コロナ禍の真っただ中、悩み多き日々を過ごしておられる経営
者も少なくありません。鳥の目発想で大局的な視点で考えてみ
ましょう。

『三年前にはじめて、創意工夫を重ねながら積み上げてきたこ
とが、最近やっと成果をもたらしてきた。』以前セミナーに登
壇されたある社長様のお言葉です。事業の推移を年表で解説い
ただきましたが、その年表には、過去数十年の歴史が刻まれて
いました。

・何かを始めて、なかなかうまくいかないけれどもジタバタし
ながらものにした。
・時には、腹を決めてやめた。
経営者としての胆力が見えてきました。
まさに、上手く行く経営を実践されておられます。

今日の成功は、昨日の努力の成果ではありません。
今日の成功は、先月の努力の成果でもありません。
成功の定義と度合いによりますが、少なくとも三年程度以上前
からの努力の成果です。

■成功した結果のみに着目してはいけません。大切なのは成功
までのプロセスです。

成功談を学ぶことは大変有益です。ただ、学ぶべきは、その結
果ではなくプロセスです。

・成功の陰にある苦労談、あまり触れられませんが察して想像
しましょう。
・成功で得られる果実ではなく、成功のために流した汗の量を
察して想像しましょう。
・成功者の今の姿ではなく、成功するまでの頑張る姿を察して
想像しましょう。

■貴社が、過去から積み上げてきた事柄の進捗はどうですか？

・芽が出てきましたか？
・育てていますか？
・うまく成長していますか？
・改善すべき事を改善できていますか？
・ルーチンの繰り返しになっていませんか？
・放置していませんか？

■三年後に向かって、新たに取り組むべきことは何ですか？

・三年後のために、新たな種まきは出来ていますか？
今日始めるから三年後の果実を手にできます。始めて継続でき
ない人は、一生涯果実を手にできません。

■事業や人生は積み上げです。

・先月より今月は、ほんの少し良くなっているように思える。
・昨年より本年は、少し良くなっている。
・三年前より本年は、確実に良くなっている。
・十年前と本日では、雲泥の差である。
このような積み上げの事業や人生を目指したいものですね。

■決めましょう。トップの仕事です。

・始めることを決めましょう。
・続けること、やり遂げることを決めましょう。
・止めることを決めましょう。

■種をまきましょう。トップの仕事です。

緊急度は低いが重要なことこそトップの仕事です。収穫は現場
に任せても、種をまくことはトップにしかできない仕事です。

・三年後の収穫のために、今まくべき種を決めましょう。
・二年後の収穫のために、昨年まいた種を育てましょう。

■歴史と未来を整理してみましょう。

・過去十年から、十年後までの事業の、人生の流れを整理して
みましょう。
・いつ、何を始めて、何を続けて、何を止めて、何が収穫でき
たか？
・今、何を継続していて、何を始めようとしているか？何を止
めようとしているか？

これこそが、経営の歴史そのものです。大局観で大雑把に作っ
てください。自社の、自分の人生の総括とこれからの指針にな
ります。

コロナウィルスの感染拡大により、初めて融資取引を開始した
経営者様も多くいらっしゃるようです。初めて融資を受けると
きはもちろん、既に融資取引のある経営者様でも、明確に戦略
を持って金融機関を選んでいる方は多くありません。

金融機関選びのポイントを解説します。地域により目安となる
年商規模が変わる可能性はありますが、年商に応じて金融機関
を選ぶことをおすすめします。

■　創業から年商３億円程度までのステージ
・日本政策金融公庫
・保証協会保証付き信用金庫、信用組合からの融資
・信用金庫、信用組合からのプロパー融資

■　年商３億円程度から年商１０億円程度までのステージ
・日本政策金融公庫
・保証協会保証付き信用金庫、信用組合、地方銀行からの融資
・信用金庫、信用組合、地方銀行からのプロパー融資

■　年商１０億円超のステージ
・日本政策金融公庫
・保証協会保証付き信用金庫、信用組合、地方銀行、メガバン
クからの融資
・信用金庫、信用組合、地方銀行、メガバンクからのプロパー
融資

