事業体は変化に対応し、進化・発展を繰り返しながらその命を
つないでいます。一方、進化・発展を続けることは容易ではあ
りません。今回は、ビジネスを進化させるための一つのコツを
お伝えします。

■自社ビジネスに旬を掛け算する！

●例えば、前回号でお伝えした【Ｄ２Ｃ】や【Ｃ２Ｍ】、【ク
ラウドファンディング】を研究してください。一方、自社にお
ける今までの売り方と突合してください。今までの自社の売り
方と、新しい旬のビジネスモデル【Ｄ２Ｃ】や【Ｃ２Ｍ】、
【クラウドファンディング】を掛け算して、自社にとってのこ
れからの売り方を築きあげてください。

●例えば、今までの課金方法（マネタイズ）を確認してくださ
い。一方、旬の課金方法である【サブスクリプション】モデル
を研究してください。その上で、自社にとっての新しい課金方
法にチャレンジしてください。

●例えば、今までの業務フローを確認してください。一方、旬
の【デジタル化】ビジネスモデルを研究してください。その上
で、自社にとってのデジタルシフトを作り上げてください。

●例えば、自社のビジネスの型を整理してください。一方、旬
の【プラットフォーム】ビジネスモデルを研究してください。
その上で、自社ビジネスのプラットフォーム化に取り組んでく
ださい。

…等々

■上記のように、新しいビジネスモデルを創造しましょう。で
きれば、ルールメーカーを目指しましょう。さらに、正しいビ
ジネスの型で世の中に浸透させましょう。

◆１：新しいルール、ビジネスモデルを作り上げた企業は、
『ルールメーカー』として隆々と生きています。

◆２：誰かが作ったルール、ビジネスモデルにいち早く適合し
た企業は、『準ルールメーカー』としてうまく経営できていま
す。

◆３：その他の企業は、昔から存在するルール、ビジネスモデ
ルに従う『ルールの適合者』です。『ルールの適合者』は、そ
のマネージメントやマーケティングが相対的に優れている時に
のみ、一定の規模と利益を享受できます。

優良企業や、特に新規上場を果たすような企業群は、そのほと
んどが『ルールメーカー』又は『準ルールメーカー』です。
ルールの適応範囲の大小にかかわらず、新しいルールを構築で
きた企業群に対して、世間は高い評価を与えます。それが高い
利益率であり、高額な企業価値（時価総額）です。
※ここで言うルールとは、消費者に提供する新しい価値のこと
を指します。企業側から考えると、新しいビジネスモデル、事
業立地を創造することです。今まで世の中に存在しなかった製
品やサービス、提供方法のことです。

企業経営の良し悪しは、そのマーケティングやマネージメント
の上手下手の前に、ビジネスモデルの良し悪しで決まります。
大半の企業は、大きな戦略論である事業立地を含むビジネスモ
デルの議論を放棄して、戦術論であるマーケティングやマネー
ジメントの議論に終始しています。
上記のことを踏まえて、自社の事業立地・ビジネスモデルをし
っかり見直してください。そして、ルールメーカーになってい
ただきたい。中小企業でも、小さなルールの創造者、『スモー
ルルールメーカー』にはなれます。

◎自社ビジネスに旬を掛け算することで、独自のビジネスモデ
ルを創造しましょう。そのためには、旬のビジネスモデルを研
究してください。

どこに給油ポイントがあるか分からないことが経営を困難にし
ています。ガソリンがどれぐらい持つか分からない、どこに給
油ポイントがあり、給油ポイントがあったとしてどれぐらい給
油できるかも分からない、という条件で目的地に辿り着くのは
至難の業です。経営とはそれ程困難な挑戦だと感じます。

目的地に辿り着ける経営者とそうでない経営者の最大の違いは、
言うまでもなく給油（借入）に頼らない自家発電力（利益）を
より多く有しているか否かです。しかし、一切の給油（借入）
を行わずに事業を大きく成長させられることは稀です。そうで
あれば、自社が、「いつ」、「どのような状態であれば」、
「どれぐらいの資金調達ができるか」を知っている方が断然有
利です。

最初の借入可能なポイントは創業時です。創業時の資金調達は
自己資金の2～3倍、かつ2,000万円未満が目安です。よって、
創業までにどれぐらい自己資金を貯めることができるかで資金
調達力が変わります。

