■４．これからは、すさまじいスピードでビジネスが変わりま
す。

・真のネット企業がリアル企業を凌駕します。
例）銀行の凋落、すべての分野で同じ事が起こります。
◎ＯＭＯ（Online Merges with Offline）とは、オンラインと
オフラインの融合を意味しますが、その真はネット企業がリア
ル企業を飲み込む現象です。
・ChatGPTが知的労働の一部を肩代わりしてくれます。

■５．様々な分野でルールチェンジが起こっています。

見方を変えることができれば、我々中小企業やこれから事業を
始める若者には大きなチャンスです。100ｍを早く走る競技で
は勝てないが、100ｍを２０秒ジャストで走る競技を作ること
ができれば、金メダルも夢ではありません。下剋上・激変、チ
ャンスの到来です。

■６．隆々と生き残り、成長する企業体を作りましょう。作れ
るかも知れません。

昭和のルールにとらわれず、強烈な同質化・価格競争を回避し、
新しい事業立地やビジネスの型を理解して導入できれば、新し
いルールの創造者としての地位を確保することができるかも知
れません。

◎ＳＰ経営！＝脱・昭和、令和の経営！
令和企業に転身し、前途洋々たる未来に向かって、共に頑張っ
ていきましょう。

財務戦略とは、企業の将来の見通しを立てながら、必要な投資
やコスト、それに対する原資について検討、分析し、計画を立
て実行することを意味します。最も効率良く利益を増やすため
に、いつ、どこから資金を調達し、どこに資金を費やせば良い
かを慎重に検討することが重要です。

中小企業にとって、攻めの財務戦略は特に必要です。資金ニー
ズが発生してから資金調達を考えるのではなく、資金ニーズが
発生することを予測し、または自ら資金ニーズを創出して、資
金調達を積極的に行うことが「攻めの財務戦略」です。

■　財務戦略が無い場合

・月末の資金不足：直前にならないと分からないことが多く、
財務計画が不十分です。例えば、リアルタイム財務を導入する
ことで、経営に関する数値や情報が直近のもの、かつ正確であ
るため、経営判断や投資判断が容易になります。

・突発的な支出：機械の故障など、予期せぬ支出に対応するの
が難しくなります。具体的には、予備費の設定やリスク管理策
を講じることで、突発的な支出にも対応できるようになります。

・急なビジネスチャンス：余裕資金が無いため、急なビジネス
チャンスに対応できません。例えば、キャッシュフロー管理を
強化することで、突然のビジネスチャンスにも迅速に対応でき
るようになります。

行き当たりばったりの経営では、有事への対応力が弱く、安定
した経営が難しい状況に陥りやすいです。また、投資の効果を
考慮しないため、結果的に無駄遣いが多くなってしまいます。

■　保守的な財務戦略の場合

・企業体質の硬直化：「新しいことは何もしない」という姿勢
で、企業体質が硬直化してしまいます。例えば、定期的な事業
レビューを実施することで、必要な投資の再考や優先順位の検
討が可能になります。

・投資効果の薄れ：自社の事業の投資効果が薄れても、気づか
ないまま事業を継続してしまいます。具体的には、ＫＰＩ（主
要業績評価指標）を設定し、定期的にレビューすることで、投
資効果を常に監視できます。

・新しいビジネスチャンスの見逃し：視野が狭くなり、新しい
ビジネスチャンスを見逃してしまいます。例えば、市場調査や
競合他社の動向を常に監視することで、新しいビジネスチャン
スを把握しやすくなります。

近年、10年安泰な事業は少なく、一定のリスクを冒さなければ、
成長することはもちろん、生き残ることすら難しい時代です。

■　攻めの財務戦略の場合

・積極的な資金調達：資金調達を積極的に行い、キャッシュポ
ジションを常に高く維持しています。例えば、金融機関との関
係を強化し、必要に応じて迅速に資金調達ができるようにしま
す。

・安定した資金繰り：資金繰りが安定し、落ち着いて経営がで
きます。リアルタイム財務の導入や財務ソフトウェアの活用に
より、財務状況を常に把握しやすくなります。

・スピーディな対応：ビジネスチャンスがあれば、迅速に対応
できます。例えば、予備資金を設定し、急な機会にも即座に対
応できる体制を整えることが重要です。

・計画的な投資：機械の買い替えなど、投資計画を立てること
で計画的に資金調達ができます。長期的な投資計画を立て、優
先順位を設定することで、効率的な資金使用が可能になります。

