日本政策金融公庫及び商工中金で取り扱っている新型コロナウ
イルス感染症特別貸付（コロナ実質無利子・無担保融資）及び
信用保証協会のセーフティネット保証４号の指定期間が９月末
に継続延長されています。

■　政府系金融機関コロナ対策融資の概要

利用が可能となる売上高要件は下記となります。

（１）最近１カ月の売上高または過去６カ月の平均売上高を、
前４年のいずれかの年の同期と比較して５％以上減少し
ている方
（２）業歴が３カ月以上、１年１カ月未満の場合等は、最近１
カ月の売上高または過去６カ月の平均売上高を、次のい
ずれかと比較して５％以上減少している方
・過去３カ月（最近１カ月含む）の平均売上高
・令和元年１２月の売上高
・令和元年１０～１２月の平均売上高

融資限度額は８，０００万円（別枠）となります。

さらに、下記要件を満たす場合は、特別利子補給制度により当
初３年間は実質無利子となります。

個人小規模企業者・・・要件なし
個人中小企業者・・・・売上高▲２０％以上
法人小規模企業者・・・売上高▲１５％以上
法人中小企業者・・・・売上高▲２０％以上

※小規模企業者とは
卸・小売業、サービス業は常時使用する従業員の数が５名以下、
それ以外の業種は２０名以下の企業をいう。
■　保証協会セーフティネット保証４号の概要

自然災害等を含む突発的災害の発生により売上が減少した場合
に利用できる保証協会の制度です。コロナウィルス感染拡大の
影響を受けた場合も４号に該当します。

売上高が前年同月比▲２０％以上減少していることが要件とな
ります。

無担保の融資限度額は８，０００万円（別枠）となりますが、
５号と同じ枠になります。利子補給制度はございません。

部品の不足等により、今になってコロナの影響が本格的に出始
めている業種も少なくないようです。

ご利用がまだの方はご検討ください。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。

嫌な記事を敢えてたくさん紹介いたします。
ありとあらゆる分野でコストが上昇しています。また、これは
一過性の出来事ではなく、序章に過ぎないとの専門家の意見が
主流です。本格的なコスト上昇は、夏以降が本番かも知れませ
ん。多分そうです。

様子見ではなく、結論として値上げを実施する必要がありそう
です。今値上げを行って、夏以降に第２弾、第３弾の追加値上
げを行う流れが順当なようです。

好む好まざるにかかわらず、貴社の原価やコストが上がってい
るなら、今すぐ値上げが必要です。ご決断ください。

※以下、日経電子版の記事を引用して紹介いたします。広範囲
に行われている値上げのトレンドを一旦理解するためにも、全
記事お目通しください。
◆5月18日
●小麦高で値上げ、乗り切れる？山崎製パン飯島社長
山崎製パンが原料・燃料高騰の波にさらされている。小麦粉な
どの大幅な価格上昇を背景に、2022年は1月に続き、7月にパ
ン製品の値上げに踏み切る。…

◆5月17日
●伊藤ハム、「キリ」などチーズ値上げ、7月から
伊藤ハム米久ホールディングス子会社の伊藤ハムは17日、乳製
品を輸入販売するベルジャポン（東京・港）から仕入れている
チーズ製品を7月1日納品分から値上げすると発表した。…

●サントリー飲料値上げ、他社追随へ、消費者心理に重荷もサ
ントリー食品インターナショナル(サントリーBF)は16日、「サ
ントリー天然水」など清涼飲料を値上げすると発表した。…

◆5月16日
●箱根登山鉄道、運賃引き上げ申請
小田急箱根ホールディングス傘下の箱根登山鉄道（神奈川県小
田原市）は、関東運輸局長に運賃の引き上げを申請した。認可
されれば10…

●老舗醤油（しょうゆ）メーカーの直源醤油（金沢市）は16日、
醤油とドレッシング計160品目を値上げすると発表した。6月1
日の出…

●メルカリ、6月から配送料を値上げ、コスト上昇受け
フリマアプリ大手のメルカリは16日、6月16日から配送料の値
上げを実施すると発表した。匿名で配送ができるメルカリ独自
の配送サ…