次の借入可能なポイントは1期目ないし2期目の決算が終わった
時点、かつ黒字を確保できたタイミングです。裏を返せば創業
から黒字化までの間に借入可能なポイントはありません。創業
融資で調達した資金で黒字化できなければ、新たな融資を受け
られず、事業継続を断念することになります。創業3年以内に7
割の方が事業継続を断念していると言われますが、創業後の給
油ポイントを知らずにアクセルを踏み込みすぎたことが要因の
ひとつだと推測できます。事業を3年以上継続できるかどうか
の最大のポイントは、2回目の資金調達を成功させられるかど
うかです。

3回目以降は売上と利益の成長に合わせて資金調達可能な金額
が決まります。よって、基本的には赤字の場合は資金調達が困
難になります。先行投資をしなければ事業を成長させることは
できませんが、先行投資をし過ぎると赤字になり資金調達がで
きなくなります。そのバランスを取りながら経営のかじを上手
く取ることができるかがポイントです。大変高度な経営センス
を要求されます。

ある日突然資金が不足するという事態に陥らないため、経営の
目的地に辿り着くまでの間、どこでどれぐらいの資金調達を行
うかを書き記したロードマップを作成してはいかがでしょうか。
そのためには、自社がどのタイミングでどれぐらいの資金調達
を行えるかを知ることから始めなくてはなりません。

是非ご相談ください。

■Ｄ２Ｃとは、事例でご説明します。

『ある酒蔵メーカーさんは、酒販店向けの卸事業を続けながら
も、消費者への直販を始めました。YouTubeチャンネル、その他
のSNSを駆使して自社商品の宣伝媒体〔マイチャンネル〕を構築
するための投資を始めました。直販向けの商品は、酒販店での
売れ筋価格帯ではなく、高級品です。また、クラウドファンデ
ィングを活用したブランドの浸透と受注生産体制の構築も目論
んでいます。Ｃ２Ｍを狙っています。』

中間流通やマス広告を活用せずに、エンドユーザーに直接販売
するビジネスモデルを【Ｄ２Ｃ（ダイレクトtoコンシューマー
＝消費者）】と呼びます。スマートフォンやSNSの普及で、こ
のような販売形態が生まれてきました。さらに、【クラウドフ
ァンディング】が、作る前に受注できる機会を提供してくれま
す。モノやサービスを作る前に受注する、このエコシステムが
【Ｄ２Ｃ】の概念を超えた【Ｃ２Ｍ（カスタマーtoマニュファ
クチャー）】という進化版のビジネスモデルを生み出しつつあ
ります。【Ｄ２Ｃ】、いや【Ｃ２Ｍ】こそが、生産者と消費者
（カスタマー）を結ぶ最終到達系になりそうです。

20年前、ＩＴ企業、ドットコム企業と呼ばれる企業が多数輩出
されました。今、ＩＴ企業、ドットコム企業という言葉自体が
死語になりましたが、それはＩＴがスタンダードになったから
です。10年後、【Ｄ２Ｃ】や【Ｃ２Ｍ】という言葉も使われな
くなることでしょう。

【Ｄ２Ｃ】や【Ｃ２Ｍ】のビジネスモデルは、多くの中小零細
企業にチャンスをもたらしてくれます。前髪をつかめる今は、
取り組み始める好機です。

■【Ｄ２Ｃ】モデル成功のポイント！

◆１：自らの媒体（マイチャンネル）を構築するか、インフル
エンサーと連携する！

【Ｄ２Ｃ】は、創業～中小零細企業と相性の良いモデルです。
多大な広告費を使わず、中間流通を飛ばして直接エンドの消費
者とつながりを持てるからです。もちろん容易ではありません。
自らの媒体（マイチャンネル）を構築するか、インフルエンサー
と連携するかが必要です。

◆２：【Ｄ２Ｃ】、正解は【Ｃ２Ｍ】です。最初から【Ｃ２Ｍ】
を狙って下さい！

作る前に受注する、カスタマー（顧客）を先に創造する【Ｃ２
Ｍ】は、【Ｄ２Ｃ】の進化版、最終到達系です。【クラウドフ
ァンディング】を研究してください。ここに有効な解がありま
す。

