最近、銀行担当者から「リスケジュールを行うと倒産確率が上
がる」といった意見を聞かれることがありますが、実際はそう
ではありません。むしろ、早めにリスケジュールを行うことで、
企業は将来のキャッシュフローを回復させるための時間的猶予
を得ることができます。

多くの社長様は、「リスケジュールは後ろ向きな話なので相談
しにくい」と感じているようですが、実際にはリスケジュール
は前向きな対応策です。後ろ向きだと考えていると、以下のよ
うな過ちを犯してしまいます。

■　資金が枯渇する寸前までアクションを起こさない
数か月後には銀行の口座が空になることが分かっているにも関
わらず、リスケジュールは避けたいという安易な気持ちでギリ
ギリまで我慢してしまいます。本当に手元資金が無くなってか
らリスケをするよりも、ある程度の余裕を持ってリスケをする
方が、その後の効果は高くなります。

手元資金に一定の余裕がある段階で金融機関がリスケジュール
に応じてくれるのか？という疑問もあるでしょう。しかし、手
元資金に一切の余裕を持たずに企業経営を行うことはできませ
ん。当然、金融機関も理解していますので、一定の資金を保有
することは認めてくれます。

当事務所が財務部長の代行を務めている工事業のお客様は、年
商3億8,000万円で約2,500万円程度の資金を保有していますが、
継続してリスケジュールをお願いしています。大きな受注を取
った時には材料代や外注費の先払いが発生する可能性がありま
すので、最低でも手元資金が月商の1か月分、3,000万円強にな
るまではリスケジュールの継続をお願いするつもりです。

■　無理して返済をしようとする
リスケジュールは後ろ向きなので、出来る限りの金額を返済し
たいと考えます。仮に毎月100万円の返済をしていた場合、せ
めて30万円だけでも返済します。といった具合です。会社にと
って、この30万円を返済することに合理的なメリットはありま
せん。30万円を1年間、360万円の資金を返済に充てるよりも、
商品の仕入とか、営業マンの雇用とか、前向きな資金に使う方
が、よほど将来性が高まります。中途半端な金額を返しながら
ズルズルとリスケジュールを継続するより、返済の全てを一旦
止めてしまい、一気に業績回復を狙った方が金融機関にとって
も良いと思います。

繰り返しますが、リスケジュールは「返済を一時的に止めるこ
とで将来のキャッシュフローが回復する。」という前向きな対
応策です。逆に「返済を一時的に止めても将来のキャッシュフ
ローが回復する見込みはない。」という後ろ向きの話であれば、
リスケジュールには応じてもらえません。

当事務所では、リスケジュール後の返済額を0円で経営改善計
画を立案し、金融機関にもご理解いただいた実績が多数ござい
ます。また、当初はリスケジュールの相談で来所されたけれど
も、借り換えで対応してリスケジュールを回避した事例もござ
います。資金面に少しでも不安があれば今すぐご相談ください。
早ければ早い方が良い結果を出せます。

ＡＩ（人工知能）はもはや一部の大企業だけの専有物ではあり
ません。現在では中小企業でも手軽に導入・活用できる環境が
整いつつあります。ＡＩは正しく使えば、業務効率化、売上拡
大、人手不足の解消など、様々な課題の解決に直結します。以
下に、ＡＩ活用の具体的な利点や導入のポイントをご紹介しま
す。

■１．なぜ中小企業にＡＩが必要なのか？

●慢性的な人手不足の解消
ＡＩは単純作業を代替でき、人材リソースをより価値ある業務
に振り分けられます。
●経営の「勘と経験」から「データ主導」への転換
売上データや顧客情報をＡＩが解析し、客観的な経営判断を支
援します。
●競争力強化
同業他社との差別化に繋がり、顧客満足度や生産性の向上が期
待できます。

■２．ＡＩが活躍する具体的な業務領域

●業務の自動化（ＲＰＡやＡＩツール）
経理、受発注、スケジュール管理などの定型業務を自動化。
ミスの削減と業務スピードの向上が実現。
●カスタマーサポートの強化
ＡＩチャットボットにより、２４時間対応が可能に。
顧客の満足度と信頼感を高められます。
●販売・需要予測
売上データや天候、季節などをＡＩが分析し、商品の仕入れや
在庫最適化を支援。
●マーケティング施策の最適化
ＳＮＳ分析や顧客の行動データから、ターゲット層に合わせた
広告やキャンペーンを提案。

