…前回からのつづきです。

自社の経営をより良くするためには、今のビジネスモデルに新
しいアイデアを付加することが一つの道です。そのためには、
様々な経営の法則を一つでも多く頭に入れてください。経営者
として知っておくべき知見は星の数ほどありますが、ほんの一
部を紹介します。

■デミングサークルの徹底をお願いします。
（エドワーズ・デミング）

『ＰＤＣＡサイクル（ピーディーシーエー、PDCA cycle、plan
-do-check-act cycle）は、事業活動における生産管理や品質
管理などの管理業務を円滑に進める手法の一つです。Plan（計
画）→ Do（実行）→ Check（評価）→ Act（改善）の４段階
を繰り返すことによって、業務を継続的に改善する手法です。
（品質管理を構築したウォルター・シューハート、エドワーズ
・デミング（W. dwards Deming）らが提唱）

１．Plan（計画）…従来の実績や将来の予測などをもとにして
業務計画を作成する。
２．Do（実施・実行）…計画に沿って業務を行う。
３．Check（点検・評価）…業務の実施が計画に沿っているか
どうかを確認する。
４．Act（処置・改善）…実施が計画に沿っていない部分を調
べて処置をする。

この４段階を順次行って１周したら、最後のActを次のＰＤＣＡ
サイクルにつなげ、 螺旋を描くように１周ごとにサイクルを
向上（スパイラルアップ）させて、継続的に業務改善すること
です。』
（ウィキペディアより引用）

戦後日本に導入されたデミング賞（大賞）の初代受賞（1970年）
企業はトヨタ自動車です。「トヨタの車は、発売当初よりも、
モデルチェンジ直前の方が、その品質が良い。」と言われますが、
当然です。

■雇用の安定のための人事における３つの最適化とは…
（ＳＰ経営協会）

人事業務で一番大切なことは、最適化です。すべてにおいて最
適化のポイントを求め続けることこそ人事担当者の仕事です。
当面は社長の仕事です。最適化がなされておれば、人は概ね辞
めません。採用もできます。離職率が極端に高いのは、人が採
用できないのは、最適化できていないからです。離職率が高い
からレクリエーションを充実させる…間違えではありませんが、
本筋ではありません。採用できないから上手なキャッチコピー
を考える、採用媒体を見直す…間違えではありませんが、本筋
ではありません。

最適化とは…
１．従業員の市場価値と会社が支払う給与
２．会社が従業員に求める業務と会社が支払う給与
３．従業員の能力とその従業員に求める業務
の三つをバランスさせることです。人の採用・過度な離職でお
悩みの方はご一考ください。

■創業者が陥る４つの楽観主義とは…（ＳＰ経営協会）

４つの楽観主義を改めてください。

１．『計画通りに進む』との楽観主義！
◎正解は…計画通りには進捗しません。ほぼ遅れます。
２．『少ない費用で立ち上がる』との楽観主義！
◎正解は…計画の遅れは資金で埋めるしか方法がありません。
３．『資金が必要になればお金は借りられる』との楽観主義！
◎正解は…資金は必要なときに借りるのではなく、借りられる
ときに借りてください。
４．『安くしても売れればやって行ける』との楽観主義！
◎正解は…売上至上主義ではなく、利益至上主義で経営してく
ださい。

■銀行対応１０のルールは…（銀行融資プランナー協会）

●ルール１；銀行交渉は、いかなる時も前向きに…「日傘」し
かないからです。（※一部の制度融資・保証商品は除きます。）
●ルール２；『資金のダム』を作ってください。『お金は、借
りられる時に借りられるだけ借りておく。』
●ルール３；財務諸表、自己資本比率等々、中小企業には（ほ
とんど）無関係です。
●ルール４；無借金経営は最終的な目標です。
●ルール５；運転資金は毎年借り直す。
●ルール６；取引銀行は、分相応が良い。
●ルール７；銀行とは信義に沿って付き合う。
●ルール８；銀行対応は、原則書面で対応する。口頭対応のみ
ではＮＧです。
●ルール９；創業時融資で最大限の調達を。
●ルール１０；リスケも前向きに。口頭ではＮＧ、計画書が絶
対に必要です。