■自社に当てはめて考えてみましょう。

『当社は、●●向けの卸事業を続けながらも、消費者への直販
を始めました。YouTubeチャンネル、その他のSNSを駆使して
自社商品の宣伝媒体〔マイチャンネル〕を構築するための投資
を始めました。直販向けの商品は、●●での売れ筋価格帯では
なく、高級品です。また、クラウドファンディングを活用した
ブランドの浸透と受注生産体制の構築も目論んでいます。Ｃ２
Ｍを狙っています。』

◎３年後の成功に向けて勉強と投資を始めましょう。

コロナウィルス感染拡大の影響により赤字になる関与先様が増
加しています。しかし、多くの関与先様はコロナ関連融資を積
極的に利用し、向こう１年程度は持ちこたえられるキャッシュ
を事前に確保できているため、金融機関も今回の赤字に限って
は大目に見てくれています。

本来利益は大変重要ですが、このような状況下においては、利
益よりもキャッシュフローを重視した方が経営は楽になるかも
しれません。

月額３万円程度の利用料を売上高とするＡ社とＢ社があります。
Ａ社は普通に毎月３万円を受け取っていますが、Ｂ社は初月に
６か月分の１８万円を一括で受け取っています。Ａ社は毎月の
資金不足を補てんするため資金繰りに奔走していますが、Ｂ社
は先取りした６か月分の売上代金で人件費等の支払に充ててい
ます。Ａ社とＢ社は同じビジネスモデル、同じ売上高ですが、
資金繰りの状況は全く違います。

あるソフトウェアを受託開発しているＡ社と、パッケージ化し
て商品にしたＢ社があります。Ａ社の受託開発期間は平均３か
月ですので代金を受け取れるのは最大４か月後となり、その間
の人件費の立替に苦労しています。一方のＢ社は基本機能をパ
ッケージ化しているため納品した時点で売上を立てることがで
き、翌月には売上の代金を受け取れます。Ａ社は黒字ですが資
金繰りは厳しく、Ｂ社は将来のために開発費を先行投入して赤
字になっているにも関わらず資金繰りに余裕があります。

ある機械を自社割賦で販売しているＡ社と、リース会社と提携
してリース販売しているＢ社があります。Ａ社は原価相当額を
一括で受け取った後、利益部分を１０回の分割払いにしていま
すが、原価部分の一括払いがネックとなり営業面で苦労するう
え、利益は後からの回収となるため資金繰りに苦労しています。
一方のＢ社は全額リースで販売できるため、営業面でハードル
がＡ社よりも低く、さらに一括で代金の回収ができるため資金
繰りにも苦労することがありません。

コロナ禍の影響により世間的には赤字を容認する雰囲気があり
ます。経営状況を無理して良く見せる必要がないのであれば、
利益率は良いが取引条件の悪い売上より、利益率はそこそこで
もキャッシュフローの良い売上を優先して獲得する方が資金繰
りは改善されます。

コロナ禍の真っただ中、悩み多き日々を過ごしておられる経営
者も少なくありません。鳥の目発想で大局的な視点で考えてみ
ましょう。

『三年前にはじめて、創意工夫を重ねながら積み上げてきたこ
とが、最近やっと成果をもたらしてきた。』以前セミナーに登
壇されたある社長様のお言葉です。事業の推移を年表で解説い
ただきましたが、その年表には、過去数十年の歴史が刻まれて
いました。

・何かを始めて、なかなかうまくいかないけれどもジタバタし
ながらものにした。
・時には、腹を決めてやめた。
経営者としての胆力が見えてきました。
まさに、上手く行く経営を実践されておられます。

今日の成功は、昨日の努力の成果ではありません。
今日の成功は、先月の努力の成果でもありません。
成功の定義と度合いによりますが、少なくとも三年程度以上前
からの努力の成果です。

■成功した結果のみに着目してはいけません。大切なのは成功
までのプロセスです。

成功談を学ぶことは大変有益です。ただ、学ぶべきは、その結
果ではなくプロセスです。

・成功の陰にある苦労談、あまり触れられませんが察して想像
しましょう。
・成功で得られる果実ではなく、成功のために流した汗の量を
察して想像しましょう。
・成功者の今の姿ではなく、成功するまでの頑張る姿を察して
想像しましょう。

