ある社長様と決算対策のお打ち合わせをした際、「税金を減ら
す方法はないか？」とご相談がありました。この社長様は、元
々、資金調達が上手くいかないというご相談でお付き合いを始
めた社長様でしたので、「資金調達を成功させること」と「納
税額を減らすこと」のどちらを優先しますかとお聞きしたとこ
ろ、「両方だ」とお答えになられました。

納税額と資金調達額はトレードオフの関係です。納税額を減ら
せば資金調達は難しくなり、資金調達を成功させようと思えば
納税額を増やさなくてはなりません。このシンプルな原理原則
に逆らって、決算前に利益を一生懸命削り、決算後に一生懸命
資金調達に動いている社長様が多くいらっしゃいます。

先述の社長様にも説明し、再度どちらを優先させるかお聞きし
たところ、「税金を払うと資金面で苦しくなる。利益を出せば
本当に資金調達は可能になるのか？不安だ。」とおっしゃいま
した。

同社は増収増益で推移しており、このまま決算を迎えることが
できれば、融資を受けられる可能性は非常に高いと考えており
ましたが、社長様の不安を払拭するために、決算前に納税資金
として５００万円の資金調達を行いました。

その後、節税のことは考えず、決算月まで精一杯営業活動を行
った結果、大幅な増収増益で決算を迎えることができました。
その決算を持って資金調達に動いたところ、総額で８，０００
万円の資金調達に成功しました。社長様は、「銀行の対応が今
までと全然違う。どうしてこんなに融資をしてくれたのでしょ
うか？」と嬉しそうでした。

節税よりも調達を優先した社長様が口を揃えておっしゃるのは、
「利益を出せば融資を受けられるのは何となく分かっていたが、
思ったよりも大きな金額を調達することができた。」というこ
とです。想定以上の融資を受けられる理由は、利益に対するレ
バレッジ効果が働くためです。

融資の上限はキャッシュフロー（純利益＋減価償却費）に年数
をかけて算出します。キャッシュフローが１００万円であれば、
７年分で７００万円が融資の上限です。キャッシュフローが
５００万円であれば７年分で３，５００万円となります。
４００万円の利益の差で、資金調達力は２，８００万円違って
きます。

税金面から考えても同様です。実効税率３５％と仮定した場合、
１００万円の利益で３５万円、５００万円の利益で１７５万円
の税金です。５００万円の利益を１００万円に圧縮した場合、
税金は１４０万円減らすことができますが、資金調達力は
２，８００万円も違ってきます。

概ね１００万円の利益の圧縮が、７００万円程度の資金調達の
機会を失わせています。融資を活用してダイナミックな経営を
したいとお考えの経営者はご相談ください。

前回号からの続きです。

■我々の敵はもはや同業者ではありません。

世界標準の経営理論〔早稲田大学ビジネススクール、入山章栄
教授著、ダイヤモンド社〕の中で、レッドクイーン理論と（新）
レッドクイーン理論が紹介されています。

要点は、「同業者が切磋琢磨してそのスペック競争をしてきた
から日本の製造業は世界１の地位を手中に収めることができた。
一方、同質的なスペック競争に明け暮れてしまったがために、
その大局を見失い、世界標準から取り残された。」この主旨の
記述があります。

スペック競争の利点は、切磋琢磨することで磨かれること、こ
れをレッドクイーン理論と呼びます。一方、同質化競争の短所
は、大局を見失いパラダイムの変化に取り残されることで、こ
れを（新）レッドクイーン理論と呼びます。

※レッドクイーン（赤の女王）理論〔スタンフォード大学・ウ
ィリアムバーネット教授〕の語源は、不思議の国のアリスの続
編、鏡の国のアリス（ルイス・キャロル著）にある「今の場所
に踏みとどまりたければ、今の倍の速度で走れ」という言葉で
す。また、入山教授は、キツネとウサギの生存競争、ウサギは
キツネから逃げるためにその走るスピードが速くなる進化を遂
げてきた、一方、キツネはウサギを捕らえるためにより速く走
る、この無限競争を繰り返しているが、空から飛んでくる違う
敵には防戦できない、との例をあげておられます。

