クライアント様から「当社の適正な借入額はどれくらいでしょ
うか？」とのご質問を度々いただきます。ご質問の背景には、
借入には危険なイメージがあるため、借り過ぎてはいけないと
いう思いがあるようです。

まずは、運転資金借入の適正な金額について考えます。運転資
金には、経常運転資金と増加運転資金があります。緩やかに売
上を伸ばそうと考えておられる企業様は、経常運転資金の範囲
内が適正な借入額となります。経常運転資金は以下の計算式で
求めることができます。

経常運転資金＝平均月商×（売上債権回転期間＋棚卸資産回転
期間－買入債務回転期間）

期日一括型の借入であれば経常運転資金と同額、約定返済付き
の長期借入であれば、約定返済を考慮して、経常運転資金の２
倍程度が適正な借入額と考えます。但し、適正な借入額を超え
る借入があっても、超えた分が現預金として滞留しているので
あれば、全く問題ありません。

売上の急拡大を狙う企業様は、現状の売上高を維持するための
経常運転資金に加えて、成長を促進するための増加運転資金を
調達しなくてはなりません。増加運転資金は以下の計算式で求
めます。

増加運転資金＝月商増加見込み分×（売上債権回転期間＋棚卸
資産回転期間－買入債務回転期間）

増加運転資金の調達は、売上の増加を見込んだ借入ですので、
計画通りに売上が増加すれば、借入額は結果として適正になり
ますが、計画通りに売上が増加しなければ、増加運転資金部分
が借入過多として残ってしまいます。

次に設備資金の借入ですが、設備資金の借入は、その設備の導
入で見込まれるキャッシュフローの増加額（減価償却費＋純利
益）の７～１０倍以内を目安にすると健全です。但し、増加運
転資金と同じく、見込みの売上やキャッシュフローを前提にし
た借入ですので、計画通りに利益をあげられなければ、たちま
ち借入過多となります。

借入に危険なイメージを持っている経営者様も多いと思います
が、経常運転資金の範囲内の借入、いざという時のために現預
金に置いている借入は適正で安全です。一方、先行投資のため
に借り入れる増加運転資金や設備資金の借入は、経営者様の手
腕によって、危険な借入にも適正な借入にもなり得ます。

税務に付加して、金融機関対応と財務に対する強みを有するこ
とを宣言する当事務所には、様々な相談が寄せられます。
前回に続いて、一部をご紹介させていただきます。

■Ｑ７：
『創業融資依頼時点ですでに支払いを済ませた店舗保証金分の
領収書を提示したが、これでは自己資金の証明にならないと、
公庫担当者に言われた。』（相談者様）

◆Ａ７：
日本政策金融公庫の創業融資の要件の中に、自己資金を有する
こと「…創業時において創業資金総額の１０分の１以上の自己
資金を確認できる方。」とする項目があります。

○ポイントは自己資金の出所の証明です。
・この資金は、確実に当該事業の資金として利用されること
・短期的な返済等を必要とする資金でないこと
・創業者が自分自身で蓄積した資金が好ましい
とされています。
※長期間に渡る計画的な貯蓄等は、創業者の堅実性の証明にも
なります。

○短期的に資金を借入れなどで調達し、それを自己資金と称し、
日本政策金融公庫から融資を受けた資金で返済する、このよう
なことにならないために確認されます。
・領収書は支払いの証明書であり、その資金の出所の証明には
なりません。
・求められているのは、出所の証明です。支払いの証明ではあ
りません。

◎当事務所にて、当該資金の出所のエビデンス、本案件の自己
資金は、親御さんからの支援が大半を占めており、その親御さ
んの銀行口座の残高の確認、その残高蓄積の経緯、その資金が
相談者様に移行したエビデンスを準備して公庫の融資依頼資料
として提示し、その詳細を説明することで、理解を得ました。
金融機関との折衝は、当事務所が行いました。必要な金額の創
業融資を調達できました。
※親御さんからの援助資金を自己資金とするとき、その資金の
エビデンスに当たる親御さんの預金通帳等の開示も求められま
す。

■Ｑ８：
『信用保証協会の保証付き融資、新たな借入れを依頼したら、
「前回の借入れが資金使途違反に当たるので、新たな保証は出
来ないと保証協会に指摘された。前回融資分の完済も依頼され
た。（銀行担当者）」』(相談者)

