ある社長様から、「金融機関から試算表の提出を求められたが、
融資金の一部を個人的な支出に充ててしまっているため提出し
たくない。断ることはできないか」というご相談をお受けしま
した。

試算表の提出を拒んだからといって、融資金の一括返済を迫ら
れることはありませんが、金融機関の担当者がネガティブに捉
えることは避けられません。まずは、試算表の提出を依頼して
きた金融機関の担当者に、試算表が必要な理由を率直に尋ねま
した。回答は「保証協会に売上高の報告をするため」とのこと
です。

そこで、「試算表がまだ出来ていないため、売上高だけを集計
して提出すればよいか」と確認したところ、それで問題ないと
の回答を得ました。金融機関の担当者は、特定の事項を調べた
いのではなく、単純に仕事として報告が必要だったようです。

では、仮に試算表の提出が必須とされた場合はどうすべきでし
ょうか。

原則として、ありのままの試算表を提出し、個人的な支出に流
用せざるを得なかった理由を説明します。理由がない場合は、
真摯に反省し、決算までに個人的な支出分を会社に戻す努力を
することを約束することが最善です。

試算表の提出（業績の報告）は、金融機関との絶好のコミュニ
ケーションの機会です。今回のように金融機関に対して負い目
がある時は、試算表を求めてきた担当者に対して、忙しいなど
と不機嫌な態度をとったりする経営者もいます。しかし、こう
した行動は不安や保身から来るものであり、何のプラスにもな
りません。

金融機関に対しては、悪いことを隠さなくてはならないと考え
る経営者も少なからずいますが、必ずしもそうではありません。
良いことだけでなく、悪いことも報告して相談することが関係
構築の第一歩です。金融機関は、透明性と誠実さを評価するた
め、正直な対応が信頼関係を築く鍵となります。但し、「悪い
こと」の程度加減もありますので、判断に迷う場合はご相談く
ださい。

■金融機関対応のポイント（まとめ）

・正直なコミュニケーション：金融機関とのやり取りでは、常
に正直でいることが重要です。問題が発生した場合でも、早期
に報告し、解決策を共に考える姿勢が求められます。

・透明性の維持：財務状況を透明に示すことで、金融機関との
信頼関係を深めることができます。試算表や決算書の提出を求
められた際には、正確な情報を提供しましょう。

・プロフェッショナルな対応：金融機関の担当者はビジネスパ
ートナーです。プロフェッショナルな態度で対応することで、
長期的な信頼関係を築くことができます。

このように、金融機関との良好な関係を保つためには、誠実で
透明なコミュニケーションが不可欠です。試算表の提出を求め
られた際も、この基本を忘れずに対応することが成功への鍵と
なります。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。

世の中一人では生きていけません。ビジネスの世界でも同じで
す。ビジネスマッチングや、事業提携等、上手にパートナーを
見つけながら、そのビジネスの輪を広げていくことが理想です。
ビジネスパートナーと協業を行う時の留意点を整理いたします。

■アライアンスの定義は…

『アライアンス（英語：alliance）は、日本語に直訳すると
「同盟」という意味であるが、カタカナ語として日本のマスメ
ディアで使用される場合、企業同士の提携の意味で用いられる。
「Ａ社がＢ社とアライアンスを組む」などと使われ、ある企業
と提携し共同で事業を行っていくことを指す。』
（ウィキペディアより引用）

■世の中の会社は、貴社にとって『協業候補』か『競合先』か
『顧客』の三つのいずれかです。最初にこの選別が必要です。

・製造業のＡ社は、物流業者のＢ社とは協業相手です。
・製造業のＡ社と、その部品を製造するＣ社は協業相手です。
・西日本で営業する物流業者Ｄ社と東日本で営業する物流業者
Ｅ社は（※今は）協業相手です。
一方、
・自動車メーカーのＦ社と自動車メーカーのＧ社は競合です。
・全国物流網を持つＨ社と全国物流網を持つＩ社は競合です。