■貴社が、過去から積み上げてきた事柄の進捗はどうですか？

・芽が出てきましたか？
・育てていますか？
・うまく成長していますか？
・改善すべき事を改善できていますか？
・ルーチンの繰り返しになっていませんか？
・放置していませんか？

■三年後に向かって、新たに取り組むべきことは何ですか？

・三年後のために、新たな種まきは出来ていますか？
今日始めるから三年後の果実を手にできます。始めて継続でき
ない人は、一生涯果実を手にできません。

■事業や人生は積み上げです。

・先月より今月は、ほんの少し良くなっているように思える。
・昨年より本年は、少し良くなっている。
・三年前より本年は、確実に良くなっている。
・十年前と本日では、雲泥の差である。
このような積み上げの事業や人生を目指したいものですね。

■決めましょう。トップの仕事です。

・始めることを決めましょう。
・続けること、やり遂げることを決めましょう。
・止めることを決めましょう。

■種をまきましょう。トップの仕事です。

緊急度は低いが重要なことこそトップの仕事です。収穫は現場
に任せても、種をまくことはトップにしかできない仕事です。

・三年後の収穫のために、今まくべき種を決めましょう。
・二年後の収穫のために、昨年まいた種を育てましょう。

■歴史と未来を整理してみましょう。

・過去十年から、十年後までの事業の、人生の流れを整理して
みましょう。
・いつ、何を始めて、何を続けて、何を止めて、何が収穫でき
たか？
・今、何を継続していて、何を始めようとしているか？何を止
めようとしているか？

これこそが、経営の歴史そのものです。大局観で大雑把に作っ
てください。自社の、自分の人生の総括とこれからの指針にな
ります。

コロナウィルスの感染拡大により、初めて融資取引を開始した
経営者様も多くいらっしゃるようです。初めて融資を受けると
きはもちろん、既に融資取引のある経営者様でも、明確に戦略
を持って金融機関を選んでいる方は多くありません。

金融機関選びのポイントを解説します。地域により目安となる
年商規模が変わる可能性はありますが、年商に応じて金融機関
を選ぶことをおすすめします。

■　創業から年商３億円程度までのステージ
・日本政策金融公庫
・保証協会保証付き信用金庫、信用組合からの融資
・信用金庫、信用組合からのプロパー融資

■　年商３億円程度から年商１０億円程度までのステージ
・日本政策金融公庫
・保証協会保証付き信用金庫、信用組合、地方銀行からの融資
・信用金庫、信用組合、地方銀行からのプロパー融資

■　年商１０億円超のステージ
・日本政策金融公庫
・保証協会保証付き信用金庫、信用組合、地方銀行、メガバン
クからの融資
・信用金庫、信用組合、地方銀行、メガバンクからのプロパー
融資

審査の難しい順で並べると、最も融資を受けやすいのは日本政
策金融公庫、次に保証協会保証付き融資、続いて信金信組プロ
パー融資、地方銀行プロパー融資、メガバンクのプロパー融資
となります。

資金戦略上最も重要なポイントは「保証協会保証付き融資をど
この金融機関で利用するか。」です。保証協会とは、その名の
とおり保証をする機関であり、直接融資をすることはありませ
ん。しかし、保証協会の保証があれば、例え創業したばかりの
企業でもメガバンクから融資を受けることができます。金融機
関にとって保証付き融資は安全性の高い魅力的な融資であり、
利用者はどこの金融機関でも保証協会の制度を利用できます。

メガバンクからプロパー融資を受けられる基準にない企業が、
保証付き融資をメガバンクで利用したケースを考えてみます。
メガバンクとの関係は、あくまでも保証付きが前提ですので、
いざと言う時にプロパー融資をお願いしても門前払いです。
その時に慌てて信金信組に駆け込んでも、初めてお付き合いす
る相手にいきなりプロパー融資を出す可能性は低くなります。
また、信金信組の立場からすると、「メガバンクが安全性の高
い保証付き融資なのに、なぜうちだけがリスクの高いプロパー
融資を出さなくてはならないのか？」となります。

違った見方で検証します。貴社は年商３億円の企業と仮定しま
す。超大手企業をメインの取引先としているメガバンクからす
ると、貴社はあまり重要では無い顧客となります。形式上の担
当、もしくは担当すらつかないこともあります。一方、地域密
着型で比較的小規模の事業者を取引先としている信金信組では、
貴社は重要な顧客として迎え入れられる可能性があります。エ
ース級の担当がつきプロパー融資も含めて資金面を支えてもら
える確率が高まります。