創業者から中小零細企業までは、自社のルール（借り手の論理）
よりも金融機関のルール（貸し手の論理）に適合するしかあり
ません。また、金融機関は重要な取引先の一つと考えて対応す
ることをお薦めします。決して損にはなりません。

…次回につづく

「試算表や決算書の見方が分かりません。」「資金繰りが苦手
です。」といった声をしばしば耳にします。よくよくお話をお
聞きすると、「勉強したけど理解ができない。」のではなく、
「苦手意識がありそもそも理解するつもりがない。」という方
が殆どです。

中小企業経営者の優先順位は営業活動が一番ですので、会計周
りは自分には関係ないとお考えになるのも分かりますが、会計
知識の有無で会社の命運が決まってしまうこともあります。経
営者であれば、やはり会計の知識は身に着けておく方が良さそ
うです。

先日相談に来られたある経営者様の事例です。起業２年目で売
上高も順調に伸びていますが、赤字を理由に融資を断られてし
まったそうです。試算表を見ると確かに赤字ですが在庫が計上
されていません。在庫の有無を確認すると300万円ぐらいある
とおっしゃいます。帳簿上の赤字は250万円ですので、在庫を
計上すると50万円の黒字です。

そのことをお伝えすると、「やはりそうですか。自分の計算で
は黒字だったのでおかしいと思っていました。」とおっしゃい
ます。また、なぜ税理士さんはそのような資料を作ったのかと
いう恨み節もありました。しかし、この件に関して悪いのは社
長様です。誰を責めることもできません。

一般的に税理士は年間の税額を計算するのが主な業務ですので、
決算時には必ず在庫を確認して計上しますが、期中は会社の方
から申告がなければ、在庫を考慮せずに試算表を作成すること
もあります。

金融機関の担当者はどうでしょうか。在庫が計上されていない
ことぐらい気づいてくれればいいのにと感じますが、そのよう
な担当者は稀です。貸し手には何ら落ち度のない話ですのでそ
こまで期待してはいけません。

融資を断られた本当の理由は分かりませんが、ただ在庫を計上
していなかっただけで断りの材料にされてしまうのはあまりに
も残念です。事業が軌道に乗り始め、仕入れを増やして拡大す
るせっかくのチャンスを逃してしまうことになりました。

基本的な会計の知識はその気になれば簡単に身に付けられます。
苦手だからという一言で片づけず、理解しようと努めることを
おすすめします。

…前回からのつづきです。

自社の経営をより良くするためには、今のビジネスモデルに新
しいアイデアを付加することが一つの道です。そのためには、
様々な経営の法則を一つでも多く頭に入れてください。
経営者として知っておくべき知見は星の数ほどありますが、ほ
んの一部を紹介します。

■モデル企業を探してベンチマークしてください。

世の中にはたくさんのヒントが既に存在しています。自社の目
指す先がオンリーワンであっても、自社の将来のモデルは形を
変えて既に存在します。現存する知恵を上手に活用することは、
我々に与えられた権利です。（※一方、他者の努力に報いるた
めの知的所有権を守る義務を厳守することを忘れてはいけませ
ん。これもルールです。）であるにも関わらず、世の中に現存
する知恵を学ぼうとする人はそれほど多くありません。大変も
ったいないことです。

会社のさらなる成長を望むなら、モデルとする企業を持ちまし
ょう。モデル企業とは、自社がなりたい姿に近い会社です。モ
デル企業を見つけて※ベンチマークしてください。

『※ベンチマーク（ 英: benchmark） は、本来は測量におい
て利用する水準点を示す語。転じて金融、資産運用などや株式
投資における指標銘柄など、比較のために用いる指標を意味す
る。また、広く社会の物事のシステムのあり方や規範としての
水準や基準などを意味する。』（引用：ウィキペディアより）