Ａ社とＢ社、Ａ社とＣ社、Ｄ社とＥ社は、共通の顧客に対して
利益を提供できます。ビジネスパートナーとして、協力関係の
構築が可能です。一方、Ｆ社とＧ社、Ｈ社とＩ社は競合関係に
あります。顧客を奪い合う関係です。協業は不可能です。仮に
協業を目指すなら、大局的な経営判断が必要になります。
ゴールは合併か資本提携になります。

ビジネスとして経営者同士が向かい合う時には、自社と相手の
上記の関係を見極めたうえで話を始めてください。この関係が
曖昧になると、モラルハザードを起こします。

■力のある協業相手を選ぶことが重要です。

・貴方が製造業のＡ社であるならば、物流業者をその優位性で
選択します。物流業者Ｂ社よりも、物流業者Ｃ社の方が優れて
おれば、貴方はＣ社を選択します。当然です。
・貴方が物流業者であるならば、その優位性を確保しなければ
なりません。当然です。

協業先は力のある相手を選んでください。相手も同じことを考
えています。自社も力を付けることが先決です。実際には、自
社が持ち合わせる力以上の相手とは協業できません。

■協業は、自社が突出した強みを持てた時がそのスタートライ
ンです。

『某部品メーカーは突出した○○という部品を製造している。』
『某社は突出した△△というサービスを有している。』との評
価を得た時に、世間の多くの協業候補との連携が始まります。
事業は一挙に拡大します。突出した○○や△△を築き上げるこ
とが重要です。

■協業は掛け算です。

1.3×1.3＝1.69です。1を超えて突出した0.3の部分の掛け算が
協業の利です。逆に、0.9×0.9＝0.81です。1を割り込んだ0.1
の部分が互いの足を引っ張ります。このメカニズムを理解する
ことも必要です。突出する何かを持てない間は、他社との協業
は避けて、自力で生きていくしかありません。

自社の突出した強みを見つけて築き上げます。その前提で様々
な協業戦略を立案します。この時、『協業候補』『競合先』
『顧客』の選別を間違えないことが重要です。このプロセスを
経て、商売が事業に進化・発展を遂げて飛躍します。突出した
強みが十分出来上がっていない会社様は、協業を模索する前に、
単独で突出した強み作りに励んでください。

協業は飛躍の大きな一助となる一方、間違えるとお互いの力を
削ぎます。

当事務所が財務部長を務めている企業様の事例をご紹介します。

今回は、資金的な余裕を持った状態でリスケを行ったＡ社の事
例をご紹介します。

会社名：Ａ社

リスケ直前期：

年商　　　：3億8千万円
経常利益　：600万円
現預金　　：1億円
借入金額　：1億3千万円
毎月返済額：368万円
Ａ社は創業以来順調に業績を伸ばしてきましたが、コロナ禍に
より大口顧客からの受注が停止し、赤字に陥ってしまいました。

金融機関からの借入を積極的に行い、キャッシュポジションを
高く取る財務戦略を実践していたため、期首には1億円程度の
預金がありました。しかし、赤字による資金流出に加え、毎月
の返済額が368万円と多額であったため、半年程度で手元現預
金が6,000万円程度に減少してしまいました。

現状では新たな借入は難しく、進行期の決算も赤字になること
が確定的です。次に資金調達ができるのは、早くても来期決算
後、約18カ月先となります。しかも来期に黒字化できればとい
う条件つきです。

このため、すぐにリスケに動きました。今後の資金繰り見通し
を作成し、このまま推移すれば1年後に資金が枯渇することを
金融機関に説明し、すぐに返済額を0にするよう依頼しました。

メガバンクの方は比較的スムーズにご理解を得ましたが、ある
地方銀行は手元資金に余裕がある状態なのになぜリスケをする
のかと難色を示しました。これに対しては、Ａ社の事業内容の
特性上、大口の受注を取れた場合、それに見合う前払金を支払
わなければならないため、手元現預金は5,000万円を切りたく
ないことを説明し、理解を得ることができました。