●サントリー、ペットボトル飲料20円値上げ、10月から一律
サントリー食品インターナショナル（サントリーBF）が10月1
日にペットボトル入り清涼飲料を値上げすることが16日、分か
った。…

◆5月13日
●鉄道大手、運賃値上げ相次ぎ表明
2022年3月期の決算発表に合わせ、運賃値上げを表明する鉄道
事業者が相次いだ。京浜急行電鉄は23年度中の運賃改定に向け
て国土…

●ラーメン価格、過去最高　原材料高が「庶民の味」直撃
ウクライナ危機などによる世界的な食材価格の高騰が「庶民の
味」を直撃している。その象徴がラーメンだ。小麦粉やチャー
シューに使う…

●パルプ製トイレ紙上昇、4月店頭、メーカー値上げ浸透
紙製品卸が加入する東京紙商家庭紙同業会（東京・中央）がま
とめた4月の家庭紙の店頭価格（本体価格）は、パルプ製のト
イレットペーパーが前月比で上昇した。大王製紙などの製紙各
社が、原燃料価格の高騰などを背景に打ち出した値上げが浸透
してきた。…

●昭和産業、食用油7月から値上げ、大豆油1キロ60円以上
昭和産業は13日、家庭用・業務用の食用油全商品を7月1日納
品分から値上げすると発表した。上げ幅は菜種油や大豆油で1
キログラム…

●「はま寿司」、高価格帯のすし値上げ、308円を319円に
ゼンショーホールディングスは傘下の「はま寿司」で、26日か
ら1皿308円の商品群を319円に値上げする。13日に開いた202…

●1年たたず値上げ、立ち食いそばが1000円になる日
物価上昇が止まらない。ロシアによるウクライナ侵攻や脱炭素
の進展、サプライチェーン（供給網）混乱、そして急激に進む
円安による輸…

●森永製菓、ホットケーキミックスなど14年ぶり値上げへ
森永製菓は12日、ホットケーキミックスなど一部商品を7月1
日出荷分から値上げすると発表した。値上げ幅は希望小売価格
（税別）ベ…

●キリンHD、ビールなど値上げへ
キリンホールディングス（HD）は12日、国内の酒類事業で今
後値上げを実施すると発表した。時期や金額などは明らかにし
ていないが…

●レモン果汁「ポッカレモン」など値上げ、7年ぶり
ポッカサッポロフード&ビバレッジは12日、レモン果汁「ポッ
カレモン100」などを含む36品を値上げすると発表した。8月1
日か…

●「てんや」「ロイヤルホスト」一部値上げ、最大8％
ロイヤルホールディングスは12日、天丼チェーン「てんや」と
レストラン「ロイヤルホスト」で6月以降、一部商品を値上げす
ると発表…

…等々

◎好む好まざるにかかわらず、貴社の原価やコストが上がって
いるなら、今すぐ値上げが必要です。ご決断ください。

事業資金が潤沢にあれば、新店舗を出店したり、工場を作った
り、優秀な人材を雇用したり・・・経営の選択肢が広がります。
当然、事業の元手となる資金は、借入よりも自己資金の方がリ
スクは小さくなります。しかし、利益の積み重ねである自己資
金の形成には多大な時間を要しますので、時間を短縮する方法
として、他人資本（借入）の活用があります。人間の寿命には
限界がありますので、経営者として成し遂げたいビジョンが大
きければ大きいほど、他人資本（借入）の活用は避けて通れな
い経営の要素です。

しかし、他人資本（借入）を上手に活用できている中小企業は
多くありません。理由は、財務のプロフェッショナルではない
経営者自身が、本業の合間に銀行対応を行っているからです。
銀行対応を含めた財務活動は、財務に関する専門知識を要求さ
れますので、本来であれば財務の専任を置いた方が上手くいき
ます。大手企業で言う財務部長です。