◆Ａ８：
該当する融資の詳細を確認したところ、
・当該融資は設備投資資金
・借入金額と投資資金の金額は同額、問題なし
・借入れ日の前に当該資金を支払い済み、これが資金使途違反
に当たります。
※大変厳しいように感じますが、信用保証協会の保証付き設備
投資資金は、当該資金の入金後に、当該設備投資費用を支払う
必要があります。この順番が逆転した領収書で指摘を受けてい
ます。

○信用保証協会の保証付き設備投資資金は、その保証金額と投
資金額の整合性だけでなく、その支払い時期についても、厳格
なルールがあります。

○（参考）日本政策金融公庫の設備投資資金は、
・その金額が１，０００万円以下の時は、決算書提出時に結果
をトレースされます。
・その金額が１，０００万円超の時は、投資実行後にその結果
をトレースされます。
・支払日については、その期間の幅を認めてくれます。
※設備投資資金として調達した資金を、他の用途に利用するこ
とは出来ません。少なくとも、次回以降の融資が受けられませ
ん。本来は完済を求められます。

◎当事務所にて、支払い時期ずれについてその悪意がない旨を、
銀行を通じて信用保証協会にお伝えすると同時に、当該銀行の
協力を得られたので一旦完済した後に、再度必要資金の調達を
行うことができました。信用保証協会の寛容な判断、銀行の協
力、何よりも会社様の業績が極めて良好であったことが、解決
できた理由です。
その後、資金繰りシミュレーションの継続と、タイムリーな資
金調達を行う当事務所のサービス「資金繰り円滑化サービス」
を導入いただいています。社長様の営業戦略を資金繰り・財務
面で継続的にサポートしながら、この様な金融事故を未然に防
ぐこともできています。

平成３０年１月～３月のセーフティネット保証５号の指定業種
が発表されました。セーフティネット保証５号とは、業況の悪
化している中小企業が利用できる保証制度です。指定業種に含
まれていなければ利用できない制度ですので、まずはご自身の
業種が指定業種に含まれているか、下記中小企業庁のホームペ
ージにてご確認ください。

◆指定業種一覧
http://www.chusho.meti.go.jp/kinyu/2017/1712205gou.pdf

ご自身の業種が指定業種に含まれていたら、次に、直近３ヶ月
間の売上高を前年同期間の売上高と比較します。もし、売上高
が５％以上減少していれば対象となりますので、セーフティネ
ット保証制度に申し込むことが可能です。（指定業種かつ売上
減少が要件です。）

具体的な申し込みの流れは、まず市区町村長の認定を受け、そ
の後、銀行等金融機関に認定書を持ち込みます。認定の受け方
については中小企業庁のホームページでご確認ください。

◆認定の受け方（中小企業庁HPより引用）
対象となる中小企業の方は、法人の場合は登記上の住所地又は
事業実体のある事業所の所在地、個人事業主の方は事業実体の
ある事業所の所在地の市町村（または特別区）の商工担当課等
の窓口に認定申請書２通を提出（その事実を証明する書面等が
あれば添付）し、認定を受け、希望の金融機関または所在地の
信用保証協会に認定書を持参のうえ、保証付き融資を申し込む
ことが必要です。（引用終わり）

信用保証協会では、中小企業が利用できる保証限度額が無担保
で8,000万円と定められています。あくまでも利用可能な枠の
ことであり、必ず8,000万円の保証を受けられるということで
はありませんが、セーフティネット保証制度は、さらに別枠で
8,000万円の保証枠が設けられます。

通常の融資審査は業績が悪いと通りませんが、本制度は業績が
悪くなければ利用することができません。また通常の金利は、
業績が悪くなればなるほど高くなりますが、本制度は低い金利
で利用することができます。業績が悪くなることを歓迎したく
はありませんが、そうなった場合には利用したい制度です。

「足元の売上高が一時的に減少しているだけでも利用できるか？」
「売上高は落ちているが利益が出ている場合は？」「売上高が
伸びている事業と落ちている事業がある場合は？」等、本制度
の利用についてご質問やご相談があれば、お気軽にお問合せく
ださい。