■３．ＡＩ導入のメリット

●業務の効率化
少人数でも高い成果を上げられる組織に変革。
●コスト削減
長期的に見ると人件費・教育費の削減にも繋がります。
●人材の活用最適化
単純作業から解放された社員が創造的な業務に注力可能。
●経営の可視化とスピードアップ
分析・レポート機能により、意思決定のスピードが向上。

■４．導入のハードルとその乗り越え方

●初期費用が心配？
無料または低価格で使えるＡＩサービスも多く存在。まずは小
規模導入から。
●専門知識がない？
ノーコードで使えるＡＩツールや外部のサポート会社を活用し
ましょう。
●社内のＩＴリテラシーに不安？
社員教育や外部講習を通じて、段階的にスキルを底上げ。
●導入効果が見えにくい？
効果を「見える化」するＫＰＩ（指標）を設定し、定期的に振
り返りましょう。

■５．今すぐ始めるための第一歩

●小さな業務（請求書処理、問い合わせ対応など）からＡＩ導
入を始めてみる。
●ＩＴやＤＸに詳しい外部パートナーに相談する。
●補助金・助成金制度を活用して、費用負担を軽減する。
●社内に「ＡＩ推進担当者」を置き、継続的な運用体制を整備
する。

ＡＩは、人の「代わり」ではなく「相棒」です。恐れるのでは
なく、試してみることが大切です。中小企業こそ、機動力を活
かして先行的に活用することで、大きな成果を上げられます。
ぜひ今から、ＡＩを味方にする経営をスタートしましょう。

中小企業の経営者にとって、財務分析は非常に重要なツールで
す。財務分析を通じて、企業の財務状況を把握し、正しい情報
に基づいた決定を下すことができます。このコラムでは、中小
企業の経営者が直面する財務上の課題と、財務分析がどのよう
にして企業の成長を支えるかを説明します。

■ 財務上の課題
多くの中小企業は、資金繰りやコスト管理に苦労しています。
急な支払いが必要になったり、予期せぬコストが発生したりす
ることがあります。そのような中で、経営者はどのようにして
企業を安定的に運営し、成長させることができるでしょうか。

■ 財務分析の重要性
財務分析は、企業の財務状況を明確にし、将来の計画を立てる
ための重要な情報を提供します。まずは、以下の３つの財務諸
表を理解することが重要です。

１．損益計算書：企業の収益や費用、利益を示します。部門別
に管理すれば、どの部門が最も利益を生み出しているか、また
どの部門に改善が必要かを把握できます。

２．貸借対照表：企業の資産、負債、資本を示します。短期的
な資金繰りや長期的な資金調達の計画に役立ちます。

３．キャッシュフロー計算書：企業の現金の流れを示します。
現金がどのように増減しているかを把握し、資金繰りの改善策
を講じることができます。

■ 実践的なアプローチ
１．資金繰りの改善
資金管理が企業の生命線です。財務分析を通じて、現金の流れ
を把握し、予測を立てることで、資金繰りのリスクを軽減でき
ます。具体的には、以下の方法が有効です。

例）
・予算管理：毎月の支出を予算化し、予算内で運営する。
・在庫管理：在庫を最適化し、不要な在庫を削減することで、
現金の流れを改善します。

２．コスト削減と効率化
財務分析により、どの部門でコストがかかっているかを特定し、
無駄を省くことができます。例えば、以下のような改善策があ
ります。

例）
・業務プロセスの最適化：不要な手続きを削減し、業務効率を
向上させる。
・リソースの再配分：利益率が低い部門から、成長が期待され
る部門へリソースを再配分する。

３．リスク管理
財務分析はリスク管理にも役立ちます。財務状況を定期的に確
認することで、潜在的なリスクを早期に発見し、対策を講じる
ことができます。例えば、借入比率が高まっていることをリア
ルタイムで察知できれば、負債のコントロールが可能になりま
す。