審査の難しい順で並べると、最も融資を受けやすいのは日本政
策金融公庫、次に保証協会保証付き融資、続いて信金信組プロ
パー融資、地方銀行プロパー融資、メガバンクのプロパー融資
となります。

資金戦略上最も重要なポイントは「保証協会保証付き融資をど
この金融機関で利用するか。」です。保証協会とは、その名の
とおり保証をする機関であり、直接融資をすることはありませ
ん。しかし、保証協会の保証があれば、例え創業したばかりの
企業でもメガバンクから融資を受けることができます。金融機
関にとって保証付き融資は安全性の高い魅力的な融資であり、
利用者はどこの金融機関でも保証協会の制度を利用できます。

メガバンクからプロパー融資を受けられる基準にない企業が、
保証付き融資をメガバンクで利用したケースを考えてみます。
メガバンクとの関係は、あくまでも保証付きが前提ですので、
いざと言う時にプロパー融資をお願いしても門前払いです。
その時に慌てて信金信組に駆け込んでも、初めてお付き合いす
る相手にいきなりプロパー融資を出す可能性は低くなります。
また、信金信組の立場からすると、「メガバンクが安全性の高
い保証付き融資なのに、なぜうちだけがリスクの高いプロパー
融資を出さなくてはならないのか？」となります。

違った見方で検証します。貴社は年商３億円の企業と仮定しま
す。超大手企業をメインの取引先としているメガバンクからす
ると、貴社はあまり重要では無い顧客となります。形式上の担
当、もしくは担当すらつかないこともあります。一方、地域密
着型で比較的小規模の事業者を取引先としている信金信組では、
貴社は重要な顧客として迎え入れられる可能性があります。エ
ース級の担当がつきプロパー融資も含めて資金面を支えてもら
える確率が高まります。

資金戦略のポイントは、いかに早いステージでプロパー融資を
調達できるかどうかです。いきなりプロパー融資を受けられる
ケースは少なく、一般的には保証付き融資からスタートして信
用を積んだ後、少しずつプロパー融資を受けられるようになる
流れです。保証協会の保証枠には上限がありますので、プロパ
ー融資を念頭において、その枠をどこの金融機関に割り当てる
かが重要です。

■利益を出せている会社様には特徴があります

１．『競合しない』ビジネスを構築できています。
２．『利益を確保できる』利益率が設定されています。
３．『安売りをしない』との決意が固いです。
４．『売上至上主義』ではありません。

また、これらの基本ルールを死守するための勉強に熱心に取り
組んでおられます。

◆競合しない！

競合を出来るだけ回避する、ビジネスを設計する時に最初に考
慮すべき事柄です。同じような商品・サービスを同じように売
っていても、上手く行かないのは当然です。違う商品・サービ
スを、違う売り方で、店舗ビジネスでは違う場所で売る、この
原理原則をしっかり確認しましょう。競合の真ん中で戦う、ど
んなに頑張り続けても上手く行かない（売れない）のはこのた
めかもしれません。

◆利益を確保する！

利益を確保する、ビジネスを設計する時に極めて重要な視点で
す。同じ投資をして、同じ経費で、同じ売上を上げても、その
粗利益率が３０％か４０％か５０％か、この違いは利益に格段
の差をもたらします。その後の経営が大きく変わります。儲か
らない利益率を設定したがために、どんなに頑張り続けても上
手く行かない（利益が出ない）のはこのためかもしれません。

◆安売りをしない！

安売りをしない、販売戦略から安売りの発想を捨ててください。
売上をいくら伸ばしても、その価格を割り引いてしまっては何
の意味もありません。１０％の値引きは、最初から利益を１０
％放棄することと同義です。忙しいのに儲からない状況「繁盛
貧乏」に陥るのは、安売りをするから、または、そもそも値決
めが安すぎる（※当初から安売り状態）からかもしれません。

◆売上至上主義に陥らない！

売上ではなく、利益を優先して求めて（管理）ください。「い
くら売れそうか？」「いくら売れた？」ではなく、「いくら利
益が出そうか？」「いくら利益が出た？」で管理してください。
社長は「売上」ではなく「利益」を求めてください。赤字に陥
るのは、そもそも「利益」を最初から求めて（管理）いないか
らかもしれません。