資金戦略のポイントは、いかに早いステージでプロパー融資を
調達できるかどうかです。いきなりプロパー融資を受けられる
ケースは少なく、一般的には保証付き融資からスタートして信
用を積んだ後、少しずつプロパー融資を受けられるようになる
流れです。保証協会の保証枠には上限がありますので、プロパ
ー融資を念頭において、その枠をどこの金融機関に割り当てる
かが重要です。

■利益を出せている会社様には特徴があります

１．『競合しない』ビジネスを構築できています。
２．『利益を確保できる』利益率が設定されています。
３．『安売りをしない』との決意が固いです。
４．『売上至上主義』ではありません。

また、これらの基本ルールを死守するための勉強に熱心に取り
組んでおられます。

◆競合しない！

競合を出来るだけ回避する、ビジネスを設計する時に最初に考
慮すべき事柄です。同じような商品・サービスを同じように売
っていても、上手く行かないのは当然です。違う商品・サービ
スを、違う売り方で、店舗ビジネスでは違う場所で売る、この
原理原則をしっかり確認しましょう。競合の真ん中で戦う、ど
んなに頑張り続けても上手く行かない（売れない）のはこのた
めかもしれません。

◆利益を確保する！

利益を確保する、ビジネスを設計する時に極めて重要な視点で
す。同じ投資をして、同じ経費で、同じ売上を上げても、その
粗利益率が３０％か４０％か５０％か、この違いは利益に格段
の差をもたらします。その後の経営が大きく変わります。儲か
らない利益率を設定したがために、どんなに頑張り続けても上
手く行かない（利益が出ない）のはこのためかもしれません。

◆安売りをしない！

安売りをしない、販売戦略から安売りの発想を捨ててください。
売上をいくら伸ばしても、その価格を割り引いてしまっては何
の意味もありません。１０％の値引きは、最初から利益を１０
％放棄することと同義です。忙しいのに儲からない状況「繁盛
貧乏」に陥るのは、安売りをするから、または、そもそも値決
めが安すぎる（※当初から安売り状態）からかもしれません。

◆売上至上主義に陥らない！

売上ではなく、利益を優先して求めて（管理）ください。「い
くら売れそうか？」「いくら売れた？」ではなく、「いくら利
益が出そうか？」「いくら利益が出た？」で管理してください。
社長は「売上」ではなく「利益」を求めてください。赤字に陥
るのは、そもそも「利益」を最初から求めて（管理）いないか
らかもしれません。

○上手く行かない経営を行っている会社は、案外単純です。上
記の様な基本を外しているからです。軌道を修正してください。
○そもそも上記の基本を外したプラン？で創業を企てる創業者
様も少なくありません。見直してください。

■『経営の方針』、その要諦は『繁盛貧乏に陥らない』ことで
す。再度ご確認ください。

◆力相応オンリーワンを目指す。
→どこにでもあるネタをビジネスにしない。一工夫、二工夫…

◆低粗利益率のビジネスは行わない。
→粗利益率３０％未満はおすすめしない。小資本企業には難解
です。

◆価格を売るための道具に使わない。
→安売りはしない。

◆売上至上主義に陥らない。
→売上よりも利益を優先する。

新型コロナウイルスの影響により業務や資金繰りに影響が出て
いる場合、申告期限を延長したり、納税の猶予を受けたりする
ことが可能です。支援策をご紹介します。
■ 確定申告期限及び納付期限の延長
新型コロナウィルスの影響により期限内に申告ができないやむ
を得ない理由がある場合には、申告期限を延長することができ
ます。

１）延長が認められるケース
・法人の役員や従業員等が新型コロナウィルスに感染した場合
・在宅勤務等により通常の業務体制が維持できない場合
・取引先や関係会社において感染症による影響が生じているこ
となどにより決算作業が遅れている場合
・その他感染症の影響を受けて申告・納付期限までに申告・納
付が困難な場合