中小企業では財務部長という職種はあまり馴染みがありません
ので、ウィキペディアでご紹介しますと、「財務部長（ＣＦＯ）
とはキャッシュ・フローや投資の管理、経営計画策定における
数値的裏付けの作成と管理など、業務範囲は多岐にわたり、Ｃ
ＥＯ・ＣＯＯの「片腕」ともいうべき存在である。英国におい
てはほとんど全員が会計士の資格を有する。米国においても会
計士が過半数を占める役職である。また、理事会又は取締役会
の構成員である場合が多い。」となっています。

中小企業に財務部長がいない理由は、ひとつが財務部長の報酬
です。会計士の資格を持っていない方でも財務部長の年俸相場
は非常に高額です。もうひとつは、中小企業は大企業に比べて
財務に関する仕事量が少ないことです。仕事量が少ないところ
に高額な専任担当者を常時雇用する必然性はありません。

しかし、仕事量が少ないからといって中小企業に財務が不要と
いう訳ではありません。資金調達力に乏しい中小企業にとって、
財務は、むしろ大企業よりも重要なポイントかもしれません。

「中小企業が、仕事量としては少ないが、大変重要な財務業務
をどのようにカバーすべきか。」という問題は、財務業務を専
門家に部分的にアウトソーシングすることで解決できます。企
業側は専門家を常時雇用する必要はありませんのでコストを大
幅に抑えることができますし、受ける専門家も複数社より財務
業務を請け負うことで収益面をクリアできます。

当事務所でご用意している財務支援サービスは、まさにこのよ
うな財務部長のシェアリングサービスです。
是非、ご活用ください。

◆１．財務力（資金余力）の強化を！
◆２．余計なものをそぎ落とした『Ｓｉｍｐｌｅ』な経営体の
構築を！
◆３．働き方（働かせ方）、雇い方、人事の考え方を見直す！
◆４．アフターコロナ、ウィズコロナの新ルールの創造と適合！
■これからの経営について！

◆１．財務力（資金余力）の強化を行ってください。

コロナ禍は、有事当日のキャッシュポジション・金融機関との
関係性で明暗が分かれました。平時から財務に策を持っていた
会社様は、その分アドバンテージを得ました。緊急融資はプラ
スαの余裕資金として調達できたはずです。常日頃から、最大
限の資金を持ち続ける、金融機関との良好な関係を継続するこ
との重要性が証明されました。
もう一度可能な限り財務力（資金余力）の強化を行ってくださ
い。

◆２．余計なものをそぎ落とした『Ｓｉｍｐｌｅ』な経営体を
構築してください。

有事は余計なものを保有するデメリットが顕在化します。今こ
そ、その余計なものをそぎ落としてください。貴社にとって力
相応な規模、最適な仕組みへの組み換えを実施してください。

◆３．働き方（働かせ方）、雇い方、人事の考え方を見直して
ください。

働かせ方、雇用の仕方、人事…過去にとらわれず抜本的に変え
ていきましょう。（優秀な）雇用される側には、たくさんの選
択肢が準備されています。優秀な従業員を逃がさないように、
働き方（働かせ方）、雇い方、人事を時流に適合させていきま
しょう。

◆４．アフターコロナの新ルールの創造と適合を目指してくだ
さい。

〇デジタルシフトは一過性の流行ではありません。急激に進む
新しいトレンド・ルールチェンジです。コロナ禍終焉後も打ち
切ることなく、継続してしっかり定着させましょう。元に戻さ
ないでください。

〇脱・３密対策も新しいルールです。これも一過性の事柄では
ありません。最低限の常識として、最大限配慮することで、顧
客の安心感を取り戻しましょう。飲食店などは、そもそも３密
を目指した業態です。レイアウトや家具・備品の配置等、その
設計思想を変えていかねばなりません。容易ではありませんが、
できることから確実に実行しましょう。
■有事は経営者の真の実力が問われました。結局、よく勉強す
ることしか他に方法はありません。以下の言葉を再確認してく
ださい。