・事業モデルの進化：自社の事業モデルの進化発展を常に考え
るようになります。定期的な戦略会議を実施し、市場の動向や
技術の進化を踏まえた新しいビジネスモデルを検討することが
重要です。

しっかりと計画を立て、先回りして資金調達に動きます。資金
に余裕を持つことで、経営の選択肢が広がります。

大企業でさえ、成長分野を探して資金を投下し、事業モデルを
変化させながら生き残りを図っています。大企業よりも小回り
の利く中小企業にこそ、攻めの財務戦略が必要ではないでしょ
うか。中小企業はその柔軟性を活かし、迅速な財務戦略の変更
が可能であるため、成長に寄与することが多いです。

…前回号のつづきです。

事業計画の要諦は、事業立地を成長分野に転換することです。

■何十年間も同じことを繰り返している会社は少なくありませ
ん。

創業以来、先代以来…ずっと同じことを行っています。事業を
創る、事業立地を見直す、イノベーションを企てる、これらの
発想すらありません。それでも、社長は、従業員も皆まじめに
働いています。この会社は、静かに衰退をたどりながら、時に
急激にその使命を終えることになります。

「今年生まれた子供たちが、二十年後に就職する会社の半分は、
今存在しない会社だ」と言われています。二十年で会社の半分
は入れ替わるとの仮説です。多分そうなるのでしょう。ＡＩに
取って代わられる業種、話題を呼んでいますが、自社がその中
に入っているのかの心配には及びません。すべての会社が時代
に取って代わられるからです。

変化しなければ会社は存在意義を無くします。時代毎のニーズ
に対応することが生き残るための条件です。経営は、連続的な
小さな変化を続けて行かなければなりません。この小さな変化
は、時間を経て大きな変化を遂げます。激変したように見える
会社も、小さな変化の積み重ねです。

■「事業計画を策定する」このテーマについて言及しています。

事業計画は、変化のための種です。何をどう変えて、○○まで
にどのように変化させるか！この仮説こそが事業計画です。過
去の流れを踏襲するだけの数値計画を作って満足してはいけま
せん。

■事業計画作成時の重要度

事業計画作成時には、以下の要素が含まれているか確認してく
ださい。

・事業立地の見直し・イノベーションの付加ができているか？
・収益モデルの創造・見直しができているか？
・現状の認識は十分か？
・（仮）のゴール〔マイルストーン〕の設定はできているか？
・全体を包括する整合性の取れた数値計画ができているか？
・数値計画と資金計画との整合性を確認できているか？
・マネージメント体制は成長についていけそうか？又は、妥当か？
・日々修正しながら現実的に対応できているか？

■経営者の仕事は、事業立地とビジネスモデルの検証・構築、
すなわち事業計画の立案・見直し以外にありません。

経営者の仕事は何？あれもこれも…たくさんありますが、重要
度で下位から消去して最後に残るのは、「事業立地とビジネス
モデルの検証・構築、すなわち事業計画の立案・見直し」です。
であるにも関わらず、大半の経営者はこれらの仕事をぞんざい
にしています。故に、経営者不在の企業体になり下がっていま
す。創業時に考えたビジネスモデルや、親から受け継いだビジ
ネスモデルを進化・発展させることなくただただ継続していま
す。事業計画と称して、過去の事業の時間軸を先に延ばして置
き換えるだけの数値計画を作って自己満足しています。体裁の
良い数値計画は事業計画ではありません。肝に銘じてください。

■経営者には３つの胆力が必要です。

経営にウルトラＣは滅多にありません。一つ一つ理詰めで考え
抜く、一つ一つ確実に行動に移す、都度調整しながら継続して
積み上げていく…この行為を粛々と続けていくことこそ王道で
す。

・理詰めで考える知力と、これを継続する知的胆力
・確実に行動し続ける行動力と、これを継続する肉体的胆力
・中々上手く行かないことに耐える耐力、これを継続する精神的胆力

経営者には３つの胆力が必要です。

■また、事業計画とは、江戸時代に中国の奥地の○○を目指す
長い旅の旅程表のようなものです。

存在自体が不確実なゴールに向かって、一歩ずつ歩みを続けて
行かねばなりません。（江戸時代に）日本から中国の奥地を目
指すなら、まずは大陸に渡る手立てを考えます。渡れる航路を
求めて港に向かいます。そのためには、港に向かうための旅費
が必要になります。大陸に渡っても、続く道の存在は不確実で
す。それでも渡ります。ゴールまでの旅費の算段が読めなくて
も、それでも一歩ずつ前に進みます。これらの過程では、様々
なトラブルにも見舞われることでしょう。トラブルをできるだ
け避けながら、遭遇したら解決しながら、不確実なゴールに向
かって歩み続けます。この旅路にゴールは存在しません。

