■間接資材の卸売業を営むBIGな超優良企業Ｔ社さんの話です。

■卸売業である当社は膨大な在庫を抱えています。

さて、経営者はどこを管理するでしょうか？
あなたが管理部長なら、どんな指標をＫＰＩに置くでしょうか？
コンサルタントならどんな助言をするでしょうか？

■一つ目は、在庫回転率です。

在庫回転率とは、一定期間内に在庫がいくつ出入りしているか
を示す指標で、これが高いほど経営効率が良いとされ、通常は
高くする、一定以上を維持することを目指します。

同業者との差別化の観点から考えてみましょう。
同業者は在庫回転率の目安として業界水準を探り、それを基準
に目標を決めて管理します。経営管理ができる会社であれば、
概ね業界水準を遵守し、業界水準よりも高ければ良い、と考え
ます。この指標を見た経営陣やステークホルダーからほめても
らえます。

■ここに大きな問題点が潜んでいます。

同じ商品属性を扱う同業者が、最大のＫＰＩを在庫回転率と定
義して、業界水準以上を目指すとどうなるか、コモディティー
化、同質化が起きます。皆の在庫がほぼ同じ状態に向かって収
束します。もちろん差は残りますが、それは努力の差であり、
戦略の差ではありません。

■さて、世の中には一般常識が存在します。その常識を掛け合
わせると、極めて納得しやすい素晴らしい？経営戦略らしきも
のが生まれます。それを見た経営幹部は、常識的であるがゆえ
に、承認しやすくなります。承認までに多数のハンコを要する
大企業においては、特にこのような常識的な戦略が採用されや
すいのでしょう。

■間接資材の卸売業を営むBIGな超優良企業Ｔ社さんの話に戻
しますが…

この会社の戦略は…
・在庫回転率を気にしない
・逆に、在庫ヒット率の向上を図る
です。
※「在庫ヒット率」とは、顧客から受けた注文のうち、自社在
庫から出荷した割合を示すＴ社の独自指標です。

Ｔ社さんは、在庫があって、早く納品できることが売上に直結
するＫＰＩであり、そもそも在庫回転率はお客様には関係ない
指標だ、との方針で経営を続けておられます。もちろん在庫の
増加を野放図のまま放置しているわけではなく、デジタルやＡ
Ｉ技術を最大限活用して抑えておられるようです。

■差別化の観点で整理します。

◎普通に経営すると普通に収束し、差別化できなくなる。
◎逆に、すべてを普通でなくすると、経営が難しくなり破綻し
やすくなる。
◎基本は論理に沿って常識的に経営しながら、重要な一点を外
す、時には逆張りする。

これが差別化戦略の要諦ではないでしょうか。
Ｔ社様、トラスコ中山株式会社様、すごい会社を紹介させてい
ただきました。

先日、「信用保証協会の保証付き融資を銀行から受けているが、
業績が悪いため延滞している。銀行から保証協会に事故報告を
上げると言われたが、何か良い調達方法はないか？」というご
相談をお受けしました。

正直この段階では手の施しようがありませんので、新たな調達
は難しい旨を丁寧にご説明しました。すると、社長様は吹っ切
れた様子になり、今度は、「このまま支払えなかった場合はど
うなるのか？」というご質問を熱心に始められました。

Ｑ１．このまま支払えない場合はどうなるのか？
Ａ１．延滞が続くと最終的には代位弁済となります。

Ｑ２．代位弁済とは何か？
Ａ２．貴社の借入については、信用保証協会が保証をしていま
すので、貴社が返済できなくなった時点で、信用保証協会が貴
社の代わりに銀行に残債を支払います。これを代位弁済といい
ます。

Ｑ３．代位弁済の手続きは自分でするのか？
Ａ３．代位弁済は、銀行から信用保証協会に請求するものです
ので、貴社が手続きをすることはありません。

Ｑ４．代位弁済の後はどうなるのか？
Ａ４．銀行の借入がそのまま信用保証協会に移る形になります
ので、今後は銀行ではなく、信用保証協会に対して返済を行っ
ていきます。

Ｑ５．毎月の返済額はいくらか？
Ａ５．担保を差し入れている場合は、担保を処分して借入金の
返済に充てる方向で手続きが進められます。担保を処分しても
なお残った残債や、そもそも無担保で借り入れている場合は、
利益の状況にあわせて返済額が決まります。

Ｑ６．代位弁済というのは倒産のことか？
Ａ６．法的な倒産とは違います。代位弁済となっても、その後
保証協会に少しずつ返済をしながら事業を継続している企業様
は多くいらっしゃいます。