○上手く行かない経営を行っている会社は、案外単純です。上
記の様な基本を外しているからです。軌道を修正してください。
○そもそも上記の基本を外したプラン？で創業を企てる創業者
様も少なくありません。見直してください。

■『経営の方針』、その要諦は『繁盛貧乏に陥らない』ことで
す。再度ご確認ください。

◆力相応オンリーワンを目指す。
→どこにでもあるネタをビジネスにしない。一工夫、二工夫…

◆低粗利益率のビジネスは行わない。
→粗利益率３０％未満はおすすめしない。小資本企業には難解
です。

◆価格を売るための道具に使わない。
→安売りはしない。

◆売上至上主義に陥らない。
→売上よりも利益を優先する。

新型コロナウイルスの影響により業務や資金繰りに影響が出て
いる場合、申告期限を延長したり、納税の猶予を受けたりする
ことが可能です。支援策をご紹介します。
■ 確定申告期限及び納付期限の延長
新型コロナウィルスの影響により期限内に申告ができないやむ
を得ない理由がある場合には、申告期限を延長することができ
ます。

１）延長が認められるケース
・法人の役員や従業員等が新型コロナウィルスに感染した場合
・在宅勤務等により通常の業務体制が維持できない場合
・取引先や関係会社において感染症による影響が生じているこ
となどにより決算作業が遅れている場合
・その他感染症の影響を受けて申告・納付期限までに申告・納
付が困難な場合

２）延長した場合の申告・納付期限
申告・納付ができないやむを得ない理由がやんだ日から２か月
以内の日まで延長が可能

３）申請手続き
申告書の余白に「新型コロナウィルスによる申告・納付期限延
長申請」である旨を付記

参考HP
https://www.nta.go.jp/taxes/shiraberu/kansensho/pdf/0020004-044.pdf

■ 納税の猶予
納付期限を延長したうえで、新型コロナウイルスの影響により
事業等に係る収入に相当の減少があった方は、国税の納付を猶
予することができます。

１）対象要件
新型コロナウイルスの影響により、令和2年2月以降の任意の期
間（１か月以上）において、事業等に係る収入が前年同期に比
べて概ね20%以上減少している事業者で、一時に納税を行うこ
とが困難であること。

２）対象となる国税
令和2年2月1日から同3年2月1日までに納期限が到来する所得
税、法人税、消費税等ほぼすべての税目（既に納期限が過ぎて
いる未納の国税についても、遡ってこの特例を利用することが
できます。）

３）申請手続き
猶予を受けたい国税の納期限までに所轄の税務署に申請

参考HP
https://www.nta.go.jp/taxes/nozei/nofu_konnan.htm

事業体の収益性や拡張性は、事業立地（誰に何を売るのか？）
とビジネスモデルで大半が決まります。
マネージメントやマーケティングの上手下手は、それらの下位
の概念です。マネージメントやマーケティングを考える前に、
事業立地（誰に何を売るのか？）やビジネスモデルに着眼して
ください。
※時間が経過するほど、事業立地（誰に何を売るのか？）とビ
ジネスモデルの差が顕在化します。

●貴社は…

１．受注型ですか？…
２．プロダクト型ですか？…
３．ストアー型ですか？…
４．プラットフォーム型を狙っていますか？…

◆受注型とは…

建設業などの請負業、下請けと呼ばれる製造業、個別事案ごと
に対応するコンサルタント業等、顧客の要望を受けて個別に製
品やサービスを提供するビジネスの型です。

○突出した技術やスキル、または対応能力（キャパシティー）
を有している企業は、価格競争に巻き込まれにくく、大きな収
益を上げています。

△一方、顧客ごとの対応が必要になり、ビジネスとしての定型
化が難しい、また、売上が発注先の意向に左右されやすいため
に、ビジネスとしての拡張性に難があると言われています。