●日本のガラケーメーカーは誰を視ていたのか？
同業者間で過度な同質化競争を行っている間にスマートフォン
にそのすべてを奪われ全滅しました。

●書店は誰と戦っているのか？
電子書籍やネット書店に売上を侵食され続けています。

●自動車メーカーの敵は自動車メーカーではない？
シェアエコノミーの仕組みが、自動車運行の効率化を図り、総
台数を減らそうとしています。

●店舗型旅行代理店の敵は誰？
2000年以降に生まれたネット型旅行代理店に売上が大きく移
行しています。ＪＴＢの経営危機は、コロナ禍とは違う次元で
も起きていたはずです。

●ＴＶ局の敵は他局ではない？
他局との視聴率競争に明け暮れる間に、その時間をネットフリ
ックスやYouTubeに奪われています。その存在感が薄らいでい
ます。

●機械式時計の敵は誰？
（1980年頃、昔の話ですが）スイスの機械式時計メーカーが
日本のクオーツ時計に壊滅的なまでに叩きのめされました。
65,000人の内5万人が数年で失職したと言われています。

●あなた、貴社は誰と戦っていますか？
・・・・・

■我々の選択肢は以下の二つです。

◆１．「今の場所に踏みとどまりたければ、今の倍の速度で走
れ」
ルイス・キャロル氏の言葉に沿って、現状を維持するために倍
の努力を続ける、【管理的機能の強化・改善】を行う。

◆２．【事業開発≒イノベーション】を行う。

以下をご確認ください。

『多くの並みの中小企業のビジネスモデルはありきたりです。
また、成熟期後期から斜陽期を迎えています。事業をマシーン
に例えると、マシーン自体が２世代前の代物で老朽化していま
す。この状況下においても、ほとんどの経営者は過去の遺物
（事業）に過度に執着（経路依存）して【管理的機能の強化・
改善】に終始しています。本当に必要なのは管理機能の強化で
はなく【事業開発≒イノベーション】です。』（ＳＰ経営協会）

【管理的機能の強化・改善】ではなく、【事業開発≒イノベー
ション】を断行しませんか。経路依存を止める、そのための学
びを始めましょう。

営業キャッシュフロー（ＣＦ）のマイナスを理由に融資を断ら
れることがあります。しかし、営業ＣＦがマイナスとなるのは、
必ずしも業績不振だけが背景ではありません。業績が良好であ
っても、積極的な先行投資を行っている企業は、営業ＣＦが一
時的にマイナスになることがあります。

粗利率３０％、販管費支出が月１００万円の通信販売事業者の
ケースで考えてみます。１００万円の販管費支出をカバーする
には、１００万円の粗利益が必要ですので、最低でも、２３３
万円の仕入れを行って、３３３万円の売上高を獲得しなければ
なりません。

もし、営業不振により、売上高が３００万円しか獲得できなけ
れば、粗収支は３００万円－２３３万円＝６７万円になります
ので、販管費支出１００万円をカバーできず、３３万円の営業
ＣＦ赤字となります。

しかし、営業が好調で４００万円の売上高を獲得しても、更な
る売上の増加を目指して３５０万円の先行仕入を行えば、粗収
支は４００万円－３５０万円＝５０万円になりますので、こち
らも販管費支出１００万円をカバーできず、５０万円の営業Ｃ
Ｆ赤字となります。

前者の場合は、売上を増やさなければ営業ＣＦをプラスにする
ことはできませんが、後者の場合は、４００万円の売上高に合
わせて、仕入を２８０万円に抑えれば、いつでも２０万円の営
業キャッシュフローを確保できます。このような経営上の選択
肢を持つ企業は、営業不振によるマイナスＣＦとは根本的に異
なります。

ここまで言葉で説明しましたが、正直理解が難しかったのでは
ないでしょうか。金融機関への説明も同じです。この営業ＣＦ
のメカニズムを深く理解してもらうためには、単に言葉で伝え
るより、資金繰り表を用いた方が有効です。「売上が予測を下
回っても、このように仕入れをコントロールすれば、営業ＣＦ
はいつでもプラスにできます」という内容を資金繰り表を通じ
て具体的に示すことで、金融機関の担当者にも理解が深まり、
「なるほど、そういうことか」と納得してもらいやすくなりま
す。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。

「経路依存性」とは、経済学用語として開発された理論で、過
去の経緯や歴史によって決められた仕組みや出来事にしばられ
る現象のことをいいます。 個人も組織も、過去に行った意思
決定によって制約を受ける傾向があります。