税務に付加して、金融機関対応と財務に対する強みを有するこ
とを宣言する当事務所には、様々な相談が寄せられます。
前回に続いて、一部をご紹介させていただきます。

■Ｑ５：
『新しい設備の投資を検討しているが、その投資規模を決める
ために、当社が借入可能な金額を知りたい。いくらまで借りら
れるか教えて欲しい。』（相談者様）

◆Ａ５：
金融機関から新しい借入れを行う時には、まず現状の確認が必
要です。

○最初に現状の確認を行います。

１．直近の決算書から簡易キャッシュフロー（税引き後利益＋
減価償却費）を確認します。この簡易キャッシュフローの金額
が、現時点の借入総額の１０分の１以上であることが最低条件
です。

２．債務超過でないことが必要です。
※１又は２が突出して優良な時、または、提供できる担保があ
る場合など、上記の限りではありません。上記はあくまでも簡
易的な診断です。実際には、突っ込んだ財務分析を行います。
１と２を満たす時、現時点においては健全である…と判断され
て、新規の借入れを受けられる可能性が高くなります。

○次に、検討中の設備投資を行った時の収益を見積もります。

３．新しい借入れの返済を、新しい設備投資を行った収益で賄
えること。

４．現存の収益と新しい収益で、既存の借入れと新しい借入れ
の返済を賄えること。
３または４の時、理論的には借入れが可能です。
※新しい設備投資から生まれる収益を、過度に大きく見積もる
と、その蓋然性の説明が難しくなります。注意が必要です。

○上記の検証を行いながら、最適な投資額を決めます。金融機
関には、最適な計画書を作成して、新規の融資を依頼します。

◎当事務所にて、決算分析・設備投資計画書（返済計画書）を
作成し、金融機関に対して借入れの申し込みを行いました。金
融機関との折衝は、当事務所が行いました。必要で最適な新規
の投資資金を調達できました。

■Ｑ６：
『ネット通販会社から３００万円の広告の提案をもらった。こ
の投資を行うべきか悩んでいる。相談に乗って欲しい。』（相
談者様）

◆Ａ６：
「今回の広告を行うことで、短期的に大きな売上をあげたい、
また、その後の売上の底上げも目論みたい。」相談者様のご意
向です。この会社様は、前金で仕入れてネットで販売する業態
です。売上を伸ばすためには、先んじて仕入れ資金が必要にな
ります。

○現時点から今回の広告を実施した後、さらに、その半年後ま
での資金繰り計画を立案します。
・売上予測が最大の時、仕入れ額も最大とします。
・売上予測が最小の時、仕入れ額を最大とします。
・売上予測が最小の時、仕入れ額を最小とします。
…等々
社長様と共に、様々な資金繰りシミュレーションを行います。
資金繰りが逼迫することがはっきりわかりました。当所で資金
調達の可能性についても検証します。

○結果、
最初に仕入れ資金の調達を行い、成功後に３００万円の広告を
実施、仕入れ額の増額を行うことになりました。

◎当事務所にて、決算分析・資金繰り計画書を作成し、金融機
関に対して借入れの申し込みを行いました。金融機関との折衝
は、当事務所が行いました。必要な新規の仕入れ資金（運転資
金）を調達できました。また、資金繰りシミュレーションの継
続と、タイムリーな資金調達を行う当事務所のサービス「資金
繰り円滑化サービス（＝財務部長の代行業務）」を導入いただ
いています。社長様の営業戦略を資金繰り・財務面で継続的に
サポートできています。

３社のグループ会社を持つ会社の事例です。グループの概要は
下記となります。

今回、Ｃ社の資金調達をお手伝いしました。

Ａ社：設立６期目（借入実績あり）
Ｂ社：設立４期目（借入実績あり）
Ｃ社：設立３期目（借入実績なし）

一般的に、金融機関の担当者は、グループ会社への融資検討を
嫌います。理由は、単純に手間がかかるためです。

グループ会社のそれぞれが全く別の事業を営んでおり、かつ、
グループ間で一切の取引も無い場合は、単独の会社として融資
検討をすることが可能です。しかし、大抵の場合、グループ間
で営業上の取引があったり、資金の貸し借りがあったりするた
め、融資対象の会社だけでなく、関連するグループ会社すべて
の財務状況を調べなくてはならなくなります。通常の会社を審
査するよりも、数倍の手間がかかります。