◎『世の中に存在するのは、良い会社と悪い会社ではなく、優
秀な社長とそうでない社長のみ！』（一倉定先生）

また、勉強は、３か月続けてもほとんど変わりません。３年続
けると成果が表れます。１０年続けると、人生が変わります。

◎『勉強は、魂に染み込むぐらいでないと意味がない！』
（稲盛和夫先生）
※追伸：もう一度可能な限り財務力（資金余力）の強化を行い
ましょう。ご遠慮なく当事務所までお問い合わせください。

営業ＣＦのマイナスを理由に融資を断られることがあります。
しかし、営業ＣＦがマイナスになる要因は、必ずしも業績不振
だけではありません。業績が好調で先行投資を積極的に行って
いる会社も、営業ＣＦがマイナスになることがあります。

先行投資によりキャッシュフローがマイナスになっている場合
は、先行投資を止めれば、いつでもキャッシュフローをプラス
に転じることができます。営業不振によるものとは全く違いま
すが、営業ＣＦのメカニズムを深く理解していない銀行員も多
くいますので必ず説明が必要です。

粗利率３０％、販管費支出が月１００万円の通信販売事業者の
ケースで考えてみます。１００万円の販管費支出をカバーする
には、１００万円の粗利益が必要ですので、最低でも、２３３
万円の仕入れを行って、３３３万円の売上高を獲得しなければ
なりません。

もし、営業不振により、売上高が３００万円しか獲得できなけ
れば、粗収支は３００万円－２３３万円＝６７万円になります
ので、販管費支出１００万円をカバーできず、３３万円の営業
ＣＦ赤字となります。

しかし、営業が好調で４００万円の売上高を獲得しても、更な
る売上の増加を目指して３５０万円の仕入を行えば、粗収支は
４００万円－３５０万円＝５０万円になりますので、こちらも
販管費支出１００万円をカバーできず、５０万円の営業ＣＦ赤
字となります。

前者の場合は、売上を増やさなければ営業ＣＦをプラスにする
ことはできませんが、後者の場合は、４００万円の売上高に合
わせて、仕入を２８０万円に抑えれば、いつでも２０万円の営
業キャッシュフローを確保できます。

このことを銀行員に理解してもらうためには、資金繰り表が必
須です。言葉だけで説明するのは困難ですので、資金繰り表を
示して、「売上高が予想を下回っても、ここの仕入れを抑えれ
ば営業ＣＦはいつでもプラスに持っていけます・・・」という
風に、シミュレーションを交えて説明すれば、「なるほどそう
いうことか！」と理解してもらえます。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。

多くの事業体にとって、デジタルシフトは共通のテーマです。
以下の４つについて整理いたします。

◆１：デジタルとリアル、その選別を！
◆２：売り方と業務のデジタルシフト！
◆３：働き方・雇い方のデジタルシフト！
◆４：デジタルシフト、このルールチェンジに乗り遅れないた
めに！

◆１：デジタルとリアル、その選別を！

最大限デジタルにシフトして、残りのリアルは高付加価値化を
図る、リアルはVIP＆VVIPに限定して高付加価値化を図りましょ
う。平等主義から脱却しましょう。この選択肢が主流になりそ
うです。

（例）コンサート
廉価でオンライン配信、リアルは人数限定で高価で最高の環境
を提供する。

（例）プロ野球
廉価でオンライン配信（ＴＶは無料）、リアルは人数限定で高
価で最高の環境を提供する。

（例）アパレル
オンラインで販売、リアルでは最大のおもてなしを行う。

（例）セミナー
廉価でオンライン配信、リアルは人数限定で高価で最高のサポ
ートを行う。

◆２：売り方と業務のデジタルシフト！

自社媒体による直販体制（Ｄ２Ｃモデル）を構築しましょう。

〇デジタルの販売比率の向上を図る！
〇紙媒体からテキスト媒体、さらに音声・動画媒体への転換を
図る！
〇対面業務・営業からオンライン業務・営業への転換を図る！
（オンライン業務・営業が許容される環境が整いました。）