経営とは、ゴールではなく、そのプロセスそのものであるよう
に思います。知的胆力と肉体的胆力、そして精神的胆力を鍛え
ながら、経営という長旅に共に挑んでいきましょう。楽しみな
がら。

新年を迎えるにあたって、経営を考え直すきっかけにしてもら
えれば幸いです。

本年もお世話になりました。
感謝・合掌

中小企業の経営者にとって、法定福利費の増加は避けられない
課題となっています。近年の社会保障制度改革や少子高齢化の
進展に伴い、法定福利費は右肩上がりで上昇を続けており、企
業の財務に大きな影響を与えています。中には税負担よりも重
たいと感じておられる社長様もいらっしゃるのではないでしょ
うか。

■　適用範囲拡大の動き
厚生労働省は、社会保険の適用範囲を段階的に拡大しています。
2024年10月から、従業員数５１人以上の企業にも社会保険の
適用が拡大されました。これにより、より多くのパート・アル
バイト従業員が社会保険の対象となり、社会保険料負担が増加
しています。

■　負担増加の推移
社会保険料率の推移を見ると、中小企業の法定福利費負担が年
々増加していることが分かります。まず、厚生年金保険料率は
2004年の13.58%から段階的に引き上げられ、2017年以降は
18.30%で固定されています。この約5%の上昇は、企業にとっ
て大きな負担増となっています。

健康保険料率も上昇傾向にあります。2003年3月までは月例給
与の8.5%、賞与の1.4%でしたが、2003年4月以降は総報酬制
に移行し、当初4.2%だった料率は年々上昇しています。さら
に、2025年には約15.92%まで上昇すると推計されており、企
業の負担はさらに重くなることが予想されます。

■　増加の影響
法定福利費の増加は、中小企業にとって以下のような影響が予
想されます。

１．コストの増加：社会保険料の引き上げにより、企業の資金
負担が年々増加しています。

２．法定外福利厚生費の減少：法定福利費の増加を補うため、
他の福利厚生費が減少することが予想されます。

３．採用競争力の低下：大企業と比較して中小企業の福利厚生
費は低く、法定福利費の増加がこの格差をさらに広げる可能性
があります。

４．利益率の低下：法定福利費の増加は直接的に企業の利益率
を圧迫し、中小企業の財務状況に悪影響を与える可能性があり
ます。

■　対策
中小企業は、法定福利費の増加に対して以下のような対策を講
じることが重要です。

１．生産性向上：業務の効率化や省力化投資を通じて、人件費
の増加を抑える努力が必要です。

２．人材戦略の見直し：採用や定着率向上のために、限られた
予算内で効果的な福利厚生制度を構築する必要があります。

３．価格転嫁の検討：コスト増加分を適切に価格に反映させる
ことも検討すべきです。

４．政府の支援策の活用：中小企業向けの各種支援制度を積極
的に活用し、負担軽減を図ることが重要です。

５．労働時間や雇用形態の見直し：社会保険の適用基準を考慮
しつつ、効率的な人員配置や業務委託の検討が必要です。

人材の雇用や育成は、中小企業にとって最も大きな投資です。
従来の「人が足りないから採用する」という行動様式を見直し、
人の代わりに機械やＡＩに投資することや、外注や業務委託を
活用することなど、あらゆる可能性を検討していく必要があり
ます。これにより、法定福利費の増加に伴う負担を軽減し、持
続可能な経営を実現する道が開けると考えます。

新年の計画の指針にしてもらえれば幸いです。

◆１：新しい事業計画を立案する時には、今の事業立地に関す
る検証に時間を割いてください。

事業計画作成の要諦は、事業立地の見直しです。斜陽分野では
なく成長分野への事業立地の変更を検討してください。

○以下、高収益企業研究の第一人者でおられる三品和広教授の
言葉を引用します。

『…事業の根底には立地（誰に何を売るか）があり、その上に
構え（出荷するモノをいかに入手して顧客に届けるか）、製品
（いかに個別製品を魅力的に仕立てるか）、管理（いかに品質・
原価・納期を守るか）が重層構造を成している。…中期経営計
画などで立地や構えに手をつけることなく、製品の刷新や管理
の強化を打ち出している企業は数多くあるが、この次元で動き
だしたところで、高収益への転換に結び付いた事例はほとんど
ない。…』 〔三品和広教授（高収益企業研究の第一人者）〕