「もっとうまく経営したい」、経営者なら誰しもが持つ願望で
しょう。
「もっとうまく仕事を進めたい」、ビジネスマンなら誰しもが
持つ願望でしょう。
「もっとうまく…」これらは結果です。
結果の変化を求めるためには、その原因を変えねばなりません
が、多くの人たちは、原因を変えることに消極的です。結果の
変化はその原因の変化の延長にあるはずですが。

◆１：人は、総じて限られた人達とのみ付き合っています。

「師」と「友」は、自身の力に応じて構成されます。自身の成
長に応じて、その構成が変わることもあります。異次元の「師」
と「友」を作ることはできません。「師」と「友」は、ある意
味自分自身を投影する鏡です。

・自分の成長が著しく、「師」と「友」の成長が緩やかであれ
ば、新しい「師」と「友」を求めることになります。
・自分の成長が「師」と「友」の成長に追いつかなければ、こ
の「師」と「友」とは疎遠になります。
・「師」と「友」と同じスピードで成長することもあります。
・「師」と「友」共々停滞しているケースもあります。
「師」と「友」が自分に与える影響は計り知れません。

さらなる成長を求めるならば、「付き合う人を変えろ。」ある
偉人の言葉です。「居心地の良さ」や「緩さ」のみに甘んじる
ことなく、より厳しい環境を求めることも、時には必要です。
自身に対して、敢えて厳しく、より成長スピードの速い「師」
と「友」を求めてみるのも一つの方法ではないでしょうか。
「厳しく、より成長スピードの速い」「師」と「友」との出会
いにより、その「結果」が変わることはよくあります。

◆２：人は、総じてルーチン（習慣）に生きています。

朝起きてから就寝するまで、月曜日から週末まで、月初から月
末まで、年初から年末まで…勤勉な人も怠惰な人も、総じてル
ーチンを繰り返しています。時間配分は総じて変わりません。

○ルーチンの一部を壊してみましょう。
ルーチンを全面否定するつもりはありませんが、過度なルーチ
ンは自らを束縛することになります。時にはルーチンを大きく
変えてみることで、変化のきっかけを探ってみてはいかがでし
ょうか？守るべきルーチンと、壊すべきルーチンに分けて、後
者を止めてください。新たな生き方・考え方が生まれるかもし
れません。

○時間の棚卸が必要です。
・１週間、狭義で４０時間、広義で１６８時間の時間配分を練
り直してみましょう。
・１か月、狭義で１７６時間、広義で７２０時間の時間配分を
練り直してみましょう。
・１か年、狭義で２，０００時間、広義で８，７６０時間の時
間配分を練り直してみましょう。

我々は、いったい何にどれくらい時間を費やしているのでしょ
うか？優先順位の低い不要な時間もたくさんあるはずです。こ
れらの時間を、違う何かに振り分ける…この時間配分の変更が
必要です。『時間配分を変える』という「原因」に対して、
『もっとうまくいく』という「結果」が伴います。

人は変化を嫌い、ルーチン（習慣）に安住しがちです。
「明日から変わろう。」と決意しても簡単には変われません。
それは、過去から積み上げてきた習慣や時間配分や、自分を取
り巻く人間関係に縛られてしまうからでしょう。変化という結
果を求めるためには、変化できない原因である習慣や時間配分
や人間関係を変えることが必要です。

◎付き合う人たちを変えてみましょう。
◎ルーチン（習慣）を変えてみましょう。
◎時間配分を変えてみましょう。

経路依存性をぶっ壊して、変化することに挑戦しませんか！

ある企業様の資金調達交渉の場面に同席させていただきました。
その際の体験を通じて、金融機関対応の重要なポイントを共有
したいと思います。

該当企業は、ウェブサービスを開発・販売する会社で、以下の
ような財務状況です。

・売上高：約２億円
・経常利益：約７００万円
・減価償却費：２５０万円
・簡易キャッシュフロー：９００万円
・借入残高：約８００００万円
・資金調達目標：１億円（主に広告宣伝費用途）

金融機関は返済能力、具体的には「簡易キャッシュフロー」に
最も重きを置きます。売上高が増収基調で資本超過という前提
ですが、もし同社の簡易キャッシュフローが２，０００万円以
上あれば、決算書をお渡しするだけで交渉は終わりです。理由
は、簡易キャッシュフローが２，０００万円あれば、既存借入
８，０００万円と新規借入１億円の返済が十分に可能であると
判断できるラインだからです。