手元資金を6,000万円残してリスケするのと、12か月後に手元
資金が0に近い状態でリスケするのでは、その後の打ち手が大
きく変わります。手元資金がなくならなくてもリスケは可能で
すので、資金が切れるという予測が立ったなら、すぐにリスケ
に動いてください。その方が良い結果を出せます。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。

我々は、クライアントにお金の心配をしない経営環境をお届け
いたします。我々は『新・税理士』として、貴社の財務部長を
代行いたします。創業者様～小規模企業様にも最適なソリュー
ションです。我々は、以下の『新・税理士』宣言を行います。

━━━━━━■━『新・税理士』宣言書！━■━━━━━━━

○税理士は税務のプロです。
◎我々『新・税理士』は、税務＋財務・金融のプロです。

○税理士は、税務申告のために経営数字を預かります。
◎我々『新・税理士』は、税務顧問業務にプラスして、『資金
繰り円滑化支援業務（キャッシュフローの番人業務）』を引き
受けます。継続的にお預かりするクライアントの経営数字を税
務申告のためだけではなく、資金繰りの円滑化のためにも活用
します。

○「金融機関を紹介して欲しい。」と税理士に依頼すれば、紹
介してくれます。
◎「金融機関を紹介して欲しい。」と我々『新・税理士』に頼
めば、融資の可否・金額の妥当性を勘案したうえで、多数の金
融機関との事前調整を行います。さらに、資金繰りの状況を勘
案しながら、資金調達の必要性を都度事前に提案いたします。

○税理士には税務顧問業務を依頼します。
◎我々『新・税理士』には、税務顧問業務に付加して、財務部
長の代行業務・金融機関対応業務を依頼してください。

◎我々『新・税理士』は…
・クライアント企業の金融支援をミッションに掲げています。
・そのための、金融機関対応ノウハウ、最新情報の習得に励ん
でいます。
・金融機関との良好な関係構築を行っています。
・補助金の最新情報も常に把握しています。

○税理士の本業は税務顧問業です。全員が税務のプロです。信
頼して任せてください。ただ、金融のプロではありません。金
融機関との取引事情を詳細に把握できている税理士事務所は稀
有です。
◎我々『新・税理士』はここに着目しました。多くの金融機関
対応実績を積み上げたうえで、共同の研究会（金融機関対応力
習得研究会）を重ねながら、クライアントの金融ニーズに対応
できる力量を習得した税理士事務所の集団が、『新・税理士』
銀行融資プランナー協会正会員事務所です。

◎我々『新・税理士』は、
１．成長意欲が強く、資金需要の旺盛な企業様には、最大限の
資金調達ができるように金融機関対応支援を行います。多数行
から協調融資を受ける等、突出したスキルを有しております。

２．安定経営を指向される企業様には、資金繰り円滑化支援に
より、より安全な経営をご支援いたします。

３．資金繰りのタイトな企業様には、最善な金融機関対応支援
を行います。金融機関との取引条件の変更や、必要に応じてリ
・スケジュール対応などのご支援を行います。

４．金融機関との取引がうまくいっていないと考えておられる
企業様には、折衝方法の助言等、積極的にご支援いたします。

５．そもそも財務・金融機関対応が苦手とおっしゃる企業様に
は、その本質を助言しながらご支援いたします。

６．優秀な財務部長的な役割が欲しいと考えておられる企業様
は、当事務所にご依頼ください。財務・金融のプロとして、そ
の役割を担います。

７．創業者様には、創業準備から、最大限の創業融資調達の支
援までを行います。最初が肝心です。財務・金融を学びながら、
大きく成長してください。

金融機関とのコミュニケーション不足から生じる誤解や説明不
足等、我々の知見やノウハウで解決できる問題はたくさんあり
ます。多くのクライアント様に喜ばれる結果を残してきました。
一社でも多くの企業様を財務・金融面からご支援したいと真に
思っています。