具体的には、グループ間で利益操作を行っている可能性を払拭
するために、グループ合算の貸借対照表や損益計算書を作成し
ます。すべてのグループ会社の決算月が同一であれば、まだ良
いのですが、決算月が違う場合は、正確な財務状況が分かりに
くくなるため、さらに作業が複雑になります。

しかし、手間をかけてグループ合算資料を作成したところで、
必ず融資を出せるとは限りません。金融機関の担当者の立場で
考えると、「他にも借りたいと言っている会社がたくさんある
中で、わざわざ手間のかかる案件に関わりたくない。」という
のが本音だと思います。

それでは、グループ会社のある会社はどのように融資を申し込
めば良いのでしょうか。答えは、金融機関の担当者に出来るだ
け手間をかけさせないよう、会社側が資料を作成するというこ
とです。

金融機関が必ず知りたがるポイントは下記です。
・グループ合算で利益が出ているか？
・グループ合算で債務超過となっていないか？
・グループ間で実態のない取引を計上していないか？
・グループ間で資金の融通がないか？

これらの疑念を払しょくするためには、最低限、次の資料を用
意する必要があります。

・グループ全体の資産、負債と資本の状況が分かる合算バラン
スシート
・グループ全体の利益状況が分かる合算損益計算書
・グループ間の取引状況が分かる取引関係図

Ｃ社も、これらの資料を作成して提出することで、無事に満額
の融資を受けることができました。

○銀行融資プランナー協会の正会員である当事務所は、
『貴社の財務部長代行』を廉価でお引き受けいたします。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所である当事務所にて承っております。
お気軽にご相談ください。

■お問い合わせ先
【　吉川和良税理士事務所　yoshikawa@mas-cpta.com　】

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
■　お役立ち情報
『小規模事業者持続化補助金について』
…販路開拓等をお考えの小規模事業者の方はご準備ください。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

平成２９年度補正予算案では「小規模事業者持続化補助金」に
１２０億円の予算が見込まれています。
予算規模からみると、この補助金の活用により約２万件の販路
開拓および生産性向上の支援を目指しているようです。
また、今回は、事業承継に向けた取組みや、生産性向上に向け
た取組みを実施する事業者を重点的に支援する予定です。
公募は２月頃から始まるかもしれません。販路の開拓等をお考
えの小規模事業者の方はご準備ください。

概要を確認しておきましょう。

■補助対象者
次の小規模事業者（株式会社、合名会社、合資会社、合同会社、
特例有限会社、個人事業主）が対象です。

○常時使用する従業員数が５人以下の卸・小売業、サービス業
（宿泊業・娯楽業は対象外です。）
○常時使用する従業員数が２０人以下の製造業その他
※常時使用する従業員数には、パートタイムは含まれません。

■対象事業
販路開拓等のための次のような取組が対象事業となります。
・新商品を陳列するための棚の購入
・新たな販促用チラシの作成、送付
・新たな販促用ＰＲ（マスコミ媒体やウェブサイトでの広告）
・新たな販促品の調達、配布
・ネット販売システムの構築
・国内外の展示会、見本市への出展、商談会への参加
・国内外での商品ＰＲイベントの実施
・新商品の開発
・商品パッケージ（包装）のデザイン改良

■補助金額
対象事業に係る費用の２／３以内で上限額は５０万円ですが、
賃上げ、海外展開、買い物弱者対策等を実施する場合は上限額
が１００万円になる予定です。

■その他
この補助金は、申請にあたって、最寄りの商工会議所、商工会
に事業計画書を提出して「事業支援計画書」を作成してもらう
必要があります。

補助金の活用をお考えの方は、早めにご準備ください。

税務に付加して、金融機関対応と財務に対する強みを有するこ
とを宣言する当事務所には、様々な相談が寄せられます。
前回に続いて、一部をご紹介させていただきます。

■Ｑ３：
『新店出店資金として２，０００万円の調達を希望する旨を、
保証協会付融資で取引のある某銀行に依頼したが、新店出店の
ための希望調達額２，０００万円に対して、保証協会から
１，０００万円の保証しか取れない（※事前相談時の非公式な
コメントと推測できます。）、とする某銀行担当者のコメント
が返ってきた。』（相談者様）