財務分析は、中小企業の成長を支える重要なツールです。資金
繰り管理やコスト削減、リスク管理など、具体的なアプローチ
を通じて、経営者は企業の財務状況を把握し、正しい情報に基
づいた決定を下すことができます。財務分析を活用することで、
中小企業は安定的に成長し、将来に向けて強力な基盤を築くこ
とができると考えます。

■１．「部分最適」ではなく「ストーリーとしての競争戦略」
が必要

中小企業の経営では、「売上を伸ばす」「コストを削減する」
といった個別施策に注力しがちです。しかし、それぞれの施策
がバラバラでは、競争優位性を築くことはできません。

一橋ビジネススクールの楠木建教授が著書『ストーリーとして
の競争戦略』で示しておられるように、成功する企業はすべて
の経営施策が「つながり」、一貫したストーリーを持っている
ことが特徴です。

例えば、価格競争に巻き込まれない企業は、単に「良い商品」
を作るだけではなく、顧客に伝わる独自の価値を持っています。
これは「安いから選ばれる」のではなく、「この会社だから選
ばれる」という状況を作ることにほかなりません。

■２．「ストーリー型戦略」を持つ企業の成功事例

●ＩＫＥＡ：「セルフサービス型家具販売」の徹底

ＩＫＥＡは、安さを追求するだけではなく、以下のような一貫
した戦略を持っています。
・自分で組み立てる前提の家具 → 輸送コスト削減
・巨大店舗でワンストップショッピング → 効率的な在庫管理
・低価格だがデザイン性の高い商品 → ブランドイメージの統一

これにより、「安くておしゃれな家具を、自分で選び、持ち帰
る」という独自のストーリーを確立し、他社が簡単に模倣でき
ない競争力を築きました。

●スターバックス：「体験」を売る戦略

スターバックスは、単にコーヒーを売るのではなく、「第三の
場所（サードプレイス）」としての価値を提供することで成功
しています。
・高級感のある内装とＢＧＭ → リラックスできる空間を演出
・パーソナライズされた接客 → 顧客とのつながりを強化
・高価格帯の設定 → 「安さ」ではなく「体験」に価値を持た
せる

もし、価格競争に巻き込まれて「安いコーヒー」を売る方向に
シフトすれば、このストーリーは崩れ、競争力を失うでしょう。

■３．中小企業が実践すべき「ストーリー型競争戦略」

◆１．「価格競争からの脱却」を意識する

多くの中小企業は、競合と差別化するために価格を下げがちで
すが、これは持続的な競争戦略ではありません。むしろ、「な
ぜこの会社なのか？」を明確にすることが重要です。

例：地域密着型の飲食店の場合
「競争に勝つために安売りをする」
「でも高級食材を使って差別化もしたい」
どっちつかずになり、ブランドがぼやける

「地域の常連客を大切にする」というストーリーを明確にして、
価格ではなく、「特別なサービス」や「地元のつながり」を強
みにするべきです。

◆２．「競争しない競争」を目指す

楠木教授は、「競争戦略とは、他社と違う価値を作ること」だ
と述べています。つまり、同じ土俵で戦うのではなく、自社独
自の価値を打ち出すことが必要です。

例：町工場の成功例
「安い下請け業務で仕事を増やす」
「世界で唯一の技術を持つ職人集団としてブランディング」
大手メーカーの下請けではなく、自社ブランド製品を開発

競争が激しい市場で「少しだけ良い」企業を目指すのではなく、
「この会社だからこそ提供できる価値」を追求すべきです。

◆３．すべての施策を「一貫性のあるストーリー」にする

競争優位性を築くには、経営のあらゆる要素が統一されている
必要があります。

例：「高品質な商品」を売る会社の場合
価格設定 → 高品質だからこそ安売りはしない
接客スタイル → 丁寧な説明とアフターサービスを徹底
広告・マーケティング → ターゲット層に適したブランディン
グを行う