◆３：働き方・雇い方のデジタルシフト！

紙情報、決済（印鑑）等のボトルネックを無くしましょう。

〇紙情報をクラウド上のデータへ移す！（アクセス可能な環
境整備）
〇出社しての勤務からテレワークへ転換を図る！
〇総合型業務からジョブ型業務への転換を図る！
〇人事制度（雇用形態や評価制度）を大きく見直す！

◆４：デジタルシフト、このルールチェンジに乗り遅れないた
めに！

デジタルシフトを大きな経営目標に掲げてください！

〇元に戻そうとする敗者の行動パターンを模倣しない！
〇できない理由ではなく、やり切る決意を持つ！
〇同業種上位20％以内のデジタルシフトを実現する！

近い将来、あの時（コロナショック、令和２年春）が自社の転
換点であったことに気づかれるはずです。多くの事業体にとっ
て、デジタルシフトは喫緊の重要な経営課題です。元に戻そう
とする敗者の行動パターンを模倣することなく、信念を持って
取り組んでください。

好む好まざるにかかわらず、この時流は止まりません。

物の本によると、倒産とは、「企業が債務の支払不能に陥った
り、経済活動を続けることが困難になった状態を指す。法的倒
産と私的倒産の２つに大別され、法的倒産では再建型の会社更
生法と民事再生法、清算型の破産と特別清算に４分類される。
私的倒産は、銀行取引停止と内整理に分けられる。」と定義さ
れています。

しかし、厳しい状況に追い込まれながらも倒産を選択せずに事
業を継続している社長様もいらっしゃいます。家賃や人件費が
払えない、返済ができないからと言って倒産するとは限りませ
ん。基本的には、経営者の意思で法的整理や私的整理等の行動
を起こしてはじめて倒産となります。倒産するかどうかは経営
者次第です。

ある社長様の事例です。第三者から資金支援を受けて事業拡大
に挑戦しましたが、出店した新店舗が軌道に乗らず、会社全体
の資金繰りが悪化してしまいました。やむを得ず新店舗の撤退
を決断したところ、スポンサーから支援の打ち切りだけでなく、
これまで受けた支援資金の返済を執拗に迫られるようになりま
した。

ご相談に来られた時は、倒産しか選択肢はないと思い込んでお
られましたが、倒産するかどうかは社長様次第であることをご
説明したところ、「債務免除を受けて今が楽になっても、就職
はすぐに出来ないだろうし収入がなくなるのは困る。止める事
はいつでも出来るので、もう少し頑張ってみよう。」という結
論に至りました。

継続を前提として資金繰り予測を立てたところ、銀行と大家さ
んの協力があれば、何とか資金が回ることを確認できたため、
計画書類を作成して銀行と大家さんのところへ出向きました。
大家さんは延滞分の分割払い、銀行は返済猶予に快く応じてく
ださいました。

それから約１年後、売上は大きく落ちましたが、僅かながら黒
字決算となりました。スポンサーからの嫌がらせも徐々に収ま
っているようです。社長様は、「この調子でいけば債務の返済
も少しずつできそうだ。１年前は現状から逃げることばかり考
えていたが逃げなくて良かった。おそろしい程メンタルが強く
なっただけかもしれないが、今考えると何てことはない。」と
笑っておられました。

この選択が正しかったかどうかは分かりませんが、倒産しない
というのも一つの選択肢です。

容易ではありませんが、適正な価格設定を目指したいものです。
「値決め」は、安すぎても、高すぎても経営の足を引っ張りま
す。それぞれ弊害をもたらします。

また、客層を含む生きる世界観、経営観は「値決め」で決まり
ます。経営の起点は「値決め」です。

以下の４つについて言及します。
◆１．真の適正価格を探求する！
◆２．安すぎる「値決め」の弊害！
◆３．高すぎる「値決め」の弊害！
◆４．値決め力を養うためには！