△突出した技術やスキル、または対応能力（キャパシティー）
を有している企業以外は、発注元の意向に沿った納期・価格が
設定されてしまい、価格主導権を握れません。

◎ボリュームの大きい（単価の高い）建設業等を除いては、
ＢＩＧカンパニーになりにくいビジネスモデルです。

◆プロダクト型とは…

自らのサービスを商品化・定型化して、顧客に採用（購入）の
可否を選択してもらうビジネス形態をプロダクト型と言います。
もちろん、提供する商品やサービスが選ばれるに値する価値を
有していなくてはなりません。故に、徹底的に磨き込まれた強
い商品・サービスでなければなりません。一点特化・絞り込み
が必要です。

○徹底的に磨き込まれた強い商品・サービスを自らの意志で開
発し販売するこの型は、経営が効率的で、収益性と拡張性を担
保できます。何より、価格主導権を自社が握ることになります。

◎エクセレント企業の多くは、（配下に多くの受注型企業を抱
えた）このビジネスモデルです。

●一般論として、事業体は受注型からプロダクト型に進化して
いきます。
・受注生産から自社ブランドの製品開発・販売への移行は正統
派の戦略です。受注型の建売建設業から自社ブランドのハウス
メーカーへの移行例は多くみられます。
・個別対応のコンサルタント会社は、ノウハウを商品化してプ
ロダクト型に移行します。

◆ストアー型とは…

プロダクト型の横への拡張型をストアー型と呼びます。プロダ
クトで成功した事業体は、規模の拡大のために、総じて横展開
を始めます。力があれば、その業容を拡大できますが、力が無
ければ、あれも、これも…総花的で、弱い商品・サービスの集
合体になり下がります。商品・サービスの品ぞろえは、自社の
実力との兼ね合い、力相応でなければなりません。総じて力以
上に幅を広げすぎるケースが多いように感じます。

◎規模の拡大と共に、収益力の低下が懸念されるビジネスモデ
ルです。

●私見ですが、『選択と集中』とは、ストアー型をプロダクト
型に戻すと解釈しています。

◆プラットフォーム型とは…

プラットフォームとは『自社が創った場に他社を引き込んで取
引を製造する場所』のことを指します。精鋭の経営者は、この
プラットフォーム型を狙っています。フェイスブック、楽天、
アマゾン、アップル…すべてプラットフォーム型です。
容易ではありませんが、自社の極めてニッチな分野に限定すれ
ば、実現できる可能性はあります。狙ってみましょう。

事業体の収益性や拡張性は、事業立地（誰に何を売るのか？）
とビジネスモデルで大半が決まります。マネージメントやマー
ケティングの上手下手は、それらの下位の概念です。
マネージメントやマーケティングを考える前に、自社の事業立
地（誰に何を売るのか？）やビジネスモデルを検証してくださ
い。

創業当初からお付き合いさせていただいているＡ社の事例です。
５期目の決算が終わったところですが、売上高が約７億円と順
調に成長しています。

Ａ社の特徴的な点は、外部からの借入が無く、代表者個人から
の借入金１億円で資金を繰り回している点です。創業時に創業
融資をおすすめしましたが、「自己資金で対応するので借入れ
はしない。」という経営方針であったため、これまでは税務顧
問のみのお付き合いとなっていました。

毎期順調に売上高を伸ばしてきましたが、それと同時に役員借
入金の額も増加し続け、ついに役員借入金が１億円を超えた時
点で、社長より次の主旨のお電話がありました。

・いよいよ自己資金も尽きてきたので借入を考えたい。
・金額は、今後事業をさらに伸ばすための資金で１億円、個人
で貸している分を返してもらうために１億円、あわせて２億
円を調達したい。
・預金取引をしている信用金庫に行って融資を依頼したが、短
期で１，０００万円しか融資ができないと言われた。
・税務だけでなく資金調達を含めた財務面も見てもらえないか。

どこの金融機関も新規取引は慎重になります。Ａ社は金融機関
との融資取引が全くありませんので、すぐに２億円を調達する
のは簡単ではありません。まずは、今期中に１億円、次の決算
後に１億円を調達する計画で資金調達を開始しました。