我々は、『新・税理士』です。
『新・税理士』は、税務＋財務・金融のプロです。お任せくだ
さい。

中小企業経営において、財務知識の向上は経営者や従業員にと
って極めて重要です。企業の成長と安定を支えるために、財務
リテラシーが高いことは欠かせません。以下に、財務知識の向
上が企業経営に与える具体的な影響について述べます。

１．意思決定の質の向上
財務知識が向上すると、経営者はより正確で迅速な意思決定を
行うことができます。例えば、新規事業への投資判断や設備投
資の是非を検討する際、ＲＯＩ（投資利益率）やＩＲＲ（内部
収益率）といった財務指標を適切に理解し、分析する能力が求
められます。これにより、無駄な投資を避け、資金を効果的に
活用することが可能となります。

２．キャッシュフローの管理改善
キャッシュフローの管理は企業の存続に直結する重要な課題で
す。財務知識が豊富であれば、資金繰りの見通しを立てやすく
なり、必要な時に資金が不足するリスクを回避できます。また、
収支のバランスを保つための予算編成や、資金調達のタイミン
グを適切に判断することができるようになります。

３．コスト管理と利益の最大化
財務リテラシーが高い経営者は、コスト管理の重要性を理解し
ています。固定費と変動費の違いを把握し、無駄なコストを削
減することで、利益の最大化を図ることができます。例えば、
購買部門と協力して仕入れコストを削減したり、効率的な在庫
管理を行うことでコストを抑えることが可能です。

４．リスク管理の強化
企業経営には様々なリスクが伴いますが、財務知識が豊富であ
れば、これらのリスクを適切に評価し、対策を講じることがで
きます。例えば、財務データを分析することで、倒産リスクを
早期に察知し、事前に対策を講じることができます。また、リ
スク管理の一環として、保険やヘッジ手段を活用することも可
能です。

５．資金調達の多様化と最適化
財務知識が向上すると、企業は多様な資金調達手段を理解し、
最適な方法を選択することができます。銀行融資だけでなく、
クラウドファンディングやベンチャーキャピタルからの資金調
達、さらには補助金や助成金の活用など、様々な手段を駆使し
て必要な資金を確保することができます。これにより、資金調
達のコストを抑え、資金繰りを安定させることができます。

６．組織全体の財務リテラシー向上
経営者だけでなく、従業員全体の財務リテラシーを向上させる
ことも重要です。社員一人ひとりが財務知識を持つことで、コ
スト意識が高まり、効率的な業務運営が可能になります。また、
財務データの透明性を確保し、社員と共有することで、組織全
体の一体感が高まり、目標達成に向けたモチベーションが向上
します。

財務知識の向上は、企業経営のあらゆる側面においてプラスの
影響をもたらします。意思決定の質の向上、キャッシュフロー
の管理改善、コスト管理と利益の最大化、リスク管理の強化、
資金調達の多様化と最適化、そして組織全体の財務リテラシー
向上など、多岐にわたる効果があります。中小企業経営者は、
財務知識を深めることで、より強固な経営基盤を築き、持続的
な成長を遂げることが可能となります。

■１３項目の自己診断を行ってください。

◆１．向こう６か月間、資金繰りに瀕することは１００％あり
ませんか？
Ａ．１００％ない　　　　　　　　　　　　　 （　　 ）
Ｂ．わからない　　　　　　　　　　　　 　 　 （　　 ）

◆２．現預金月商倍率は１．３倍以上ありますか？
Ａ．１．３倍以上ある　　　　　　　　　　 （　　 ）
Ｂ．それ以下だ、またはわからない　　　　　 （　　 ）

※上記の二つが共にＡ．に○が付く社長様、この状態を堅持し
てください。どちらか一方にでもＢ．に○が付く社長様、今す
ぐ確認及び対応が必要です。ご相談ください。

◆３．金融機関からの融資要請をお断りしていませんか？
Ａ．断っていない　　　　　　　　　　　　　　 （　　 ）
Ｂ．断った　　　　　　　　　　　　　　　　　 （　　 ）