単なる「高品質な商品」というだけではなく、それを支えるス
トーリー全体の整合性を確保することが重要です。

■４. 提言：「ストーリーのある経営」で競争力を高めよ

中小企業経営者への提言…
◎競争は「他社より少し良い」ではなく、「独自の価値を作る」
こと
◎部分最適（売上拡大・コスト削減）ではなく、全体の一貫性
を重視する
◎成功企業の真似ではなく、自社独自のストーリーを確立する

価格競争に巻き込まれないためには、「この会社だから選ばれ
る」という独自の価値を持つことが不可欠です。そのために、
自社の経営をストーリーとして捉え、施策の一貫性を確保し、
競争に「勝たない」競争を実現することが求められます。

「安いから選ばれる」のではなく、「この会社だから選ばれる」
会社を目指したいものです。

引用：『ストーリーとしての競争戦略』東洋経済新報社、一橋
ビジネススクール教授楠木建氏著

中小企業経営者として、自社の資金調達力がどれぐらいあるの
か、正確に把握している人は少ないと思います。実際、以下の
ような疑問を抱いている経営者は多いでしょう。

・当社は融資を受けられるのだろうか？
・融資を受けられない理由は何だろうか？
・最大どれぐらい借りることができるのだろうか？
・どうすれば融資を受けられるようになるのだろうか？
・次はいつごろ融資を受けられるのだろうか？

周囲を見渡しても、これらの質問に具体的な根拠を示して答え
てくれる人は少ないです。最も正確に答えられるのは、金融機
関の決裁担当者ですが、彼らは原則としてこの手の質問には答
えません。結果として、憶測や不確かな情報が広がることがあ
ります。

■　融資審査の基本的な考え方
実際には、金融機関の決裁担当者は、特定の基本的な考え方に
基づいて与信判断を行っています。個別の事情やタイミングに
よって結果が異なることもありますが、「融資審査の基本とな
る考え方」を知れば、第三者でもある程度質問に答えることが
可能になります。

ただし、残念ながらこの基本的な考え方を親切丁寧に教えてく
れる場所は、金融機関の社内研修に限られます。企業側がこの
知識を持つことは非常に有益です。資金があっての事業計画で
あるにも関わらず、自社の資金調達力に見合わない計画を立て
てしまい、資金難に陥っている企業も少なくありません。

■　銀行融資プランナーの役割
自社の資金調達力が分かれば、適切な新規設備投資額が分かり
ますし、次のファイナンスのタイミングが分かれば、手元資金
を新規事業にどのようなペースで投資していけば良いかが分か
ります。

このため、当銀行融資プランナー協会では「当社は最大どれぐ
らいの借入が可能ですか？」という質問にお答えできる銀行融
資プランナーの育成及び認定を行っています。銀行融資プラン
ナーは、融資審査の基本的な考え方を習得するため、事例を交
えた数十時間の研究会を受講した方だけが受けられる認定です。
企業側の立場に立って、この分野を体系的・網羅的に学習した
方は少ないと思います。

■　中小企業経営者様へのご提案
中小企業の財務部長の仕事は銀行対応が大半です。銀行の考え
方を知らない財務部長では役目を務めることはできません。是
非、銀行融資プランナーを活用して、自社の資金調達力を正確
に把握し、適切な事業計画を立てていただければと思います。

銀行融資プランナーは、企業が自社の資金調達力を理解し、適
切な資金計画を立てるための重要な役割を果たします。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。

近年、物価の上昇に伴う原材料価格の高騰や、人手不足に起因
する人件費の上昇が企業経営に深刻な影響を及ぼしています。
特に中小企業にとって、価格転嫁を行わずにコスト増を吸収し
続けることは、利益の圧迫につながり、最終的には事業の存続
を危うくする可能性があります。しかし、値上げを実施するこ
とで顧客離れが起こることを懸念し、踏み切れない経営者も少
なくありません。

本稿では、中小企業が値上げを積極的に進めるための具体的な
方法と、実際に成功した事例を３つ紹介しながら、適正な価格
設定の重要性について提言します。

●１．価値を伝えることで顧客の納得を得る
（老舗和菓子店の成功事例）

値上げを行う際に最も重要なのは、「なぜ価格を上げるのか」を
顧客に納得してもらうことです。ただ単に「原材料が高騰した
から」という理由ではなく、自社の商品やサービスの価値をし
っかり伝えることが大切です。