■経営におけるカラーバス効果

「年がら年中、そのことばかりを考えていただけです。」
（アイザック・ニュートン氏）

『「カラーバス効果」とは心理学用語の一つです。カラーバス
は「色を浴びる」の意味です。意識していることほど関係する
情報が自分のところに舞い込んでくるようになるといったもの
です。例えば、「今日のラッキーカラーは赤」といわれると、
街でその色ばかりに目が行くなども、カラーバス効果です。』
（引用：ウィキペディア）

情報やヒントは相手を選んで降りてきます。幸運も不運も同じ
です。相手を選びます。求める量と質に応じて降りてくる、と
解説した方がわかり易いかも知れません。

○優良な情報を得る人は、そのような生き方をしています。
○優良な情報に恵まれない人は、そもそも情報を求めていない
のでしょう。
○幸運をたくさん手にする人は、そのような考え方をしていま
す。
○幸運を手にできない人は、幸運を避ける生き方をしているの
でしょう。
原因と結果、ここでも因果の法則が働きます。

■年商対比で、今より１０％多くの運転資金を持ち続けること
をご提案します。 （銀行融資プランナー協会）
※有り余るほどの現預金がある会社様・社長様は除きます。

○年商５億円の社長様、追加で５，０００万円の運転資金を持
ち続けませんか？
○年商２億円の社長様、追加で２，０００万円の運転資金を持
ち続けませんか？
○年商５，０００円の社長様、追加で５００万円の運転資金を
持ち続けませんか？

◆年商対比で、今より１０％多くの運転資金を持ち続けること
の長短を考えてみましょう。

○短所は…
・借入金利を２％とすると、経常利益が０．２％ダウンします。
・その他の短所は見つかりません。
借入れと合わせて現預金も増えます。実質の借入金額は増えま
せん。また、返済の原資はこの借入金です。借入れ前の資金か
ら返済するわけではありません。返済しながら現預金も減少し
ますが、その分借入残高も減少します。

○長所は…
・余裕資金を持つことで、資金繰りの苦労から解放されます。
・経営上の安全率が向上します。万が一に備えられます。
・投資などの必要な資金需要に素早く対応できます。
（投資に使ったら別途資金調達が必要になりますが、一刻を争
う時はこの資金を利用できるとの意味です。）
慢性的に資金繰り業務に追われておられる社長様は少なくあり
ません。この資金繰り業務を極小にして、本来の社長業務に専
念できます。

◆どうすれば、年商対比で今より１０％多い現預金を持ち続け
ることができるのか？
業績の良い時に運転資金の借入れを最大限行ってください。約
定返済付きの運転資金は、返済が伴います。時間の経過に伴っ
て、現預金残高＝借入金残高も自然に減少します。一定間隔で、
借り換え、巻き直しを継続して行います。

○『借りられる時に借りられるだけ借りる。』
○『返済分を一定期間ごとに借り替え・巻き直しで補い続ける。』

長期間に渡り、戦略的に資金調達と巻き直しを、さらには金融
機関対応を丁寧に行うことで、ある程度の業績が伴えば実現で
きます。

…次回につづく

ある建設業の社長様から、「資金繰りが厳しいが銀行に融資を
申し込んでも相手にしてもらえない。」とのご相談がありまし
た。銀行に対してどのようにアプローチしているのかをお聞き
したところ、「１億円の資金が必要なことをお伝えし、決算書
と試算表を提出した。」とおっしゃいます。１億円を５年返済
で借りた場合、年間２，０００万円の返済が必要になります。
同社の決算書では５００万円程度のキャッシュフローしかあり
ませんので、決算書や試算表だけでは、逆に「返せない」こと
を銀行に伝えただけになります。

まず１億円が必要な理由をお聞きしたところ、１．５億円の大
型案件を受注したことにより、先出しになる原価部分がおおよ
そ１億円であるという回答でした。しかし、回収条件をお聞き
したところ、工期は約１年で、着手時３０％、中間で３０％、
完工時に４０％とのことです。おおよその外注費の支払時期と
入金時期を擦り合わせたところ、５，０００万円の資金があれ
ば十分にキャッシュが回ることが分かりました。