◆４．運転資金の借り入れ後、１３か月以上借り替えを行わず
に放置していませんか？
Ａ．放置していない　　　　　　　　　　　　　 （　　 ）
Ｂ．放置している 　　　　　　　　　　　　　　（　　 ）

※上記の二つどちらか一方にでもＢ．に○が付く社長様、でき
ればＡ．で対応してください。

◆５．前回借入れた金融機関借入に対する資金使途違反や報告
義務違反は犯していませんか？
Ａ．絶対犯していない　　　　　　　　　　　　 （　　 ）
Ｂ．わからない、または違反している　　　　　 （　　 ）

◆６．バランスシートの現金や仮払金、役員貸付金は膨らんで
いませんか？
Ａ．膨らんでいない　　　　　　　　　　　　　 （ 　　）
Ｂ．わからない、または膨らんでいる　　　　　 （　　 ）

◆７．子会社への出資金や、貸付金が膨らんでいませんか？
Ａ．膨らんでいない　　　　　　　　　　　　　 （　　 ）
Ｂ．わからない、または膨らんでいる　　　　　 （　　 ）

◆８．納得できない理由で、金融機関借入を断られたことはあ
りませんか？
Ａ．無い　　　　　　　　　　　　　　　　　　 （　　 ）
Ｂ．ある　　　　　　　　　　　　　　　　　　 （　　 ）

◆９．簡易キャッシュフローはプラスですか？
Ａ．プラスだ　　　　　　　　　　　　　　　　 （　　 ）
Ｂ．わからない、またはマイナスだ　　　　　　 （　　 ）

◆１０．実態債務超過に陥っていませんか？
Ａ．債務超過ではない　　　　　　　　　　　　 （　　 ）
Ｂ．わからない、または債務超過だ　　　　　　 （　　 ）

※上記の六つのどれか一つでもＢ．に○が付く社長様、今すぐ
確認及び対応が必要です。ご相談ください。

◆１１．直近に金融機関借入を行う予定はありますか？
Ａ．予定はない　　　　　　　　　　　　　　　 （　　 ）
Ｂ．予定がある　　　　　　　　　　　　　　　 （　　 ）

◆１２．直近に金融機関借入を申し入れたが、
Ａ．希望額を借入れできた　　　　　　　　　　 （　　 ）
Ｂ．断られた　　　　　　　　　　　　　　　　 （　　 ）

◆１３．大きな投資を控えているが、その投資のシミュレーシ
ョンは、
Ａ．綿密にシミュレーションを行う予定　　　 　（ 　　）
Ｂ．勘で判断する予定　　　　　　　　　　　　 （　　 ）

※上記の３つのどれか一つでもＢ．に○が付く社長様、今すぐ
確認及び対応が必要です。ご相談ください。

■自社の財務状況を金融機関目線も踏まえて理解してください。

・お金の心配をしないために、早め早めに備えませんか。
・資金が必要な時に借入れができる状況を作っておきましょう。
逆に、借り入れができる状況の時に、資金調達を行いましょう。
・自社の決算書の状況を知っておいてください。直すべきは直
すように経営してください。

■簡易診断を行いませんか？

決算書を拝見しながらお話を聴かせていただければ概ねわかり
ます。
※お電話かメールで、事前にアポイントをお願いします。
・貴社の状況が複雑でない場合は、その場で今後の方向性を助
言いたします。
・状況が複雑な場合は、少しお時間を頂戴しますが、貴社の状
況を分析の上、ご報告いたします。その後の対応についても助
言いたします。