◆１．真の適正価格を探求する！

◎『値決めこそ経営』（稲盛和夫先生）
◎『松下電器は相当大きくなるまで私が値決めをしていた』
（松下幸之助先生）

多くの偉人が「値決め」の重要性について強く語っておられま
す。多分、我々凡人が想像する以上に「値決め」の経営に与え
るインパクトは大きいのでしょう。

◆２．安すぎる「値決め」の弊害！

●弊害１：安いのでたくさん売れる。

繁盛貧乏に陥り身動きが取れなくなっている事業者様は少なく
ありません。頑張っていて、評価されている？（繁盛している）
のに利益が出ない、この状況は経営者や従業員を疲弊させます。
安すぎる「値決め」が招く弊害の一つ目です。

●弊害２：安すぎて信頼されない。

「安くてよいものは存在しない」と考える人は安さを疑います。
安すぎる「値決め」は、一定の割合で存在する安さを嫌う優良
客を排除してしまいます。これは致命的な弊害です。

◆３．高すぎる「値決め」の弊害！

●弊害１：高いので売れない。

売れないので閑散貧乏状態になります。ただ、売れない時は暇
なので見直しの方向に是正されます。この点が繁盛貧乏状態と
の違いです。高い価格に向かって価値を積み上げるのか、価格
を下げて適正化を図るのか、どちらかの方向に向かいます。

●弊害２：高すぎるが上手に売る。

高すぎるモノやサービスを営業力で売り切る、一見良さそうで
すが本当は間違えです。売る側は、高すぎるモノを売り続ける
ことに疲弊します。買った側には時間とともに不満が蓄積しま
す。長期間の安定した経営は望めません。上手すぎる営業の弊
害です。営業は少し下手位がちょうど良いようです。

◆４．値決め力を養うためには！

経営者には、様々なモノやサービスを購入する体験を積み上げ
ることで、幅広い価値観を理解できる知見を磨くことが求めら
れます。例えば、客単価３千円の飲食店オーナーも、客単価数
万円までの会食を定期的に体験することで、自店の相対的・絶
対的価値を確認することができます。できているのでしょうか？
値決め力を磨き養う継続的な投資は重要です。

客層を含む生きる世界観、経営観は値決めで決まります。起点
は値決めです。安くしようとすると、生きる世界が落ちて行く、
客層も悪くなります。高くしようとすると、生きる世界が上が
る、客層も良くなります。ただし、高く上手に売りすぎると客
離れを起こします。自分の畑が枯れる、自分が疲弊します。

だから…
◎『値決めこそ経営』（稲盛和夫先生）
◎『松下電器は相当大きくなるまで私が値決めをしていた』
（松下幸之助先生）でしょうか。

アフターコロナは利益にこだわる経営を行いましょう。
今すぐ、値決めの検討を始めませんか！

新型コロナウィルス感染拡大の影響が長引いており、幅広い業
種で悪い影響が着実に進行している印象です。直接的に影響を
受ける業種は防ぎようがない場合もありますが、間接的な影響
で経営悪化に陥る企業は、人間と同じく、元々何らかの疾患が
あったのではないでしょうか。

企業の疾患はいくつかありますが、最も多いのは「高コスト体
質」です。業歴の長い企業様によく見られますが、まずまず売
上があるにも関わらず、赤字体質となっている企業です。

このような企業様に共通して見られるのは、まず管理部門の人
件費負担が大きい点です。売上高はピーク時の半分になってい
るにも関わらず、管理部門の人員は半分になっていない、業務
オペレーションも昔から変わっていない、などが原因として挙
げられます。

新興企業の管理部門はコンパクトです。管理する項目が元々少
ないというのもありますが、ITツールを活用し、最低限の人員、
オペレーションで業務を回しています。一例ですが、記帳業務
は経理が会計ソフトにダイレクトに入力し、上司や社長は会計
ソフトに自身でアクセスして業績やお金の動きを見ています。
一方、高コスト体質の企業は、まず紙の振替伝票を作成し、そ
れを上司がチェックして、ようやく会計ソフトに入力するなど、
作業が重複している部分があります。より正確性を求めるとい
う点においては正解ですが、利益とのバランスをとるべきです。

次に、相場より高い費用を払っているケースもお見受けします。
例えば、自社開発した管理ソフトのメンテナンス費用が高額で
ある場合等です。販売管理ソフトや会計ソフト等は高性能かつ
安価なものがたくさん出ています。業務オペレーションを変え
るのは負担だという理由だけで、高額なうえに性能が劣る自社
開発ソフトを使い続けるのは問題です。