■まず弊所にて次の資料を作成しました。

・当該案件の原価の額や割合を明確にした売上原価表
・５，０００万円の資金を借入し、中間時に２，５００万円、
完工時に２，５００万円を返済する資金繰計画表

■社長と一緒に銀行に訪問し資料を提出しました。
売上原価表と資金繰計画表をお見せして、５，０００万円が必
要な理由を説明し、回収条件が明記されている契約書をお見せ
して返済の確実性を示しました。

最終結果は、当方の申し出どおり、融資金額５，０００万円、
６ヶ月後に２，５００万円、１年後に２，５００万円という返
済条件で承認を得ることができました。

本件のように、売上や利益と比較して大きな資金を借入する場
合は、資金の使い道や金額の根拠、返済の方法や根拠を、必ず
書面に落とし込んで説明することが重要です。

…前回からのつづきです。

自社の経営をより良くするためには、今のビジネスモデルに新
しいアイデアを付加することが一つの道です。そのためには、
様々な経営の法則を一つでも多く頭に入れてください。
経営者として知っておくべき知見は星の数ほどありますが、ほ
んの一部を紹介します。

■マネージメントの愚行、ピーターの法則〔ウィキペディアよ
り引用〕により、以下の愚行が提唱されています。

〔南カリフォルニア大学教授の教育学者ローレンス・Ｊ・ピー
ター（Laurence J. Peter）によりレイモンド・ハル（Raymond
Hull）との共著 THE PETER PRINCIPLE の中で提唱された。〕

１．能力主義の階層社会では、人間は能力の極限まで出世する。
すると有能な平（ひら）構成員も無能な中間管理職になる。

２．時が経つにつれて人間はみな出世していく。無能な平構成
員はそのまま平構成員の地位に落ち着き、有能な平構成員は無
能な中間管理職の地位に落ち着く。その結果、各階層は無能な
人間で埋め尽くされる。

３．その組織の仕事は、まだ出世の余地のある、無能レベルに
達していない人間によって遂行される。

今後のマネージメントや、自身のキャリア形成に大変役立つ知
見です。頭の引き出しに、所番地を決めて保存してください。

■イノベーションは、生産者からの提案が起点！（シュンペー
ター）

「経済における革新は、新しい欲望がまず消費者の間に自発的
に現われ、その圧力によって生産機構の方向が変えられるとい
うふうに行われるのではなく…（略）…、むしろ新しい欲望が
生産の側から教え込まれ、したがってイニシアティブは生産の
側にあるというふうにおこなわれるのが常である」（シュンペ
ーター）

○日常的に高頻度で消費する食品や雑貨、様々なサービスを、
消費者の近隣に高密度で配置したコンビニチェーン、この業態
を消費者は自ら望んだでしょうか？これらを利用してその恩恵
を知り、結果としてなくてはならないそれになったはずです。

○スマートフォンを手元に置いているはずです。この様な機能
を備えたＩＴ端末を消費者は自ら望んだでしょうか？こんなこ
とができるから、便利で楽しいから、…ぜひ使ってください、
といわれて使い始めたら手放せなくなったはずです。

マーケットインではなく、プロダクトアウトする力、この創造
力こそ起業力（企業力）です。

■過度な客指向からの決別を…（ＳＰ経営協会）

「日本の企業は顧客の声を聞きすぎる。顧客の過度な要望への
対応は、企業を疲弊させ、低生産性の元凶になっている。顧客
を神さまと勘違いして、過剰な対応を行うということは、一方
で、自社の経営と社員を疲弊させることになる。顧客に提供す
るサービスの内容と、負担いただく価格のバランスが、国全体
として崩れてしまっていることが、日本の生産性を著しく低く
してしまった。〔お人好し症候群〕が起点となり、〔分散症候
群〕と〔安売り症候群〕が常態化している。…」（ＳＰ経営協
会）