ご遠慮なくご相談ください。不安があればこの機会に払拭しま
しょう。

新型コロナウイルス感染症に伴う経済的な影響を受け、多くの
中小企業が活用してきたコロナ融資制度が、2024年6月末で終
了します。これまでの融資制度に依存してきた企業にとって、
この変更は大きな転機となります。本コラムでは、コロナ融資
制度終了後の資金繰り対策について考えてみます。

■コロナ融資制度の概要とその意義
コロナ融資制度は、新型コロナウイルスの影響を受けた中小企
業の資金繰りを支援するために導入されました。無利子・無担
保の融資や、返済猶予などの柔軟な対応により、多くの企業が
経済的困難を乗り越えるための重要な支援を受けました。しか
し、経済の回復に伴い、政府はこの特別措置を2024年6月末を
もって終了することを決定しました。

■コロナ融資制度終了後の影響
コロナ融資制度の終了は、中小企業にとって大きな試練となり
ます。特に、キャッシュフローが逼迫している企業や、依然と
してコロナ禍の影響から完全には回復していない企業にとって
は、資金繰りが一層厳しくなることが予想されます。

■今後の資金繰り対策
１）キャッシュフロー管理の強化:
まず、キャッシュフローの現状を正確に把握し、収支の見通し
を立てることが重要です。資金の流出入を詳細に管理し、不必
要な支出を抑えることで、資金繰りの悪化を防ぎます。

２）新たな資金調達方法の検討:
コロナ融資制度に依存していた企業は、新たな資金調達方法を
検討する必要があります。例えば、民間金融機関からの融資、
ベンチャーキャピタルからの出資、クラウドファンディングな
ど、多様な選択肢を考慮しましょう。

３）政府や自治体の支援策の活用:
コロナ融資制度が終了しても、政府や自治体は他の支援策を提
供しています。これらの支援策を積極的に活用することで、資
金繰りの安定を図ることができます。

４）経営の見直しと改革:
経費削減や業務効率化など、内部的な経営改革も重要です。特
に、デジタル化やリモートワークの導入など、コロナ禍で広が
った新しい働き方を活用することで、コストを削減しながら生
産性を向上させることが可能です。

コロナ融資制度の終了は、中小企業にとって試練となりますが、
これを機に経営体質を強化するチャンスでもあります。資金繰
りの現状をしっかりと見極め、適切な対策を講じることで、持
続可能な経営を実現しましょう。必要な情報や支援を活用し、
企業の成長と安定を目指してください。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。

社長にはやるべきことがたくさんあります。特に中小・零細企
業は、専門スタッフを専任に抱えられないため、社長の業務は
営業から管理まで広範に及びます。大変ですが、頑張ってやり
遂げるしかないと決め込んでおられます。これらの業務の中で
も、特に重要で煩わしい業務が「資金調達や金融機関対応を含
むお金にまつわる業務」です。煩わしさが故に、対応が後手に
回ることも少なくありません。時に致命傷になることもありま
す。故に、会社が一定の規模に達した時、社長は「金庫番＝財
務部長」を雇用して、お金にまつわる業務を任せられる（もち
ろん判断は社長が行いますが）体制を作ります。

当事務所は、中小零細・小規模企業及び個人事業者様向けに、
極めて廉価でこの『財務部長』機能をお引き受けするサービス
を行っています。大変好評です。

■『資金調達したい。ただ、そのために金融機関と折衝するこ
とが煩わしい。（某社長様）』
同様のお声をたくさん耳にします。

煩わしさを取り除きながら、目的を達成するお手伝いができま
す。

○対応１：資金調達ができそうな時は…

融資書類の作成から金融機関対応のすべてに対して、積極的に
お手伝いいたします。

・融資戦略を立案いたします。
・必要書類を作成いたします。
・金融機関との対応窓口機能を担います。
・結果として必要な資金を調達できます。

○対応２：資金調達ができない時は…

なぜ、資金調達ができないか、その理由をお知らせします。
ではどうするか？提案します。

・近未来の資金繰り管理を継続的に行いながら、資金調達でき
ない状況下でも資金繰りを守るお手伝いができます。
・資金調達できない理由が解消出来次第、速やかに資金調達を
実行するお手伝いができます。
・または、経営改善計画書を作成し、円満にリ・スケジュール
するお手伝いができます。
その後も、継続的に金融機関との対応窓口機能を担います。