例えば、ある老舗の和菓子店では、原材料の質を落とさずに伝
統の味を守るために価格を10％引き上げました。しかし、単に
値上げを発表するのではなく、店頭やホームページ、ＳＮＳを
活用して「厳選した国産素材を使用し続けるための決断」であ
ることを伝えました。さらに、商品の製造工程を公開し、職人
の手仕事の大切さを強調することで、顧客の理解を得ることに
成功しました。その結果、売上の減少を抑えながらも利益率を
改善することができました。

このように、値上げを単なる「コスト増への対応」ではなく、
「価値を維持・向上するための施策」として伝えることで、顧
客の理解を得やすくなります。

●２．小幅な段階的値上げで顧客の抵抗を和らげる
（カフェチェーンの取り組み）

一度に大幅な値上げを行うと、顧客が価格の変化を強く意識し、
利用頻度が下がる可能性があります。そのため、段階的な値上
げを行うことも一つの有効な手段です。

全国展開するあるカフェチェーンでは、原材料価格と人件費の
上昇を受けて、主要メニューのコーヒーを一気に30円値上げす
るのではなく、半年ごとに10円ずつ上げる方法を採用しました。
また、値上げに合わせて「より香り高い豆の使用」や「バリス
タの技術向上」といった付加価値も同時に提供することで、顧
客の満足度を維持しました。

その結果、顧客は値上げに対する抵抗感を持ちにくくなり、売
上の減少を最小限に抑えることができました。このように、段
階的な値上げを採用することで、顧客の心理的負担を和らげる
ことが可能です。

●３．価格競争から脱却し、付加価値を高める
（町工場のブランディング戦略）

価格競争に巻き込まれないためには、「安さ」ではなく「品質」
や「独自性」で勝負することが重要です。

ある町工場では、従来は低価格を売りにした製品を製造してい
ましたが、大手メーカーとの競争が激化し、利益率が低下して
いました。そこで、単なる安価な製品ではなく、高い精度が求
められる高付加価値製品の開発にシフトしました。同時に、工
場の技術力を前面に押し出したブランディングを行い、「高品
質な日本製」としての価値を訴求しました。結果として、価格
を引き上げても取引先は離れず、むしろ新規顧客が増加しまし
た。

このように、他社との差別化を図り、付加価値を高めることで、
単なる価格競争に巻き込まれずに適正な価格を維持することが
できます。

値上げは、単にコスト増を補填するための手段ではなく、企業
が持続的に成長するための戦略の一環として捉えるべきです。

●１．顧客に対して価値を明確に伝える
●２．小幅な段階的値上げを行い、抵抗を和らげる
●３．価格競争から脱却し、付加価値を高める

これらの施策を適切に組み合わせることで、売上の減少を最小
限に抑えながら利益を確保し、安定した経営を続けることが可
能になります。中小企業経営者の皆様には、単なる「値上げ」
ではなく、「適正価格の確立」として前向きに取り組んでいた
だきたいと思います。

財務管理の強化には試算表の作成が不可欠ですが、財務管理は
試算表だけでは不十分です。なぜなら、試算表にはキャッシュ
ベースの収支が反映されないという弱点があるためです。

■ 利益管理と資金繰り管理の重要性
企業経営において、赤字であっても即座に倒産するわけではあ
りません。しかし、黒字企業であっても資金が底をつけば倒産
のリスクに直面します。この観点から、利益管理以上に資金繰
り管理が重要であると言えます。

■ 資金繰り表の重要性
資金繰り管理の要となるのが「資金繰り表」です。これは、毎
月の入金額と支出額を項目ごとにまとめた表で、一見単純です
が財務管理に極めて有用です。

多くの経営者の方々は、何らかの形で資金繰り表を作成されて
いるでしょう。しかし、多くの場合、今月や来月といった短期
間の資金繰りしか把握できていないのが実情ではないでしょう
か。

■ 短期的な資金繰り計画の限界
短期的な資金繰り計画しか立てていないと、資金不足に気づく
のが遅れ、十分な対応時間を確保できません。これでは、経営
者として重要な業務を後回しにしてまで資金調達に奔走せざる
を得なくなり、場当たり的な財務活動に陥ってしまいます。