日本人が、国を挙げて「働き方改革」に取り組まねばならない
ほど、日本人は長時間働いています。
１．労働が間延びしているから、店舗ビジネスでは営業時間が
長すぎるから。
２．価格が安すぎるから、総じて皆が安売りを仕掛けているか
ら。

上記の二つの仮説には一定の信憑性がありそうです。（※諸説
ありますが。）

どうすればよいか…答えは案外単純です。営業時間・アイテム
を絞り込む、値上げすることで顧客を選別する、この活力を利
用してより高付加価値、アッパーニッチのマーケットでプロダ
クトアウトを活発に行うことがこれからの中小企業経営を成功
させるポイントになるはずです。

…次回につづく

節税の目的はキャッシュアウトを減らして資金を増加させるこ
とです。しかし、本来の目的を忘れ、節税自体が目的となって
しまっている経営者様が多くおられます。

ある社長様のお話です。その社長様はウェブサイトの制作事業
で起業しましたが、大手企業をクライアントに持っていたため、
設立当初からまとまった売上が立っていました。しかし、支払
う税金を少しでも減らすことが経営者の技量だと考え、１億円
の売上が出来れば、9,990万円の費用を使うようにしていたそ
うです。

税金とどう向き合っていくかというのは、経営の大きなテーマ
のひとつです。納税が資金繰りを圧迫することもありますし、
税金に対する過度な意識が、会社の成長を妨げることもありま
す。同社は後者のケースです。

キャッシュフローを最大化することが本来の目的であるはずな
のに、節税に意識が行き過ぎると、税金を出来るだけ払わない
ことが目的になってしまいます。利益を出さないように費用を
増やせば、税金を少なくするという目的は達成できますが、手
元にキャッシュは残りません。財務内容も悪くなり借入もまま
ならないため、資金繰りは当然厳しくなります。

同社の社長様も、設立から5年ほど経ってようやくそのことに
気づいたそうで、「節税を止めた途端に資金繰りが楽になりま
した。銀行が積極的に融資をしてくれるようになり、1,000万
円近くの税金を支払っても、億単位の資金を調達できるので資
金に余裕ができました。」とおっしゃっておられました。

税金は最大でも利益の35%程度です。利益以上に税金を払うこ
とは決してありませんので、税金が原因で倒産することは理論
上ありません。ただ、利益を資産の購入に充てたり、利益の受
取よりも税金の支払いが先に来たりする場合は納税が苦しくな
ります。この場合の問題は税金ではなくファイナンスです。税
金を払わないことに一生懸命になるより、ファイナンスを適切
なタイミングで行い、税金を無理なく支払えるようにすること
の方が重要です。

節税をしているのに資金繰りが苦しいと感じておられる社長様
はファイナンスを上手く活用できていないかもしれません。
是非ご相談ください。

自社の経営をより良くするためには、今のビジネスモデルに新
しいアイデアを付加することが一つの道です。そのためには、
様々な経営の法則を一つでも多く頭に入れてください。
経営者として知っておくべき知見は星の数ほどありますが、ほ
んの一部を紹介します。

■高収益企業の法則
（三品和広氏〔神戸大学大学院・経営学研究科教授〕）

『…（高収益企業の研究を通じて）成功例に共通している点は
一目瞭然だった。「事業立地」がよいということだ。仕事の仕
方の工夫や製品開発ではなく、そもそも「何屋さんをやるか」
の選び方が優れている。事業立地の考え方では、ある市場の中
でどこにポジションするかよりもむしろ、そもそもどの市場を
選ぶかが重要になってくる。…』

優秀な経営者のもとに、優秀な人材と多額の資金を投下しても、
石炭の採掘での事業化は難しいはずです。採掘を行うなら、シ
ェールガスか、メタンハイドレートの方が良いはずです。事業
の成功の可否は、そのマネージメントや狭義のテクニカルなマ
ーケティング力が主因ではないようです。事業領域の設定、す
べてはここから始まります。
事業領域をどう設定するか、これこそが、経営の最大のテーマ
です。経営者は肝に銘じるべきです。
『高収益は事業立地で決まる』、高収益企業研究の第一人者が
おっしゃっておられる言葉です。真摯に受け止めて、自社の企
業経営に生かしましょう。自社の事業立地の検証を始めましょう。