◆Ａ３：
決算書と足元の業績を確認させていただいたところ、確かに資
金調達はできそう、一方、２，０００万円の希望金額は金額が
大きく容易ではないことが想定できました。また、某銀行は規
模の大きい銀行であり、この会社様がプロパー融資を受けるこ
とが難しいことも推測できます。
○現状は…
・希望調達額２，０００万円、調達候補先は保証協会保証付き
某銀行からの融資…１，０００万円
○当事務所で、融資の戦略を練り直します。
・保証協会保証付き某信用金庫からの融資…１，０００万円
・同じ某信用金庫プロパー融資…３００万円～７００万円
・日本政策金融公庫からの融資…７００万円～３００万円
ポイントは、保証協会付融資に付加してプロパー融資を引き受
けてくれそうな信用金庫（信用組合）を探して、さらに、日本
政策金融公庫にもお願いして、上記の３つの引き出しから合計
２，０００万円を調達する協調融資を目論むことです。

◎当事務所にて、決算分析・出店計画書（返済計画書）を作成
し、某信用金庫と日本政策金融公庫に対して、合計２，０００
万円の調達に動きました。当事務所が主体的に対応しています。
結果、合計２，０００万円の出店資金の調達に成功しました。
希望通りの新店出店が実現しています。
新規の借入れができそうな状況にあっても、その借入希望額が
大き過ぎる？と想定されるとき、この協調融資は大変有効です。
当事務所では、多数の実績をあげています。

※『協調融資』とは、複数の金融機関から、同時に同じ目的の
資金を合算して調達する資金調達手法です。一般的に言われる
『シンジケートローン』とは異なります。

■Ｑ４：
『二期連続赤字ですが、今期期中の足元の業績は急回復してい
ます。返済のみが長期間続いていて、資金繰りが厳しくなって
きました。今期決算は相応の黒字を計上できそうですが、決算
を待たずにこの段階で新規の借り入れは出来ないでしょうか。
金融機関の担当者に相談したら、決算が締まるまで待ってくだ
さい、と言われました。』（ご相談者様）

◆Ａ４：
金融機関の貸出しの判断は、原則論として決算書を基準に行い
ます。期中の試算表で収益の改善を示しても、決算まで待って
ください、となるケースは少なくありません。ただ、期中であ
っても、その業績の改善が顕著で、その改善状況をはっきりと
説明できれば、日本政策金融公庫や、信用保証協会の保証付き
融資を受けられる可能性があります。
○ご相談者様のケースでは、
・決算後９カ月が経過しており
・その収益改善の方法が明確であったこと
・その簡易キャッシュフローの額が、総借入額と比して大きか
ったこと（債務償還年数は約６年）
・明らかに債務超過でないこと
上記の事実を踏まえて、精度の高い試算表を整備して解説する
ことで、ご相談者様が希望される金額の融資を受けることがで
きました。

◎当事務所にて、決算分析・資金繰り表（実績と見込み）を作
成し、某信用金庫と日本政策金融公庫に対して、運転資金の調
達に動きました。金融機関対応は、当事務所が主体的に行って
います。財務目線で信憑性のある試算表作りと、資金繰りの実
態と予測をできるだけ正確に提供することが、融資成功のポイ
ントです。

※試算表の精度は総じて低い、金融機関はこのように考えてい
ます。作る側も「とりあえず…」と考え、費用や売上の計上漏
れを容認しているケースも少なくありません。金融機関に対し
て、経営の進捗状況を報告する資料であるならば、上記の緩さ
は看過できません。当事務所では、試算表を財務目線でより正
確に作成し、その分析資料を金融機関目線で作成・解説するこ
とで、クライアントの経営品質の高さを金融機関にご理解いた
だきます。上記のことが、二期連続赤字企業様が、期中で新規
融資を受けられた要因の一つです。

中小企業の財務の強化方法について、シリーズでお伝えしてい
ます。第１回目は、「試算表」を毎月作成することの重要性を、
続く第２回目は、「資金繰り表」を作成することの重要性をお
伝えしました。３回目となる今回は、「中小企業が実践すべき
財務戦略」をお伝えします。