■ 年間の資金繰り計画の重要性
計画的な財務活動を行うために、向こう１年間の「資金繰り計
画」を作成することをお勧めします。これにより、資金の流れ
を予測し、資金調達や設備投資の計画を立てることができます。

確かに、１年先の売上を正確に予測することは困難です。しか
し、過去１年間の「資金繰り実績」も併せて作成することで、
過去の売上動向から将来の傾向を推測することもできます。

■ 財務管理の最終目標
財務管理の最大の目的は「資金を切らさないこと」です。試算
表で利益を管理しつつ自社の資金調達力を高め、同時に資金繰
り計画を立てて計画的に資金調達や設備投資を行うことで、資
金面での不安を解消し、経営に専念できる環境を整えることが
できます。

■１．お客様の声を聴くだけでは不十分な時代へ
「お客様の声を聴くことが重要」とよく言われますが、令和の
時代においてはそれだけでは十分ではありません。現代のお客
様は自分の困りごとをすでに解決できる手段を持っていること
が多く、本当に必要なものを明確に認識していない場合が多い
からです。

例えば、スマートフォンが登場する前、多くの人は「持ち運び
できる高性能なＰＣが欲しい」と考えていました。しかし、
Appleは「人々はＰＣではなく、もっと直感的で便利なデバイ
スを求めている」と考え、iPhoneを開発しました。このように、
成功する企業は市場のニーズを先回りし、お客様自身が気づい
ていない価値を提案しているのです。

■２．マーケットイン vs. プロダクトアウト、時代に合うのは
どちらか
従来、多くの企業は「マーケットイン」型の考え方を重視して
きました。つまり、お客様のニーズを調査し、それに応じた商
品やサービスを提供するという手法です。これは一見合理的に
思えますが、問題点もあります。

●マーケットインの課題
お客様の声に頼りすぎると、すでにある製品の改良にとどまり、
大きなイノベーションが生まれません。競合他社も同じように
市場調査を行うため、同質化します。お客様の意見は「今ほし
いもの」に基づいており、「将来必要になるもの」には気づい
ていないことが多いからです。

一方で、「プロダクトアウト」型の考え方は、企業側が先に仮
説を立て、世の中に新しい価値を提案する手法です。Appleや
Teslaのような企業はこの考え方を採用しており、「お客様の声
を聞く」のではなく、「お客様がまだ知らない価値を提示する」
ことで市場を創り出しています。

■３．中小企業こそ「仮説提案型」の経営が必要
「プロダクトアウト」と聞くと、大企業だからできることだと
思われがちですが、むしろ中小企業こそこの考え方を取り入れ
るべきです。なぜなら、大企業と同じ市場調査をして競争して
も勝てる見込みは薄く、独自の強みを活かした提案力が求めら
れるからです。

●成功事例１：町工場の技術を活かした新商品開発
ある中小企業の町工場では、長年にわたり精密加工技術を活か
して大手メーカーの下請けをしていました。しかし、取引先の
コスト削減が進む中、このままでは厳しいと考え、自社ブラン
ドの商品開発を決意しました。そこで、社内の技術を活かして
「極薄のステンレス製コーヒーフィルター」を開発。市場には
まだなかった商品でしたが、「ペーパーフィルター不要」「環
境に優しい」という価値を訴求し、大ヒットしました。このよ
うに、「お客様が求めるもの」ではなく、「自社の技術を活か
せる新しい価値」を提案したことで成功を収めたのです。

●成功事例２：飲食店のメニュー開発における提案型アプロー
チ
ある地方の和食店では、観光客の減少により売上が落ちていま
した。通常であれば「お客様の声を聴いて、人気メニューを増
やす」といった対応をするかもしれません。しかし、この店は
「お客様が気づいていない魅力を提案する」ことに注力しまし
た。具体的には、地元の食材を活かした創作料理を開発し、
「ここでしか食べられない特別な体験」としてSNSで発信。結
果的に、観光客だけでなく地元客のリピーターも増え、売上が
回復しました。