まず、今後の業績見込みとそれに伴う１億円の資金計画を作成
し、Ｉ地銀に保証協会とプロパー融資の打診をしました。Ｉ地
銀は保証協会から無担保枠一杯の８，０００万円の事前承認を
取り付けてくださいましたが、「プロパーは来期の決算後に・
・・」という回答でした。保証協会の８，０００万円だけで終
わりとなっては困るため、Ｉ地銀には、５，０００万円だけ保
証付融資を申し込み、３，０００万円の枠を残すことにしまし
た。

次にＢメガバンクに保証協会とプロパーの打診をしました。保
証協会で３，０００万円の承認がおりている旨をご説明してプ
ロパーの積み上げを依頼したところ、保証協会３，０００万円
とプロパー２，０００万円で提案をいただきました。

２行で目標額１億円の調達は完了しましたが、日本政策金融公
庫の無担保枠２，０００万円も利用できると考えて打診しまし
た。事業計画は１億円の調達目標であるが、本来は２億円の調
達をしたい旨をご説明したところ、「通常は２，０００万円が
無担保枠の上限だが、制度融資によって４，８００万円まで利
用できるものがある。そちらを利用して４，０００万円でどう
か。」という提案をいただきました。

続いて商工中金、中小企業事業にも打診を考えており、順調に
いけば今期中に２億円の調達が見えてきました。

本来は１億円以上の調達が可能な実力があるにも関わらず、社
長様が自身で信用金庫に行くと１，０００万円の短期融資しか
できないと言われたのはなぜでしょうか。答えは単なる説明不
足です。

Ａ社は、売上高は順調に推移してきたものの、利益が出始めた
のは２期前からであり、表面は債務超過です。実質自己資本と
見做せる代表者からの借入金が１億円ありますが、３０代で１
億円の個人資産を持っているのは逆に不審に思われることもあ
ります。

弊所は、社長の略歴、企業の沿革、資金繰りの状況と計画、利
益の状況と計画を整理して、金融機関に説明しただけです。決
して金融機関と特別なパイプがある訳ではありません。説明の
仕方ひとつで結果がこれだけ変わることがあります。

容易ではありませんが、適正な価格設定を目指したいものです。
「値決め」は、安すぎても、高すぎても経営の足を引っ張りま
す。それぞれ弊害をもたらします。
また、客層を含む生きる世界観、経営観は「値決め」で決まり
ます。経営の起点は「値決め」です。

以下の４つについて言及します。
◆１．真の適正価格を探求する！
◆２．安すぎる「値決め」の弊害！
◆３．高すぎる「値決め」の弊害！
◆４．値決め力を養うためには！

◆１．真の適正価格を探求する！

◎『値決めこそ経営』（稲盛和夫先生）
◎『松下電器は相当大きくなるまで私が値決めをしていた』
（松下幸之助先生）
多くの偉人が「値決め」の重要性について強く語っておられま
す。多分、我々凡人が想像する以上に「値決め」の経営に与え
るインパクトは大きいのでしょう。

◆２．安すぎる「値決め」の弊害！

●弊害１：安いのでたくさん売れる。
繁盛貧乏に陥り身動きが取れなくなっている事業者様は少なく
ありません。頑張っていて、評価されている？（繁盛している）
のに利益が出ない、この状況は経営者や従業員を疲弊させます。
安すぎる「値決め」が招く弊害の一つ目です。

●弊害２：安すぎて信頼されない。
「安くてよいものは存在しない」と考える人は安さを疑います。
安すぎる「値決め」は、一定の割合で存在する安さを嫌う優良
客を排除してしまいます。これは致命的な弊害です。

◆３．高すぎる「値決め」の弊害！

●弊害１：高いので売れない。
売れないので閑散貧乏状態になります。ただ、売れない時は暇
なので見直しの方向に是正されます。この点が繁盛貧乏状態と
の違いです。高い価格に向かって価値を積み上げるのか、価格
を下げて適正化を図るのか、どちらかの方向に向かいます。

●弊害２：高すぎるが上手に売る。
高すぎるモノやサービスを営業力で売り切る、一見良さそうで
すが本当は間違えです。売る側は、高すぎるモノを売り続ける
ことに疲弊します。買った側には時間とともに不満が蓄積しま
す。長期間の安定した経営は望めません。上手すぎる営業の弊
害です。営業は少し下手位がちょうど良いようです。