前回までの内容に反するようですが、試算表や資金繰り表を作
成すること自体に大した価値はありません。財務に関する明確
な指針を持って初めて、試算表や資金繰り表が価値あるものに
変わります。そして、弊所が加盟する銀行融資プランナー協会
では、「手元キャッシュをより多く持つ」ことを、中小企業の
財務指針として推奨しています。

手元キャッシュを厚くする主な理由は、「キャッシュが切れな
い限り、倒産することはない。」、「キャッシュに余裕があれ
ば不測の事態が起きても落ち着いて対処できる。」「キャッシ
ュがあれば千載一遇のビジネスチャンスを逃さない。」ためで
す。経営の目的を達成するために、キャッシュは絶対に欠かせ
ない要素のひとつです。

しかし、手元キャッシュを厚くすることは、そう簡単ではあり
ません。「元から有り余る自己資金を持っている。」もしくは、
「キャッシュが余るほど大きな利益を上げている。」のでなけ
れば、手元キャッシュを増やす最も現実的な方法は、「借入を
最大限活用する。」ことになります。

不要な借入を嫌う経営者様は多いですが、そこには、困った時
には金融機関が融資をしてくれるだろうという錯覚があります。
しかし、実際には、金融機関はこちらの都合で融資をしてくれ
ません。不測の事態が起きた時、千載一遇のビジネスチャンス
に出会った時に、都合よく融資を受けられる保証はないのです。

中小企業における金融機関との正しいお付き合いの仕方は、自
社のタイミングで融資を受けにいくのではなく、金融機関側の
タイミングで融資を受けて手元にキャッシュを置いておき、必
要な時にそのキャッシュを使うというのが正解です。今すぐ必
要でない資金を借りるデメリットは、余分な金利を払うことで
すが、いざという時に融資を受けられないリスクに比べれば、
小さな問題です。借入が増えると財務内容が悪くなると考える
方もいらっしゃいますが、借入と同時に預金も増えますので、
実質的な借入額が増える訳ではありません。

「借入を活用してでも手元キャッシュをより多く持つ。」こと
の重要性にご賛同いただけたならば、次は、「どうすれば金融
機関から最大限の融資を受けられるか。」という課題にお気づ
きになるのではないでしょうか。金融機関から最大限の融資を
受けるためには、自社の財務状況を定期的に金融機関に開示し、
融資が可能であれば、いつでも提案を持ってきてもらえる関係
を構築する必要があります。

試算表や資金繰り表は金融機関とコミュニケーションを取るツ
ールです。試算表や資金繰り表の提出なしに金融機関と円滑な
関係を構築することは出来ませんので、まずは、毎月しっかり
と作成しましょう。さらに、「キャッシュをより多く持つ。」
という財務指針も金融機関と共有出来れば、財務はより強固な
ものになります。

税務に付加して、金融機関対応と財務に対する強みを有するこ
とを宣言する当事務所には、様々な相談が寄せられます。
以下、一部をご紹介させていただきます。

■Ｑ１：
すでに借入れのある銀行から追加の融資依頼（「借りませんか。」）
を受けています。資金にはある程度余裕があるようにも思いま
すが、融資依頼をお断りすることになぜか不安も残ります。
「どこまで借りればよいか？」と悩んでいます。どのような基
準で判断すればよいでしょうか？

◆Ａ１：
当事務所（銀行融資プランナー協会）では、このような時には
以下の基準をご提示して助言しています。

○近未来の資金繰り計画に沿って、
・資金繰り計画上十分な余裕資金を持つこと。
・資金繰り計画（売上計画）自体が下振れする可能性を踏まえ
て、それでも資金繰りに困らない資金を確保すること。保険
を掛けておくこと。
・金融機関は経営状態の良い時（晴れの日）だけ、融資依頼
（「借りませんか。」）を行う、この事実を理解すること。
悪くなれば（雨の日）、「貸せません。」の回答が返ってき
ます。
○一方、
・借り入れが膨らめば、その金利負担が膨らむこと。
・手持ち資金が潤沢になれば、余分なお金を使いたくなる趨勢
がある。
上記の様な長所と短所を天秤にかける必要があります。