■『お金に関する心配がつきまとう。（某社長様）』
同様のお声をたくさん耳にします。

近未来の資金繰り管理を継続的に行いながら、適時資金調達
（状況によってはリ・スケジュール）を行える体制を継続的に
維持することが必要です。財務部長機能です。継続的に財務部
長機能を極めて廉価で提供できます。

■苦手な資金調達や金融機関対応は財務の専門家である当事務
所に任せてください。社長は、経営に励んでください。

・社長のやりたいことが、その後の資金繰りに与える影響を都
度シミュレーションしてお知らせします。助言します。
・必要な資金調達やリ・スケジュール、ポジティブであれネガ
ティブであれ、必要な金融機関対応指針を適時助言いたします。
・さらに、金融機関との対応窓口を継続してお引き受けいたし
ます。原則すべてです。

これらは、会社専任の『財務部長』が担う機能です。この『財
務部長』の代行をお引き受けいたします。

経営セーフティー共済は、中小企業が取引先の倒産による連鎖
倒産から自社を守るための制度です。この共済制度に加入する
ことで、取引先が倒産した際に、掛金の10倍までの無担保・無
保証の借入が可能となります。これにより、予期せぬ資金繰り
の悪化を防ぎ、安定した経営を維持するためのセーフティネッ
トとなります。

さらに、経営セーフティー共済は節税効果もあります。毎月の
掛金は全額損金として扱われるため、経費として計上すること
ができます。特に利益が多い年度には、最大240万円までの掛
金を前払いし、当期の利益を圧縮することが可能です。解約時
には、掛金が解約手当金として戻ってきますが、これは雑収入
として課税対象となるため、実質的には課税の繰延効果をもた
らします。

しかし、2024年10月1日からこの経営セーフティー共済の制度
に改正が入ります。改正後は、解約後２年間は再加入しても掛
金を経費計上できなくなります。この改正の背景には、節税目
的で短期間で解約と再加入を繰り返す企業が増えたことがあり
ます。このような利用方法は本来の制度趣旨から外れていると
判断され、今回の改正に至りました。

改正に備え、中小企業経営者はどのような対策を取るべきでし
ょうか。今期の経営状況によっては、2024年9月までに掛金納
付月数が40ヶ月を超える方は、一度解約し再加入することを検
討することが推奨されます。これにより、改正前の節税効果を
最大限に享受することができます。一方で、40ヶ月に満たない
場合は、引き続き掛金を納付し続けることが適切です。

また、解約手当金をどのように活用するかも重要です。解約時
には手当金が一時的に雑収入として計上されるため、そのタイ
ミングで大きな支出（設備投資や退職金の支払いなど）と相殺
することで、税負担を軽減することが可能です。このように、
解約のタイミングと手当金の使い道を計画的に考えることが、
経営セーフティー共済を最大限に活用するポイントです。

改正後は、掛金を最小限に抑えて加入し続け、再度経費として
計上できるようになる２年間を待つという戦略もあります。財
務状況や今後の見通しに応じて、最適な対策を検討してくださ
い。

経営セーフティー共済の改正に伴う変更点を理解し、適切な対
策を講じることで、中小企業の安定した経営を維持する一助と
なります。節税効果を最大限に引き出しつつ、万が一のリスク
に備えるためにも、今回の改正に対する準備を怠らないように
しましょう。