■４．どうやって「仮説提案型」の経営を実践するか
では、実際にどのようにして「仮説提案型」の経営を進めれば
よいのでしょうか？ 以下のステップが有効です。

●１．自社の強みを再確認する
まずは、自社が持っている技術・ノウハウ・リソースを棚卸し
し、「何が他社と違うのか」を明確にします。

●２．お客様の未来の課題を考える
現在のニーズではなく、「この先お客様がどんな困りごとを抱
える可能性があるか」を想像します。

●３．小さく試して反応を見る（MVP戦略）
いきなり大きく投資せず、試作品や試験的なサービスを提供し、
反応を確認しながら調整していきます。

●４．ストーリーを持たせて発信する
単なる商品・サービスとしてではなく、「なぜこれを作ったの
か」「どんな価値があるのか」というストーリーを発信するこ
とで、共感を得られやすくなります。

■５.まとめ
お客様の声を聴くことは大切ですが、それだけに依存すると競
争の中で埋もれてしまいます。成功する企業は、マーケットイ
ンではなくプロダクトアウトの発想で、お客様がまだ気づいて
いない価値を提案しています。特に中小企業は、独自の技術や
強みを活かしながら、未来のニーズを予測し、積極的に仮説を
立てて提案する姿勢が求められます。成功事例に学びながら、
自社ならではの新しい価値を創り出すことで、大企業にはない
独自のポジションを築くことができるでしょう。

2025年、中小企業の成長を加速させる新たな取り組み「100億
宣言」が始動しました。この制度は、売上高10億円から100億
円未満の中小企業を対象に、経営者自らが「売上高100億円」
という野心的な目標を掲げ、その実現に向けた具体的な取り組
みを宣言するものです。

宣言企業には、成長加速化補助金や経営強化税制の拡充措置の
活用、経営者ネットワークへの参加、公式ロゴマークの使用権
など、様々な支援が提供されます。５月頃から特設ポータルサ
イトで申請受付が開始される予定で、多くの中小企業の参加が
期待されています。

■ 政府が100億宣言を実施する背景
この取り組みの背景には、日本経済の構造的な課題があります。
政府は、長年のデフレ経済から脱却するためには、中小企業の
成長が鍵を握っていると認識しているようです。

特に、地域経済の活性化と良質な雇用創出が急務となっており、
売上高100億円規模の企業が増えることで、地域経済に大きな
インパクトをもたらし、持続的な経済成長の基盤を強化するこ
とが期待されています。

また、物価高騰や人手不足など、中小企業を取り巻く経営環境
が厳しさを増す中、企業の「稼ぐ力」を強化し、積極的な投資
を促進する必要性も高まっています。

■ 中小企業が目指すべき経営の方向性
100億宣言は、単なる数字の目標ではありません。中小企業に
求められているのは、究極的には労働生産性の向上です。具体
的には、以下のような方向性が重要になると考えます。

１．経営戦略の抜本的見直し：市場ニーズや競争環境を再評価
し、自社の強みを活かした戦略を構築する。

２．積極的な投資と資金調達：成長に必要な設備投資やＭ＆Ａ
を実行するため、金融機関との連携や外部資金の活用を検討す
る。

３．デジタル化とイノベーションの推進：ＤＸを通じた生産性
向上や、新たな付加価値創造に取り組む。

４．人材育成と組織強化：成長を支える人材の確保・育成と、
それに伴う組織体制の整備を行う。

５．地域・社会との共生：地域経済への貢献や社会課題の解決
を通じて、持続可能な成長を目指す。

日本経済の屋台骨である中小企業の飛躍的成長は、地域の活性
化と国全体の経済発展につながります。100億宣言に挑戦して
みてはいかがでしょうか。

新入社員を受け入れる時期が近づいてきました。どのように伝
え、どのように導くかが、彼らの成長に大きな影響を与えます。
彼らにとって、社会人としての第一歩を踏み出すこの期間は、
単なる仕事のスタートではなく、今後のキャリアを左右する大
切な基礎づくりの時間です。特にこの時期に、「一定期間は加
減をせずに働く」ことの重要性をしっかりと伝えていただきた
いと思います。