２）延長した場合の申告・納付期限
申告・納付ができないやむを得ない理由がやんだ日から２か月
以内の日まで延長が可能

３）申請手続き
申告書の余白に「新型コロナウィルスによる申告・納付期限延
長申請」である旨を付記

参考HP
https://www.nta.go.jp/taxes/shiraberu/kansensho/pdf/0020004-044.pdf

■ 納税の猶予
納付期限を延長したうえで、新型コロナウイルスの影響により
事業等に係る収入に相当の減少があった方は、国税の納付を猶
予することができます。

１）対象要件
新型コロナウイルスの影響により、令和2年2月以降の任意の期
間（１か月以上）において、事業等に係る収入が前年同期に比
べて概ね20%以上減少している事業者で、一時に納税を行うこ
とが困難であること。

２）対象となる国税
令和2年2月1日から同3年2月1日までに納期限が到来する所得
税、法人税、消費税等ほぼすべての税目（既に納期限が過ぎて
いる未納の国税についても、遡ってこの特例を利用することが
できます。）

３）申請手続き
猶予を受けたい国税の納期限までに所轄の税務署に申請

参考HP
https://www.nta.go.jp/taxes/nozei/nofu_konnan.htm

事業体の収益性や拡張性は、事業立地（誰に何を売るのか？）
とビジネスモデルで大半が決まります。
マネージメントやマーケティングの上手下手は、それらの下位
の概念です。マネージメントやマーケティングを考える前に、
事業立地（誰に何を売るのか？）やビジネスモデルに着眼して
ください。
※時間が経過するほど、事業立地（誰に何を売るのか？）とビ
ジネスモデルの差が顕在化します。

●貴社は…

１．受注型ですか？…
２．プロダクト型ですか？…
３．ストアー型ですか？…
４．プラットフォーム型を狙っていますか？…

◆受注型とは…

建設業などの請負業、下請けと呼ばれる製造業、個別事案ごと
に対応するコンサルタント業等、顧客の要望を受けて個別に製
品やサービスを提供するビジネスの型です。

○突出した技術やスキル、または対応能力（キャパシティー）
を有している企業は、価格競争に巻き込まれにくく、大きな収
益を上げています。

△一方、顧客ごとの対応が必要になり、ビジネスとしての定型
化が難しい、また、売上が発注先の意向に左右されやすいため
に、ビジネスとしての拡張性に難があると言われています。

△突出した技術やスキル、または対応能力（キャパシティー）
を有している企業以外は、発注元の意向に沿った納期・価格が
設定されてしまい、価格主導権を握れません。

◎ボリュームの大きい（単価の高い）建設業等を除いては、
ＢＩＧカンパニーになりにくいビジネスモデルです。

◆プロダクト型とは…

自らのサービスを商品化・定型化して、顧客に採用（購入）の
可否を選択してもらうビジネス形態をプロダクト型と言います。
もちろん、提供する商品やサービスが選ばれるに値する価値を
有していなくてはなりません。故に、徹底的に磨き込まれた強
い商品・サービスでなければなりません。一点特化・絞り込み
が必要です。

○徹底的に磨き込まれた強い商品・サービスを自らの意志で開
発し販売するこの型は、経営が効率的で、収益性と拡張性を担
保できます。何より、価格主導権を自社が握ることになります。

◎エクセレント企業の多くは、（配下に多くの受注型企業を抱
えた）このビジネスモデルです。

●一般論として、事業体は受注型からプロダクト型に進化して
いきます。
・受注生産から自社ブランドの製品開発・販売への移行は正統
派の戦略です。受注型の建売建設業から自社ブランドのハウス
メーカーへの移行例は多くみられます。
・個別対応のコンサルタント会社は、ノウハウを商品化してプ
ロダクト型に移行します。

◆ストアー型とは…

プロダクト型の横への拡張型をストアー型と呼びます。プロダ
クトで成功した事業体は、規模の拡大のために、総じて横展開
を始めます。力があれば、その業容を拡大できますが、力が無
ければ、あれも、これも…総花的で、弱い商品・サービスの集
合体になり下がります。商品・サービスの品ぞろえは、自社の
実力との兼ね合い、力相応でなければなりません。総じて力以
上に幅を広げすぎるケースが多いように感じます。