詳しい情報や相談が必要な場合は、是非、当事務所にお問い合
わせください。

売上高・粗利益率・固定費の三つは極めて重要な経営指標です。
資金繰りを円滑に回しながら、この三つの指標をコントロール
することで、利益の最大化を図ることこそが経営管理の鉄則で
す。経営者にはこれらのバランスを計る芸術的なセンスが求め
られます。

売上高・粗利益率・固定費の相関関係について検証してみまし
ょう。

■売上高が伸びると固定費は上昇する傾向にあります。

売上高を伸ばすためには、人件費や広告費等諸々の経費を要し
ます。固定費も上昇します。ただ、売上高の伸び高に対して、
固定費の伸び高を抑えることができれば、その分だけ利益が増
えます。売上高が伸びる時に、固定費の伸びをいかにして抑え
るか？これが経営の要諦です。

■売上高が急激に減少する局面においては、固定費の大幅な削
減が必要です。

営業不振で売上高が激減する局面でも、固定費の削減を思い切
ってできない経営者は少なくありません。固定費は文字通り固
定費です。意図しないと削減できません。この決断の遅れが致
命傷になることを肝に銘じてください。売上高激減なら即刻固
定費の削減を行う、これが会社を守る要諦です。

■売上高を伸ばそうとするがために、粗利益率を落としてしま
うケースは少なくありません。

安売りや無理な仕入れ・生産のための原価アップが原因です。
売上高を伸ばしても、粗利益率を落としては意味がありません。
売上高を伸ばす時の前提条件は、粗利益率を落とさないことで
す。最低でも、粗利益額を落とさないように管理してください。
売上高を伸ばす時に、粗利益率をいかにして落とさないか？こ
れも経営の要諦です。

■固定費は簡単に増加します。

固定費の決裁権者は自社・自分です。人を雇い入れる、広告費
を使う、事務所を拡張する、すべて自分で決めることができま
す。ゆえに、売上高の増加を前提に固定費の増加を計画した時、
結果として、売上高は伸びていないのに、固定費だけが増加し
てしまう状況になりがちです。固定費の増加を伴う経営判断は、
売上高の増加基調等を見極めて、少し遅らせながら行うことが
経営の要諦です。

■粗利益率の低下を簡単に容認しないでください。

粗利益額＝売上高×粗利益率、この算式を担保にして、粗利益
率が下がっても、売上高が大きく伸びれば、粗利益額も増加す
るので問題ない、とする経営判断に遭遇します。この考え方は、
原則取らないようにしましょう。これは、安売りを容認するた
めにはじき出した危険な方程式です。粗利益率は、何が有って
も守りきる、これも経営の要諦です。

■経営計画（進捗管理計画）は、

・売上高をどうするのか？どの程度伸ばす、維持する、場合に
よってはどの程度落ちることを容認する。
・粗利益率をどうするのか？どの程度上げる、維持する、場合
によってはどこまで落ちることを容認する。
・固定費をどうするのか？どの程度の上昇を容認するのか？維
持する、削減する。

この三つの組み合わせで決まります。

売上高の伸びと粗利益率の向上は利益への貢献要因、一方、固
定費の上昇は利益に対するマイナス要因、このバランスをとる
ことで、良い会社に向かって成長できます。逆に、このバラン
スが崩れると、会社は破たんに向かいます。

経営者は、売上高・粗利益率・固定費、どれにどのくらい影響
を与えるのかを常に念頭に置きながら、一つ一つ決断してくだ
さい。そして、その結果を、数値で把握してください。そのた
めに、財務諸表があります。これが経営管理です。そして、こ
れを続けることで、真の経営感覚が身に付きます。多くの財務
諸表を駆使した高度な経営管理を中小零細企業が実現するのは
難解です。ただ、売上高・粗利益率・固定費、そして資金繰り、
この４つの推移については、毎月～四半期（３ヶ月）のターム
で管理してください。

当事務所が提供する「資金繰り円滑化サービス」（財務部長代
行業務）は、この指標管理にも最適です。採用をご検討くださ
い。