新入社員は、まだ仕事の進め方が分からず、体力的にも精神的
にも負荷を感じる場面が多いでしょう。しかし、最初から効率
やバランスばかりを考え、「無理をしない働き方」を覚えてし
まうと、成長の機会を逃してしまいます。仕事の基本を身につ
け、実務を通じて経験を積むためには、一定期間、全力で取り
組む姿勢が不可欠です。

■彼らに伝えるべきことは、スポーツと同じで、「バットを振
らなければ野球はうまくならない」という考え方です。どんな
に理論を学んでも、実際に手を動かし、試行錯誤を繰り返さな
ければ、スキルは身につきません。仕事も同様で、成功も失敗
も含めた経験こそが成長につながります。最初のうちは「がむ
しゃら」に取り組むことが、後々の自信や実力につながること
を、指導の中でしっかりと伝えるべきではないでしょうか。

■指導をする上で、もう一つ意識していただきたいのは、「ビ
ジネスを習得するのに王道はない」という点です。最近はＳＮ
Ｓや書籍などで「効率的な働き方」や「スマートな仕事術」が
多く紹介されていますが、新人のうちは、それらを意識しすぎ
るのは逆効果です。なぜなら、基礎ができていない状態で応用
に走っても、実力はつかないからです。

「とにかくやってみる」「先輩のやり方を真似てみる」「地道
な作業を徹底してこなす」といった経験こそが、ビジネスの本
質を理解するための唯一の方法です。そのため、新入社員には
「効率」よりも「徹底」を意識させるような指導が必要ではな
いでしょうか。

■また、彼らに伝えるべき重要な考え方として、「自分への投
資のために、身銭を切って学ぶ姿勢」があります。会社の研修
や勉強会はもちろん貴重ですが、それだけでは十分とは言えま
せん。本当に成長したいのであれば、自分の時間やお金を使っ
て学ぶことが大切です。

例えば、専門書を買う、資格取得に挑戦する、セミナーに参加
するなど、自ら学ぶ習慣を身につけることが、長期的な成長に
つながります。この際、「会社が費用を負担してくれるなら勉
強する」のではなく、自分自身の将来のために投資する意識を
持たせることが重要です。ここをしっかり伝えなければ、「会
社のために働く」という受け身の姿勢から抜け出せず、成長の
幅が狭まってしまいます。

特に伝えたいのは、「身につけたスキルは会社の財産ではなく、
自分の一生の財産になる」ということです。会社に貢献するた
めにスキルを磨くのではなく、自分自身の市場価値を高めるた
めに努力する。その結果として、会社にも貢献できるという考
え方を持たせることが重要です。

■どれだけ仕事ができるようになっても、社会人としての基本
を疎かにしてはいけません。その中でも、「約束を守ること」
「時間を厳守すること」は最も重要なルールです。

時間を守る、納期を厳守する、報告・連絡・相談を徹底する。
これらの基本を徹底することで、信頼が生まれます。特に若手
のうちは、「仕事ができるかどうか」よりも「信頼できる人間
かどうか」が評価に直結します。小さな約束を守ることが、や
がて大きなチャンスにつながることを、研修の中で繰り返し伝
えてください。

■さらに、「謙虚であること」も大切です。経験が浅い段階で
は、素直に学ぶ姿勢を持つことが何より重要です。自分の考え
を持つことは大切ですが、まずは周囲の意見に耳を傾けること
を意識させてください。どんなに優秀な人でも、謙虚さを忘れ
た瞬間に成長は止まります。

まずは「守」を徹底させる。指導の際に意識してほしい考え方
として、日本の伝統的な学びの姿勢である「守破離（しゅはり）」
があります。これは、「守」：基本を忠実に守る「破」：基本
を応用し、自分なりの工夫を加える「離」：独自のスタイルを
確立するという成長のプロセスです。新入社員には、まず「守」
の段階を徹底させることが重要です。つまり、基本を忠実に学
び、実践し、身につけることに集中する。自己流でやるのでは
なく、先輩や上司のやり方をしっかり吸収する姿勢を持たせて
ください。

貴社の、日本の未来を担ってくれるかもしれない若手人材を、
優しく、厳しく育ててあげてください。我々が若かりし頃にそ
うしてもらったように。