しかし、この会社の簡易キャッシュフローは９００万円と、こ
の基準を満たしていません。そのため、計画書の詳細な説明が
必要になりました。

計画の内容は、資金を広告に投じることで売上を大幅に増加さ
せる一方で、広告費用の増加により、翌期と翌々期は大幅な赤
字になるというものでした。この計画書を見た金融機関の担当
者は明らかにネガティブな反応を示しました。

金融機関の担当者が確認したいのは、極論を言えば、借入の返
済が出来るかどうか、資本超過の状態を保てるかどうかの２点
です。大幅赤字の計画書では、返済が出来ないということ、債
務超過に陥ることを表明されたのと同じです。

金融機関の考え方に配慮するならば下記の追加補足が必要です。

■　売上の質が良質であること。
同社の売上高は、一度顧客になれば毎月継続して収入を得るこ
とができる継続課金型の売上です。解約率も数％であることか
ら一度獲得した売上高は向こう数年に渡って継続する可能性が
高いです。最初に広告費で赤字になっても、一度顧客になれば、
それ以降は広告費を０円にしても継続する良質な売上であるこ
とを理解してもらう必要があります。

■　広告費はコントローラブルであること。
現在でも新規顧客獲得のための広告を止めれば、利益は倍増す
る状態です。よって、１億円を広告費に投入する計画ですが、
目標としている広告効果が得られない場合は、直ちに広告を止
める考えも一方で持ち合わせており、黒字化はある程度コント
ロール可能な状態であることを理解してもらう必要があります。

■　赤字の先に簡易キャッシュフローの増加が見込まれること。
２年間先行投資を続けた後には、返済が十分に可能なキャッシ
ュフローが見込まれることを説明する必要があります。

■　赤字の間の返済原資を示すこと
現預金の全部を先行投資に使う訳ではもちろんありませんので、
資金繰り表を作成し、現在の手元資金により赤字の間でも返済
が可能であることを示す必要があります。

■　資本超過を維持できること
事業計画書に純資産の推移も追加し、財務の健全性を意識した
経営を行っており、自己資本の範囲内での投資を考えているこ
とを説明する必要があります。

事業計画は、計画通りに進められる資金があって初めて計画と
なり得ます。そのためには、自身がやりたいと思う計画だけで
なく、資金面でのパートナーである金融機関にも同意を得られ
る計画である必要があります。

金融機関の同意が得られる計画書を作成するには、金融機関の
考え方を理解している必要があります。金融機関を巻き込んで
積極的に事業を拡大したいとお考えの経営者様は、是非、弊所
にお声がけください。

■『スタートアップ育成５か年計画』とは…

2022年11月に日本政府が発表したスタートアップ育成５か年
計画は、スタートアップの新たな成長を支援し、イノベーショ
ンを加速させることを目的としています。日本の近未来の盛衰
を左右するぐらいの重要な施策であり、岸田政権も本件に関し
ては本気です。

この計画が掲げる目標は、以下です。
・５年後の2027年にスタートアップへの投資額を10倍に
・スタートアップへの投資額8,000億円規模を10兆円規模に
・スタートアップを10万社創出する、ユニコーンを100社創
出する
・日本がアジア最大のスタートアップハブとして世界有数のス
タートアップの集積地になる

上記の目標を達成するために政府は、人・モノ・金・税制等々、
可能な限りの施策を打っています。発表から一年数か月が経過
しましたが、その施策が具現化されてきました。

■そもそもスタートアップとは何か？大きな飛躍を目指す起業
家様には、選択肢とし理解を深めてください。

スタートアップ型のビジネスとスモールビジネス型のビジネス
は、運営の目的、成長の速度、資金調達の方法、リスクの取り
方など、多くの点で異なります。これらの違いを理解すること
は、起業家が自分のビジネスモデルを選択し、戦略を計画する
上で重要です。

●目的とビジョン

スタートアップは、通常、革新的なアイデアや技術を市場に導
入することを目指しています。これらの企業は、従来の問題に
対して独自の解決策を提供するか、まったく新しい市場を創出
することを目標としています。スタートアップの目的は、急速
な成長と規模の拡大にあります。一方、スモールビジネスは、
安定した収入を生み出し、地域社会にサービスや製品を提供す
ることを目指しています。これらのビジネスは、より伝統的な
ビジネスモデルを採用し、地域社会内で長期的な関係を築くこ
とに重点を置いています。