■事業計画の法則
（ヘンリー・ミンツバーグ氏）

『現実的には、ある程度先を考えておきながら適時対応してい
くことになるだろう。実現された戦略は最初から明確に意図し
たものではなく、行動の一つひとつが集積され、その都度学習
する過程で戦略の一貫性やパターンが形成される。』

計画がなければ始められません。進むべき大体の方向、道しる
べが必要です。また、どれぐらいのペースで進めば、主に資金
が足りるのか、一つの基準としても計画は有効です。一方、近
未来を完全に予見できる程の知見を持ち合わせている人は稀有
です。また、日々の経験と成長は、新しい気付きをもたらしま
す。当初計画に固持し過ぎると、新しい気付きを反映できなく
なります。
計画を立案してその執行に邁進することのリスクを肝に銘じる
べきです。計画の必要性を認識しながらも、当初の計画にとら
われ過ぎない経営が必要です。ヘンリー・ミンツバーグ教授の
メッセージを、再度ご確認ください。

■脱・マーケットイン、プロダクトアウトの法則
（ＳＰ経営協会）

『「消費者がより必要とするものを、適切な価格で提供する」
マーケットインの発想が正しいとされてきました。もちろんマ
スマーケットに打って出るなら、この発想は大変重要でしょう。
一方、中小零細企業は、限られたコア技術しか有しておらず、
また、大量販売する広告力も持ち合わせないため、コア技術を
活用した、ある種の「プロダクトアウト」の発想で商品開発を
行うしかありません。さらに、低コスト生産ができるはずもな
く、価格競争の土俵にも立てません。であるならば、コア技術
を突出させて、とんでもない味や機能を、原価を無視してでも
提供できる高額商品へのチャレンジが現実的です。』

中小零細企業が必要とする売上はほんの数億円から十億円程度
です。数百億円も、数千億円もの売上をいきなり狙う必要はあ
りません。であるならば、得意な分野（コア技術）で、最高品
質のとんでもない商品を作り、ほんの一部の人に高く買っても
らう商売（＝アッパーニッチ戦略）を狙ってみたらいかがでし
ょうか。
販売価格（原価）の呪縛を外した時に、とんでもない商品が出
来上がるかもしれません。

■（雨傘ではなく）日傘理論
（銀行融資プランナー協会）

『金融機関が貸し出す傘はすべて「日傘」(○)です。「雨傘」
(×)ではありません。貸し出す資金が預金者から預かった預金
だからです。損失を出すわけにはいきません。故に金融機関は、
企業に対して健全かつ前向きな資金しか貸し出せません。』
※雨傘は、一部の制度融資・制度保証のみです。

「借りられる時に借りられるだけ借りておく」ことこそ最善の
策です。健全な時に、近未来に遭遇するかもしれない「谷」や
「まさか」に備えて資金調達を継続して行い続けること、これ
以外に方法が見当たりません。これこそが、金融機関対応の大
原則と確信します。

中小零細企業経営者が忘れておられる経営原則を４つ紹介しま
した。行間の真理も含めてご理解いただければ幸いです。

…次回につづく

毎月の経営状況を正確に把握できる資料は「試算表」です。多
くの経営者様は試算表を見て経営状況を把握し、日々の経営判
断を行っています。しかし、その試算表が間違っていれば、そ
れを見て下される経営判断も間違えてしまう可能性が高くなり
ます。自社の管理状況を鑑みて、正確な試算表を作成するのが
難しいと考えるならば、思い切って、もっと簡素な管理方法に
切り替えるのもひとつの解決方法です。試算表ではなく資金繰
り表です。