◎事業計画を作成することは、事業立地を検証し見直すことで
す。過去の流れをそのまま踏襲することを事業計画と呼び、そ
れを繰り返していると事業の革新は生まれません。何十年も同
じ事業立地にとどまって、ジリ貧に陥るのはこのケースです。
過去の流れに沿った体裁の良い数値計画を事業計画と呼ぶのは
止めましょう。

◆２：事業計画は、過去からの流れをそのまま維持する保守的
な計画でない限り、その予測は難解であって、その多くは計画
通りに進捗しません。

多くのクリエイティブな計画の成功事例は、後に理論武装され
て解説を加えられています。後付けです。保守的な計画でない
限り、事業の正確な予測はできない前提で、事業を執行してく
ださい。クリエイティブな計画を鵜呑みにすることは大変危険
です。

『現実的には、ある程度先を考えておきながら適時対応してい
くことになるだろう。実現された戦略は最初から明確に意図し
たものではなく、行動の一つひとつが集積され、その都度学習
する過程で戦略の一貫性やパターンが形成される。』
※マサチューセッツ工科大学スローン経営大学院にて1965年
に経営学修士及び1968年に博士を取得された異色の経営学者
と呼ばれるヘンリー・ミンツバーク博士の言葉を引用しました。

◆３：事業計画作成時の注意点！

事業計画は、そのアイデアが斬新で素晴らしいほど予測が難し
い！
事業計画は、起点の認識と終点のイメージ化が重要。プロセス
は都度計りながら進める！
作成した事業計画を鵜呑みにしてはいけない。脱・前のめり！

◆４：事業計画作成の要諦！

事業立地の確認・選定…どんな事業を！
収益モデルの創造（ビジネスの型の確定）…どのような形で！
起点（現状）を認識する！…力相応を知る！
（仮）のゴールのイメージ化…目指すゴールは！
起点からゴールまでの道筋を仮決めする！

上記を踏まえた上で、
全体を包括する整合性の取れた数値計画の立案！
数値計画と資金計画との整合性の確認！
マネージメント体制の整備！
日々修正しながら現実的に対応する！

◆５：事業計画執行時の注意事項（追記）！

コントロールできることを完全にコントロールすること。
頑張ればコントロールできることをできるだけコントロールす
ること。
コントロールできないことには、出来るだけ適合すること。

コントロールできることをコントロールしない、これは放漫経
営です。
頑張ればコントロールできることをコントロールしない、これ
は怠慢経営です。
そして、コントロールできないことまでコントロールしようと
する、これは独りよがり経営です。

自社の明るい未来のために、真の事業計画を作成しましょう。
過去の流れに沿った体裁の良い数値計画を事業計画と呼ぶのは
止めましょう。これは事業計画ではなく、進捗管理計画です。

…次回号に続く

経済産業省関連の補正予算案が11月29日に公開されました。
https://www.meti.go.jp/main/yosan/yosan_fy2024/hosei/pdf/r6_point.pdf

日本経済・地方経済の成長、物価高の克服、国民の安全・安心
の確保を３本柱とする総額4.4兆円規模の包括的な経済対策で
す。中小企業にとって、この予算案は様々な支援を得られる機
会となりますのでご紹介します。

■　成長と生産性向上への投資
中小企業の持続的な成長と賃上げ実現のため、「中小企業生産
性革命推進事業」に3,400億円が計上されています。この事業
では、ものづくり補助金、ＩＴ導入補助金、小規模事業者持続
化補助金、事業承継・Ｍ＆Ａ補助金などを通じて、革新的な製
品・サービスの開発、デジタル化、販路開拓、事業承継を支援
します。特に、売上高100億円を目指す成長志向の企業には、
ハード・ソフト両面での支援が用意されています。

■　賃上げと人材確保の支援
「中堅・中小企業の賃上げに向けた省力化等の大規模成長投資
補助金」には1,400億円が割り当てられ、人手不足対策と持続
的な賃上げの実現を目指しています。また、「事業環境変化対
応型支援事業」（112億円）では、エネルギー価格・物価高騰、
最低賃金引き上げ、インボイス対応等の課題に対し、中小企業
団体等と連携した支援体制が強化されます。

■　事業承継と取引環境の改善
後継者不在問題に対応するため、「中小企業活性化・事業承継
総合支援事業」（61億円）が設けられています。さらに、「中
小企業取引対策事業」（8.3億円）では、適切な価格転嫁や適
正取引の実現に向けた取り組みが強化されます。