◆４．値決め力を養うために。

経営者には、様々なモノやサービスを購入する体験を積み上げ
ることで、幅広い価値観を理解できる知見を磨くことが求めら
れます。例えば、客単価３千円の飲食店オーナーも、客単価数
万円までの会食を定期的に体験することで、自店の相対的・絶
対的価値を確認することができます。できているのでしょうか？
値決め力を磨き養う継続的な投資は重要です。

客層を含む生きる世界観、経営観は値決めで決まります。起点
は値決めです。安くしようとすると、生きる世界が落ちて行く、
客層も悪くなります。高くしようとすると、生きる世界が上が
る、客層も良くなります。ただし、高く上手に売りすぎると客
離れを起こします。自分の畑が枯れる、自分が疲弊します。

だから…
◎『値決めこそ経営』（稲盛和夫先生）
◎『松下電器は相当大きくなるまで私が値決めをしていた』
（松下幸之助先生）
でしょうか。

WITHコロナは利益にこだわる経営を行いましょう。

家賃支援給付金の申請受付が始まりました。コロナ感染症拡大
により売上に大きな影響を受けている事業者に最大600万円が
給付される制度ですのでご確認ください。

■　給付対象要件の確認
下記１）及び２）に該当していることが要件となります。

１）2020年5月以降のいずれか1か月の売上が前年同月の売上
より50％以上減少している。もしくは、2020年5月以降
の連続する3か月の売上高が前年同期間の売上高より30％
以上減少している場合。
２）他人から土地や建物を借りて事業活動を行っている場合。

決算書ファイルに綴られている「法人事業概況説明書」に前年
度の月別売上高が記載されていますので、上記１）のいずれか
に該当しているか確認してください。２）につきましては、
次の場合は対象外となりますので気をつけてください。

【対象外となる例】
・申請に係る土地や建物を他社に転貸している場合
・申請に係る土地や建物の所有者が自己である場合
・申請に係る土地や建物の所有者が配偶者または一親等以内の
親族である場合

■　必要書類の準備
申請には下記資料が必要になります。webサイトから申請しま
すので、最終的にはPDFにしたり写真を撮ったりするなどして
デジタルデータに変換する必要があります。
１．確定申告書別表一（1枚）
２．法人事業概況説明書（2枚）
３．法人税及び地方法人税のメール詳細（1枚）
⇒1～3は通常決算書ファイルに綴られています。但し、3は確
定申告書に税務署の受付印が無い場合（電子申告の場合）
のみ必要となります。確定申告書に受付印がある場合は不要
です。
４．売上が減少している月の証拠資料
⇒経理ソフトから出力した売上元帳、エクセルで作成した売上
データ、手書きの売上帳などで問題ありません。但し、何年
何月の売上高であるか明確に分かるようにしておきましょう。
５．賃貸契約書
６．直前3か月間の賃料の支払い実績を証明する振込明細書や
領収証等
７．通帳の表面と見開き1，2ページ面のコピー

■　申請方法
専用のホームページにアクセスし申請フォームから申請します。
https://www.meti.go.jp/covid-19/yachin-kyufu/index.html

賃料は固定費の中でも大きな割合を占める費用です。賃料が75
万円以下の場合、賃料の3分の2の金額の6か月分が給付されま
すので大変助かる制度です。該当する場合は必ず申請してくだ
さい。

WITHコロナは利益にこだわる経営を行いましょう。利益につ
いて再考いただくための切り口を解説いたします。ご確認くだ
さい。

◆１．利益を百％肯定する！

ビジネスの必要条件は利益を出すことです。利益を心の底から
肯定して求めましょう。十分条件は利益を出してから考えまし
ょう。

◆２．納税を百％受け入れる！

納税したくないは、利益を出したくないと同義です。納税の否
定は利益の否定です。高収益を目指すためには、納税を心底か
ら肯定する考え方を持ってください。また、金融機関からの借
入枠、資金調達力は簡易キャッシュフローの倍数で決まります。
簡易キャッシュフローとは税引き後利益と減価償却費の合計額
です。利益が減ると調達可能額は大きく減ります。