また、購買先が硬直化しており、相場よりも高い料金を支払っ
ているケースもよく見られます。例えば印刷費です。毎年作成
しているチラシやパンフレットの類を昔からのお付き合い先に
任せています。何の疑問も持たず、前年に倣って発注していま
すが、印刷費は近年大幅に価格が下がっています。もちろん企
画やデザイン料は下がりませんが、印刷費自体は大規模な設備
投資により価格の引き下げに成功した業者が複数あります。取
引先を大切にすることは賛成ですが、馴れ合いの関係が経営を
圧迫することがあってはいけません。

個別の事例をいくつか挙げましたが、問題は意識の硬直化、ル
ーティン化にあります。厳しい事態を生き抜くため、定期的に
コスト構造を見直すようにしましょう。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。

日本の企業は規模の拡大にこだわり過ぎています。何が何で
も規模を拡大しようとすると、規模を拡大するために多くの犠
牲を払うことになります。経営上無意味な不採算事業や不採算
顧客を過度に温存することになります。規模拡大至上主義は、
分散症候群や安売り症候群を招く原因のひとつです。脱・規模
拡大至上主義、縮小を容認する経営に移行してください。』

言うまでもなく規模は重要です。規模の縮小を容認する経営を
長期間続けることは困難です。数年に一度、または、数年間に
限定して、敢えて規模の縮小を容認する経営を導入してくださ
い。今まで取り組んでいなかった会社様は、この機会に、敢え
て縮小を容認する事業計画を立案して執行してください。経営
が、会社が大きく変わります。強くなるはずです。

この前提で以下を確認してください。

■拡大発想からの脱皮！

○例えば、従業員数は多い方が良いのか？

力があれば、たくさんの従業員を抱え、その雇用と教育機能を
果たすことには大きな社会的意義があります。１００人を雇用
する会社よりも、５００人の従業員を抱える会社の方がこの意
味でははるかに立派です。ただし、力があれば、力相応の範囲
で、この条件が付帯します。

力相応を越えた部分の雇用には、会社側も、雇用される側の従
業員にも、様々な問題を内包することになります。

○例えば、店舗数は多い方が良いのか？

１０店舗の高収益店舗と、５店舗の採算分岐点ギリギリの店舗
の合計１５店舗を経営する飲食企業と、１０店舗の高収益店舗
のみを経営する飲食企業、どちらが良い会社か？との意味です。

イメージとしては、前者は年商１５億円、営業利益１億円、後
者は年商１０億円、営業利益１億円になります。

少なくない中小企業経営者が、従業員が多い方、規模が大きい
方を我武者羅に目指しているように見えます。この考え方は、
時に規模拡大至上主義を招きます。

■縮小を容認する計画を！

貴社が、上記のような考え方を長期間続けていたならば、一度
発想を変えてみることをお薦めします。規模の縮小を容認する
考え方です。今が好機、と言うよりは今必要です。

○例えば、どんどん人を増やして売上を作りに行くよりも、仕
事を選別して増員を控える選択肢を用意することです。マネー
ジメントは、その規模が小さいほど容易になります。

○例えば、収益の見込めない分岐点ギリギリの店舗は手放して
しまう選択肢を用意することです。店舗数が減ると、マネージ
メントは容易になります。

規模の拡大には、力相応の拡大と力不相応の拡大があります。
言いかえると、自然に成長した拡大と、無理やり伸ばした拡大
があります。後者には大きなストレスが伴っているケースが多
いです。縮小を容認することで、会社に余力が生まれます。

感染症対策関連の国の施策は徐々になくなります。平時に戻り
ます。コロナ融資で膨らんだ債務や痛んだＢＳを立て直してい
かねばなりません。そのためには、ＰＬを立て直す、利益を出
す、これしか他に方法はありません。

思考停止せず、学び・考え、動きましょう。
ご遠慮なく当事務所にもご相談ください。