近未来の経営状況を正確に読み切れるなら、最小限の資金で会
社は回せますが、近未来の経営に不確実性があるならば、余裕
を持つことが必要です。多くの会社様は後者ではないでしょう
か。結果として、当事務所（銀行融資プランナー協会）では、
「借りられる時に、借りられるだけ借りてください。」と助言
する場合が多くなります。

◎当事務所にて、簡易的な近未来の資金繰り表（標準・良い時・
悪い時）を社長様とミーティングしながら作成した結果、今回
銀行から提案された融資を受けることになりました。近未来の
資金繰り表を作成したことで、社長様は大いに安心されたご様
子でした。

※向こう６か月～１年先までの資金繰り計画は常に把握できる
ようにしてください。また、判断に迷うなら、借りてください。

■Ｑ２：
資金繰りが厳しくなってきたので、銀行の担当者にリスケジュ
ールを依頼しましたが、「せめて半分は返済し続けて欲しい。」
と言われています。半分も返済する余裕はありませんが、受け
付けてもらえません。どう対応すればよいのでしょうか？

◆Ａ２：
（確認すると、試算表は提出しているものの、経営改善計画書
は作っておられませんでした。）銀行にリスケジュールを依頼
する時は、経営改善計画書が必要です。銀行は、この経営改善
計画書を基準に、リスケジュールの受け入れの可否や、返済額
の妥当性を判断します。一定期間返済猶予を受けることで、そ
の会社・個人事業者様の経営が健全化することがリスケジュー
ルの条件になります。返済猶予を行っても、経営が改善する見
込みがない時は、金融機関は返済猶予を受け付けません。返済
額を極小（０円）に圧縮することで、一定期間経過後に健全化
する経営改善計画書を作成することが必須でした。

◎当事務所にて、経営改善計画書を作成し、当事務所が主体的
に銀行と折衝を行った結果、スムーズに返済額０円でリスケジ
ュールを行うことができました。経営改善の期間は５年です。
一年後に再度リスケジュールに応じてもらうためにも（通常リ
スケジュール契約は一年毎に見直しを行います。）、銀行には
継続的な経営状況の報告が必要です。当事務所が継続的に銀行
とのやり取りを行います。

※リスケジュールを依頼する時は、経営改善計画書が必要です。
金融機関が「せめて半分は返済し続けて欲しい。」と言うのは、
返済額０円にすることで、一定期間経過後に、経営改善が出来
るとする経営改善計画書を提出していないからです。

前回のメールマガジンでは、財務管理の強化は試算表の作成か
ら始まることをお伝えしました。しかし、試算表だけ作成すれ
ば十分かと問われると、そうではありません。試算表だけでは、
お金の流れが分からないためです。

赤字になってもすぐには倒産はしませんが、資金が底をつけば、
黒字でも倒産します。そういう意味では、利益管理よりも資金
繰り管理の方が重要です。

資金繰りの管理は、「資金繰り表」で行います。資金繰り表は、
毎月の入金額と支出額を項目ごとにまとめた単純な表ですが、
財務管理にとても役立ちます。

殆どの社長様は、何らかの資金繰り表を既に作成していると思
います。書面では作成していなくても、頭の中にはおおよその
入金額と支出額は入っているはずです。ただ、問題なのは、今
月もしくは来月といった、短期間の資金繰り状況しか把握でき
ていない方が多いという点です。

短期間の資金繰り計画しか立てていないと、「お金が足りない
！」という事態が１か月ほど前にしか分かりません。１か月と
いう時間は、資金調達を行うには決して十分な時間ではありま
せんので、他の大切な業務を差し置いて、優先的に資金調達に
走り回らなくてはならなくなります。

行き当たりばったりの財務活動から脱却するためには、短期で
はなく、向こう１年程度の「資金繰り計画」が必要です。粗々
でも、１年程度先までの資金繰り計画を立て、資金の流れを予
測しながら、資金調達や設備投資の計画を立てます。１年先の
売上など分からないという声もお聞きしますが、過去１年間の
「資金繰り実績」も作成することで、未来の売上の動きを何と
なく予測することはできるはずです。