◆３．顧客を選ばしてもらう！

僭越ですが、顧客を選ばしてもらいましょう。利益は優良顧客
からしか生まれません。そのためにも、より良い物やサービス
を開発して提供しましょう。一方、自社の提供する付加価値を
理解いただけない顧客とは距離を置きましょう。顧客を選別す
るための最善策は値上げです。

◆４．アッパーニッチを攻める！

中以上の顧客に合った商品とサービスを開発して提供しましょ
う。低価格帯のマス市場ではなく、高価格帯のニッチ市場を狙
ってください。

◆５．事業立地を再考する！

事業立地、何屋さんをやるか？も再考しましょう。以下の言葉
を再度ご確認ください。容易ではありませんが、中長期のテー
マとしてご認識ください。

『…（高収益企業の研究を通じて）成功例に共通している点は
一目瞭然だった。「事業立地（ポジショニング）」がよいとい
うことだ。仕事の仕方の工夫や製品開発ではなく、そもそも
「何屋さんをやるか」の選び方が優れている。…』
〔三品和広教授（高収益企業研究の第一人者）〕

『…覚えておきたいのは、「一にも、二にも、三にも人」では
ない。一貫してうまくいく有効な解答は、「一にも、二にも、
三にも（事業の）ポジショニング」だ。…』
〔リチャード・コッチ氏（大成功を納めた投資家）〕

◆６．マネタイズ方法を再考する！

お金のもらい方、マネタイズ方法についても考えてください。
労働集約型の役務を非労働集約型に転換する、売切りを継続課
金・サブスクに転換する、リアルからデジタルへの転換を図る
等々たくさんあります。

◆儲からない６つのキーワード！

最後に、以下は儲からないキーワードです。ご確認ください。
〇「低価格帯」「低粗利益率」の商品・サービス、ビジネスモ
デル！
〇「どこにでもある」商品・サービス、ビジネス！
〇「大量生産・大量販売」を目指すビジネス！
〇「マス市場」「飽和市場」を攻めるビジネス！

WITHコロナは利益にこだわる経営を行いましょう。

経営者によってその経営スタンスはそれぞれです。家族を養え
る範囲で・・・従業員を養える範囲で・・・100年続く企業を
目指して・・・上場企業を目指して・・・日本を代表するグロ
ーバルな企業を目指して・・・どのスタンスで経営するかは自
由であり全てが正解です。ただ、規模の拡大を追求するのであ
れば、ファイナンス（資金調達）を上手に活用しなければなり
ません。

単純な話ですが、仮に自己資金を300万円持っていた場合、商
品を300万円分仕入れて売るよりも、さらに300万円を借りて
きて、600万円分の商品を仕入れて売った方が、より大きな売
上を創出することができます。社長様が600万円分の商品を販
売する営業力を有しているのであれば、迷わずファイナンスを
活用すべきです。

売上だけではありません。専門的には財務レバレッジと呼びま
すが、自己資本だけで経営するよりも他人資本を取り入れた方
が自己資本の効率が高まるという事実があります。利益がマイ
ナスに振れた時には、逆に資本効率が大きく低下するというデ
メリットもありますが、社長様が利益を出せる経営力を有して
いるならば、迷わずファイナンスを活用すべきです。

一般的に１代で大きな企業を作った経営者は、ファイナンスを
巧みに活用して積極的な拡大戦略をとっています。決して大企
業だけの話ではなく、数億円規模の中小企業においても、資本
主義社会においては資金力が大きい方が有利です。ファイナン
スが重要な経営技術のひとつとされる理由はそこにあります。

また、成長志向の経営者様だけでなく、景気が大きく振れた時
などもファイナンスを上手に活用しなくてはなりません。好景
気の際にチャンスを逃したり、不景気の際に資金ショートを起
こしたりしてしまいます。

ただ、ファイナンスは経営技術であると述べたとおり、誰にで
も簡単に扱えるものではありません。思ったように調達出来な
いこともあるでしょうし、場合によっては大きな負担になるこ
ともあります。

中小企業経営には、ファイナンスについて相談できるパートナ
ーが役に立つはずです。是非、当事務所にご相談ください。