◎規模の拡大と共に、収益力の低下が懸念されるビジネスモデ
ルです。

●私見ですが、『選択と集中』とは、ストアー型をプロダクト
型に戻すと解釈しています。

◆プラットフォーム型とは…

プラットフォームとは『自社が創った場に他社を引き込んで取
引を製造する場所』のことを指します。精鋭の経営者は、この
プラットフォーム型を狙っています。フェイスブック、楽天、
アマゾン、アップル…すべてプラットフォーム型です。
容易ではありませんが、自社の極めてニッチな分野に限定すれ
ば、実現できる可能性はあります。狙ってみましょう。

事業体の収益性や拡張性は、事業立地（誰に何を売るのか？）
とビジネスモデルで大半が決まります。マネージメントやマー
ケティングの上手下手は、それらの下位の概念です。
マネージメントやマーケティングを考える前に、自社の事業立
地（誰に何を売るのか？）やビジネスモデルを検証してくださ
い。

創業当初からお付き合いさせていただいているＡ社の事例です。
５期目の決算が終わったところですが、売上高が約７億円と順
調に成長しています。

Ａ社の特徴的な点は、外部からの借入が無く、代表者個人から
の借入金１億円で資金を繰り回している点です。創業時に創業
融資をおすすめしましたが、「自己資金で対応するので借入れ
はしない。」という経営方針であったため、これまでは税務顧
問のみのお付き合いとなっていました。

毎期順調に売上高を伸ばしてきましたが、それと同時に役員借
入金の額も増加し続け、ついに役員借入金が１億円を超えた時
点で、社長より次の主旨のお電話がありました。

・いよいよ自己資金も尽きてきたので借入を考えたい。
・金額は、今後事業をさらに伸ばすための資金で１億円、個人
で貸している分を返してもらうために１億円、あわせて２億
円を調達したい。
・預金取引をしている信用金庫に行って融資を依頼したが、短
期で１，０００万円しか融資ができないと言われた。
・税務だけでなく資金調達を含めた財務面も見てもらえないか。

どこの金融機関も新規取引は慎重になります。Ａ社は金融機関
との融資取引が全くありませんので、すぐに２億円を調達する
のは簡単ではありません。まずは、今期中に１億円、次の決算
後に１億円を調達する計画で資金調達を開始しました。

まず、今後の業績見込みとそれに伴う１億円の資金計画を作成
し、Ｉ地銀に保証協会とプロパー融資の打診をしました。Ｉ地
銀は保証協会から無担保枠一杯の８，０００万円の事前承認を
取り付けてくださいましたが、「プロパーは来期の決算後に・
・・」という回答でした。保証協会の８，０００万円だけで終
わりとなっては困るため、Ｉ地銀には、５，０００万円だけ保
証付融資を申し込み、３，０００万円の枠を残すことにしまし
た。

次にＢメガバンクに保証協会とプロパーの打診をしました。保
証協会で３，０００万円の承認がおりている旨をご説明してプ
ロパーの積み上げを依頼したところ、保証協会３，０００万円
とプロパー２，０００万円で提案をいただきました。

２行で目標額１億円の調達は完了しましたが、日本政策金融公
庫の無担保枠２，０００万円も利用できると考えて打診しまし
た。事業計画は１億円の調達目標であるが、本来は２億円の調
達をしたい旨をご説明したところ、「通常は２，０００万円が
無担保枠の上限だが、制度融資によって４，８００万円まで利
用できるものがある。そちらを利用して４，０００万円でどう
か。」という提案をいただきました。

続いて商工中金、中小企業事業にも打診を考えており、順調に
いけば今期中に２億円の調達が見えてきました。

本来は１億円以上の調達が可能な実力があるにも関わらず、社
長様が自身で信用金庫に行くと１，０００万円の短期融資しか
できないと言われたのはなぜでしょうか。答えは単なる説明不
足です。

Ａ社は、売上高は順調に推移してきたものの、利益が出始めた
のは２期前からであり、表面は債務超過です。実質自己資本と
見做せる代表者からの借入金が１億円ありますが、３０代で１
億円の個人資産を持っているのは逆に不審に思われることもあ
ります。

弊所は、社長の略歴、企業の沿革、資金繰りの状況と計画、利
益の状況と計画を整理して、金融機関に説明しただけです。決
して金融機関と特別なパイプがある訳ではありません。説明の
仕方ひとつで結果がこれだけ変わることがあります。