財務管理の最大の目的は「資金を切らさないこと」です。試算
表で利益の状況を管理するのと同時に、資金繰り表でお金の流
れも管理しておけば、適切なタイミングで資金調達や設備投資
ができるようになります。

好む好まざるに関わらず、時流・トレンドは短時間労働に傾注
しています。具体的には年間労働時間1,600時間（正社員）あ
たりに終焉していくはずです。
一方、日本は先進国の中でも生産性の低い国に甘んじています。
「2015年度の時間当たり労働生産性は、ＯＥＣＤ35カ国中20
位で42.1ドルです。米国68.3ドル、ドイツ65.5ドル、イタリア
51.9ドル…」〔公益財団法人日本生産性本部労働生産性の国際
比較2016年度版から引用〕

我々日本人は、生産性の向上と時短・労働力の確保を経営的に
解決していかねばなりません。そのためには、生産性の向上を
図る、何よりもこれが必要です。

■生産性の向上策を検証してみましょう。

１．業務のスピードを上げる、効果は△です。

同じことを10％早くやれば、確かに生産性は10％向上します。
まじめな人ほどこのテーマに邁進します。確かに重要ですが、
精神論・根性論に終焉しがちです。他にも方法はあります。

２．業務を減らす、効果は◎です。

仕事を棚卸してください。思い切って業務を20％止めましょう。
業務を減らせば仕事は減ります。業務を減らすためには、業務
そのものを棚卸するだけでなく、過剰な品質になっていないか
どうか、業務内容も検討してください。業務が過剰品質になっ
ているケースも少なくありません。
※やめることを探してください。上手にやろうとするのではな
く、思い切ってやめる、この決断が必要です。

３．その他、あらゆるものを減らす、効果は◎です。

提供するサービスや商品、不採算顧客等、あらゆるものを棚卸
する必要があります。聖域を設けずにあらゆるものを対象にし
て、選別して減らすことを考えてみましょう。
※不要なモノがたくさん混在しています。悪の根源はこれらの
不要なモノです。

４．値上げする、効果は◎です。

単価を5％上げることができれば、生産性は5％向上します。一
律の値上げは乱暴ですが、不採算商品や不採算顧客に対する値
上げは有効です。減収の覚悟も必要ですが、案外値上げが通る
こともあります。重い判断になりますが、積極的に検討すべき
です。

５．過度なサービスを止める、効果は◎です。

メニュー表にない＋αのサービスを、しかも無償で担当者が提
供し続けているケースは少なくありません。これも棚卸して顕
在化させてください。サービスの必要性を担当者個人の裁量に
委ねるのではなく、経営として判断してください。必要なら正
式に行う、不要なら会社としてやめる…判断してください。
※無償サービスを会社として容認し続けるロスは、担当者個人
の負担として、その担当者を直撃します。退職につながるケー
スが多いです。

６．生産性を管理する、効果は○です。

部門ごと、出来れば担当者ごとに、その生産性を把握できる指
標を設けて管理してください。部門、出来れば担当者ごとの実
績を把握し、目標を決めて、継続的に管理することは大変有効
です。
※担当者個人を責めるための管理ではありません。生産性を改
善させるため・個人の負担を軽減させるための管理です。

７．ビジネスモデルを転換する、効果は◎です。

容易ではありませんが、より単純（Simple）で高収益（Profitable）
なビジネスモデルに転換出来れば、その生産性は格段に向上し
ます。
これこそ社長の仕事です。惜しみない勉強が必要です。

■『効率を上げろ』この声は精神論・根性論に終焉しがちです。
そうではなく、まずは『やめること・減らすこと』『価格を見
直すこと』を主眼に置いた生産性向上策に、経営として取り組
んでください。

◎諸説ありますが…
「…日本の企業は顧客の声を聞きすぎる。顧客の過度な要望へ
の対応は、企業を疲弊させ、低生産性の元凶になっている。顧
客を神さまと勘違いして、過剰な対応を行うということは、一
方で、自社の経営と社員を疲弊させることになる。顧客に提供
するサービスの内容と、負担いただく価格のバランスが、国全
体として崩れてしまっていることが、日本の生産性を著しく低
くしてしまった。…」
この機会にご一考ください。