●成長と拡大

スタートアップは急速な成長を目指し、短期間で大規模な顧客
基盤を確立し、高い収益を生み出すことを目指します。これに
対し、スモールビジネスは、比較的遅い成長率を示し、主に地
元市場や特定の地域に焦点を当てています。スモールビジネス
は、持続可能な運営と徐々に成長することを重視します。

●資金調達

資金調達の方法も両者の間で大きく異なります。スタートアッ
プは、その革新的なアイデアや成長の可能性を魅力として、ベ
ンチャーキャピタルやエンジェル投資家からの資金調達を目指
します。これにより、急速な成長とスケールアップを実現する
ための大きな資金を確保することができます。一方、スモール
ビジネスは、銀行借入、個人資産、または家族や友人からの支
援に頼ることが多いです。これらのビジネスは、外部投資家か
らの圧力が少なく、自己資本による運営が一般的です。

●リスクと安定性

スタートアップは、高いリスクと高いリターンを追求します。
市場に新しいアイデアを導入することは、不確実性が高く、成
功するまでの道のりは困難が伴います。しかし、成功した場合
のリターンは非常に大きくなります。対照的に、スモールビジ
ネスは、より予測可能なビジネスモデルと安定した収入を求め
ます。これらのビジネスは、リスクを最小限に抑えつつ、長期
にわたって安定した経営を目指します。

スタートアップ型とスモールビジネス型の主な違いは、成長の
速度、目指す市場、資金調達の方法、そして取るリスクの大き
さです。スタートアップは、革新的なアイデアを持ち、急速な
成長と大規模な市場の獲得を目指しています。これに対し、ス
モールビジネスは、地域社会に根ざした安定した収益と持続可
能な成長を目標としています。起業家は、自分のビジネスアイ
デア、成長の目標、リスク許容度を考慮して、これらのモデル
のどちらが最適かを決定する必要があります。

大きな飛躍を目指したい起業家様は、スモールビジネス型では
なく、スタートアップ型起業も選択肢に組み込んでください。
起業家にとって、今の日本は相当恵まれた環境であり好機です。
https://www.cas.go.jp/jp/seisaku/su-portal/index.html

顧問先様の中には、正社員の雇用を最小限に抑え、外注などの
外部リソースの活用で安定した売上と潤沢な利益を出し続けて
いる企業様がいらっしゃいます。

中小企業にとって、資本やリソースが限られる中で、どのよう
にして競争力を確保し、市場での地位を築くかは永遠の課題で
す。新しい概念ではありませんが、「持たざる経営」という経
営戦略が中小企業にとっても有効なのか考えてみます。

■　持たざる経営の魅力
持たざる経営は、企業が物理的な資産や固定費用を最小限に抑
え、必要なリソースやサービスを外部から柔軟に調達する経営
手法です。このアプローチの最大の魅力は、固定費用の削減と
経営の柔軟性にあります。市場の変化に迅速に対応できるだけ
でなく、リスクの分散も可能になります。

■　中小企業における有効性
中小企業は、資本の規模や運用可能なリソースが限られている
ため、持たざる経営は特に有効とされています。以下にその理
由を挙げます。

・固定費用の削減：
資産を保有しないことで、固定費用を大幅に削減でき、財務の
健全性を保つことができます。
・柔軟性の確保：
外部リソースを活用することで、市場の変動や需要の変化に迅
速に対応することが可能になります。
・新しいビジネスモデルへの適応：
持たざる経営を取り入れることで、新しいビジネスモデルへの
適応が容易になり、イノベーションの創出につながります。

■　実践する際の留意点
しかし、持たざる経営を実践する際には、いくつかの留意点が
あります。外部リソースの質と関係性の構築、自社の存在価値
の明確化が重要になります。また、市場や顧客ニーズの変化を
敏感に察知し、それに応じたビジネスモデルの柔軟な修正が求
められます。

■　結論
持たざる経営は、中小企業にとって大きな可能性を秘めた経営
戦略です。資本やリソースの制約がある中小企業でも、この手
法を通じて、より大きな市場での競争力を確保し、持続可能な
成長を遂げることが可能になります。しかし、持たざる経営を
成功させるには、外部リソースの効果的な活用と、変化への柔
軟な対応が必要不可欠です。中小企業の経営者は、この新しい
経営手法をどのように自社に取り入れ、活用するかを真剣に考
える必要があります。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。