財務体質の強化に取り組んでいる関与先様の事例です。オブザ
ーバーとして社内ミーティングに参加させていただきました。
ミーティングの参加者は、社長、取締役、経理担当者です。経
理担当者が作成した試算表をベースに会議を行います。

経理担当者：先月の売上高は昨対比伸びましたが利益は減少し
ています。

社長：A社さんで値引きしたからじゃないかな。
取締役：いや、工場の人件費が増えたことが要因ではないか。
全員：うーん・・・

減益となった要因について１時間程議論がなされましたが、そ
もそもこの試算表には在庫が反映されていません。仕入額がそ
のまま原価となっており、先月６８％だった原価率が今月は
７７％になっています。同社の平均原価率は７０％ですので、
今月は単純に仕入が多かっただけで、在庫を考慮すれば実際は
増益だった可能性があります。

正確な試算表を作成するためには、会計に精通した人材を雇用
したり、毎月棚卸を行ったりする必要があります。小規模企業
にとっては負担が大きいため、同社のように不正確な試算表で
経営判断を行っている社長様も多くいらっしゃるように感じま
す。もちろん、正確な試算表づくりに取り組むことが正しい姿
ではありますが、その負担を考えると、正確な試算表づくりに
固執せず、まずは、キャッシュの動きだけをシンプルにまとめ
た「資金繰り表」を経営管理ツールとするのも良さそうです。

企業が最も気をつけねばならないのは資金を切らすことです。
この点において、資金繰り表は試算表よりも資金の動きが良く
分かります。また、在庫、売掛、買掛、減価償却など、実態を
把握しにくい項目は最初から考える必要はありませんので、作
成も簡単です。不正確な試算表を管理ツールとするより、正確
な資金繰り表を管理ツールとする方が、効率的かつ効果的かも
しれません。

■消防士は火に対する知見を有しています。

故に、大丈夫、危険だ…これらを正しく判断できます。危険な
火災現場に遭遇しても、最小限のリスクで最大限の対応ができ
るのはこのためです。仮に、無知な消防士（？）が消火活動を
行ったとすると、過度に恐れて適切な消化活動ができない、ま
たは、蛮勇で無茶なそれを行うことになるはずです。いずれも
正しい消火活動とは程遠い結果になります。消防士は、日々欠
かさず、火に対する勉強と訓練を積んでくれています。

■社長も経営を「知る」ことが重要です。

経営には不安がつきまといます。Withコロナの今は不安が極限
に達している方も多くいます。具体的な不安、漠然とした不安
…無限の不安が心に降り注いできます。ある種の必然で仕方あ
りませんが、これらの不安を軽くする方法はあります。

◎人は、わからないことに多くの不安を感じるようです。
・「知る」ことで多くの不安が解消されます。
・「知る」ためには勉強が必要です。
故に、賢明な社長は日々勉強に励みます。

◎「知る」ことで、程度加減がわかります。
・「知る」ことで、ここまでは大丈夫、これ以上はダメ、この
境界が見えます。
・「知る」ことで、経営判断の精度が向上します。
故に、賢明な社長は日々勉強に励みます。

◎「知る」ことで、「自分の知らないこと」を認識できます。
・知らないことを認識すること（＝「無知の知」）は重要です。
・「知る」ことに重点的に取り組むことができます。
・「自分の知らないこと」には取り組まない、または、他人の
知恵を借りる癖が付きます。
故に、賢明な社長は日々勉強に励みます。

■過度の心配は払しょくしましょう。チャンスを逃してしまい
ます。逆に、蛮勇もご法度です。会社をつぶしてしまいます。

「無知」な社長は二つのパターンに分かれます。

◆１．過度に恐れて攻めることができない社長。
リスクを過大評価して、一歩も前に進めません。前に向かって
アクセルを踏めない原因の一つは「知らない・わからない」か
らではないでしょうか？

◆２．蛮勇を背景に突っ走る社長。
リスクや実力を省みることなく、とにかくアクセルを踏み続け
ます。過度に邁進できる理由の一つは「知らない・わからない」
からではないでしょうか？