■　エネルギーコスト対策
物価高対策として、「省エネルギー投資促進支援事業費補助金」
（300億円）が用意され、省エネ性能の高い設備への更新を支
援します。また、「中小企業等エネルギー利用最適化推進事業
費」（34億円）では、省エネ診断を受けやすい環境が整備され
ます。

■　デジタル化とイノベーション支援
「デジタル人材育成エコシステム構築事業」（21億円）を活用
し、従業員のデジタルスキル向上を図ることができます。また、
「地域大学のインキュベーション・産学融合拠点の整備事業」
（30億円）を通じて、産学共同研究やスタートアップ創出の機
会が拡大します。

中小企業が、厳しい経営環境を乗り越え、持続的な成長と競争
力強化を実現できるかどうかは、特に、生産性向上、デジタル
化、人材育成、エネルギーコスト削減などの分野に、しっかり
と投資が行えるかどうかが鍵だと考えます。

行き当たりばったりな投資は止めて、補助金等を活用しながら、
計画的な投資を心がけましょう。

人手やリソースが十分に満たされている中小企業は稀有です。
一方、これらの不足分を補う仕組みが整備されてきました。副
業者やフリーランスの増加、フリーランスプラットフォームの
充実などがそれにあたります。中小企業が業務を外注化する際
の長所、短所、および導入時の注意点について十分理解した上
で、積極的な外注化をすすめましょう。

■外注化の長所

１．コスト削減
専門スタッフを社内で雇用するよりも、必要なときだけ外注す
ることで人件費や教育コストを削減できます。オフィススペー
スや設備の維持費も節約できます。

２．専門性の活用
専門知識やスキルを持つ外部業者に依頼することで、高品質な
業務成果を得ることができます。自社で不足している分野のリ
ソースを迅速に補うことが可能です。

３．時間の有効活用
単純作業や付加価値の低い業務を外注化することで、社内リソ
ースをコア業務に集中させることができます。

４．柔軟性の向上
プロジェクトの繁忙期や短期的なタスクにも対応しやすくなり
ます。必要に応じて外注範囲を調整可能です。

■外注化の短所

１．品質のばらつき
外注先によっては期待した品質が得られない場合があります。
管理不足により納期遅延やミスが発生する可能性もあります。
社員同等に管理を徹底しましょう。

２．コントロールの難しさ
外注先との意思疎通が不十分だと、自社の意図や価値観が伝わ
りにくくなる場合があります。業務内容の詳細を正確に管理す
る必要があります。社員同等に管理を徹底しましょう。

３．情報セキュリティリスク
機密情報や顧客データが外部に漏れるリスクがあります。セキ
ュリティ対策が不十分な業者を利用すると問題が発生する可能
性があります。契約書に謳い、社員同等に管理を徹底しましょ
う。

４．コストの予測が難しい場合も
外注費用が追加オプションや仕様変更で予想以上に高くなるこ
とがあります。注意が必要です。

■外注導入時の注意点

１．業務の明確化
外注する業務範囲を明確に定義し、成果物や品質基準を具体的
に設定します。外注化の目的を明確にし、自社のリソースと比
較して最適な業務を選定しましょう。

２．信頼できる業者の選定
過去の実績や評判を調査し、信頼できる外注先を選びます。必
要に応じて複数の業者を比較し、契約条件を慎重に検討しまし
ょう。

３．契約内容の明確化
納期、費用、品質基準、対応範囲などを契約書に明記します。
不測の事態に備えたリスク分担や責任範囲も取り決めましょう。

４．コミュニケーションの確立
定期的なミーティングや進捗報告を取り入れて、双方の意思疎
通を図りましょう。連絡窓口を明確にし、迅速な対応が可能な
体制を整えましょう。

５．セキュリティ対策
ＮＤＡ（秘密保持契約）を締結し、情報の保護を徹底しましょ
う。業者のセキュリティポリシーやシステムについて事前に確
認しましょう。

６．費用対効果の確認
外注費用が実際のコスト削減や成果物の価値に見合っているか
定期的に評価しましょう。必要に応じて外注内容や範囲を見直
しましょう。

■外注化の成功のポイント

外注化を効果的に進めるには、「信頼関係の構築」と「明確な
業務設計」が鍵です。最初は小規模な業務から試験的に外注化
を始め、経験を積みながら適切な範囲を広げていく方法がおす
すめです。