いずれも正しい経営とは程遠い結果になります。

■「知る」ことは大変大きな収穫をもたらします。

社長が経営の勉強をすることには大変大きな意味を持ちます。
その経営成績、収穫に直結します。ただ、社長が勉強すべき
テーマは極めて広範囲で、何からどのようにすればよいかわか
らない、とおっしゃる方も少なくありません。まさにその通り
ですが、これにもヒントはあります。

◎不安なことから勉強してください。不安を解消しましょう。

◆「無知」は大きな損失を招きます。損をします。
◆「無知」は不安の大きな原因の一つです。病みます。
「知る」ことで多くの事を解決できます。故に、賢明な社長は
日々勉強に励みます。

経営者が借入に消極的になる理由のひとつに個人保証がありま
す。多額の借入をして事業に失敗すると、連帯保証人となって
いる経営者も多くの場合で法的整理を免れません。

金融庁は、中小企業経営者の思い切った事業展開を後押しする
ため、「経営者保証に関するガイドライン」を策定し、金融機
関が個人保証に頼らずに融資を行うことを推奨しています。

金融庁が公表している当ガイドラインの活用に関する参考事例
集の中から、事例をひとつご紹介します。

■ ある地域銀行の事例
経営管理の強化に取り組んでいる取引先に対して経営者保証を
求めなかった事例

１．主債務者及び保証人の状況、事案の背景等
・当社は、建設工事及び建材卸売業を営んでおり、建材卸売部
門では大手メーカーや商社等と代理店・特約店契約を結んで
おり、多種多様な商品（内外装タイル、ユニットバス、耐火
壁、エレベーター等）を取り扱っている。

・震災復興関連工事の受注の増加により増収基調が続いており、
内部留保も厚く堅固な財務内容を維持している。

・当行は、メイン行ではないものの、増加する震災復興関連工
事に伴う資金需要に対応してきたところ、当社から短期資金
の借入の相談があった。

・また、借入の相談の際に、当行本部から送付されたガイドラ
インのパンフレットを見た経営者から、経営者保証を求めな
い融資の相談を受けたことから、ガイドラインの内容を改め
て説明するとともに、当社から提出のあった直近の試算表や
工事概況調等を勘案しつつ、ガイドラインの適用要件等の確
認を行った上で回答することとした。

２．経営者保証に依存しない融資の具体的内容
・当行の営業店では、案件受付票の作成に合わせ、今回新設し
た「経営者保証に関するガイドラインチェックシート」を活
用し、適用要件の確認を実施している。当該手続による確認
の結果、以下のような点を勘案し、経営者保証を求めないで
新規融資に応じることとした。
1)決算書類について「中小企業の会計に関する基本要領」に則
った計算書類を作成し、地元の大手会計事務所が検証等を行
っているなど、法人と経営者の関係の明確な区分・分離がな
されていること
2)内部留保も厚く堅固な財務内容を維持しており、償還面に問
題がないこと
3)四半期毎に試算表等の提出を行うなど、当社の業況等が継続
的に確認可能なこと

・当社とは、長年の取引を通じてリレーションシップは十分に
構築されている。震災復興関連工事の増加による業況の拡大
が、ガイドラインで求められている返済能力の向上に寄与し
ている面は否めないが、当社が、外部専門家による検証等を
含め、経営管理の強化に従来以上に取り組むことを表明して
いることから、当行としても、業況の把握に留まらず、当社
の経営管理体制の構築について引き続き積極的にアドバイス
を行っていく方針である。

ご覧いただいた通り、個人保証を入れずに済むためには要件が
あります。当該案件の場合、下記の要件を満たしていることが、
個人保証を求めない要因となっています。

1)決算書に信憑性があること。
2)財務内容が良好であること。
3)経営状況を継続的にディスクローズする体制が整っていること。

業況や財務内容だけでは不十分で、高い経営品質を求められて
いることが分かります。毎月の試算表はもちろん、資金繰り表
等を用いて金融機関と円滑なコミュニケーションを取れる体制
の構築が必要です。