最後は、「事業は継続できるのですね。」と少し安心されたご
様子でした。業績が悪化し、支払いに追われている状態では、
平静を保つのも難しくなります。しかし、何が起きるか分かっ
ていれば、多少なりとも不安をやわらげることができます。事
業の失敗は誰にでも起こりうることです。知識を身に着け、冷
静に対処してください。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。

ニッチ戦略と差別化戦略は大きく異なります。ニッチという概
念に競合相手は存在しません。一方、差別化は競合との対比を
表す概念です。競合が存在します。ニッチな市場で独占的なビ
ジネスを行いたい、誰しもが理想に掲げることですが、これは
大変難解です。そもそも、ニッチ市場はどこにあるのか？マー
ケットは存在するのか？疑問です。

ほとんどの企業はすでに存在する市場に対して、自社のサービ
スや商品を販売しています。その結果、常に競合相手との戦い
を強いられます。

■競合との差別化を図るための「ファイブ・ウェイ・ポジショ
ニング」！

競合優位を確立・維持するために、差別化を図ろうとします。
そのための要素として、
・価格　・サービス　・アクセス　・経験価値　・商品
以上の５つがあげられます。

熱心な経営者は、上記の５つすべてで競合優位に立とうとしま
す。もちろん、すべてにおいて優位に立つことが理想ですが、
コストや経営への強いコミットが必要になります。これを愚直
に続けた企業は長続きしない、現実的ではない、とする考え方
が「ファイブ・ウェイ・ポジショニング」です。

「ファイブ・ウェイ・ポジショニング」では５つの内、
・一つの要素で圧倒的優位を目指し、
・もう一つの要素で差別化を図り、
・その他の３つは競合と同じレベルを目指せ、
と説いています。

星野社長（星野リゾート）はある対談番組で、
・体験価値で圧倒的優位を目指し、
・アクセス（ネット上の買いやすさ）で差別化を図り、
・その他は競合レベルに合わせる、
と言っておられます。明快な差別化戦略です。

■トレードオフの要素で差別化しないと意味が無い（マイケル
・ポーター）

差別化しようとして何かを生み出しても、それが良いものであ
ればすぐに真似られます。真似られることはある意味仕方ない
ことです。真似にくいようにするしかありません。

ポーター氏が提唱する差別化戦略の中に、真似られないための
以下の考え方があります。
・トレードオフを伴う独自の活動で差別化する
・多くの活動が組み合わされて、単独の活動のみを真似しても
意味を持たないようにする

これについても、星野社長（星野リゾート）のコメントから引
用させていただきますが、星野リゾートは、施設や土地などを
保有しない、運営特化で経営を行っています。保有する利益を
放棄することで運営に特化する、このトレードオフを選択して
おられます。この運営特化から派生する事業展開のスピード感
やブランディング力等を差別化の軸においておられるようです。
保有を放棄して運営に特化する、このトレードオフを起点にし
た、複合的な差別化に追従する競合相手は早々現れないようで
す。痛みが大きいからです。

「ファイブ・ウェイ・ポジショニング」と「トレードオフを伴
う差別化」、この二つを組み合わせた複合的な差別化戦略は汎
用性の高い考え方です。貴社でもぜひ導入してください。

追伸：例えば、競合との差別化を図ろうと考えた時、自分の頭
の中だけでそれを（考える）『発明』するよりも、勉強して（
探す）『発見』する方がはるかに容易です。経営を学ぶ目的の
一つはこれです。『発明』ではなく『発見』を心がけてくださ
い。

ひとつのプロジェクト資金を複数の金融機関で融資することを
「協調融資」と言います。大企業が大型の資金調達を行うとき
に、金融機関がシンジケート団を組成して行うシンジケートロ
ーンが協調融資の代表例でしたが、現在では、中小企業でも複
数行が協調して融資を行うことが珍しくなくなってきました。

元々、金融機関は他の金融機関と積極的に連携を図ることはあ
りませんでした。今でも、民間の金融機関同士が連携を図るこ
とは殆どありませんが、日本政策金融公庫と民間金融機関は積
極的に連携を図るようになっています。

例えば、公庫が単独では融資が難しいと判断した場合、担当者
レベルで知り合いの民間金融機関を紹介してくれたりします。
また反対に、民間の金融機関が公庫に掛け合ってくれることも
あります。

企業側の協調融資のメリットは、大きな金額を調達しやすくな
る点です。少し無理をして大きな店舗を出店する場合など、金
額面で金融機関が融資を躊躇することがあります。このような
ケースでは、単独で全額を融資するのはＮＧでも、他の金融機
関とリスクを分け合えるのであれば、融資は可能と判断しても
らえることがあります。

ただ、金融機関同士の垣根が低くなったとはいえ、まだまだ担
当者レベルの交流が主体のようです。上手くいけば協調相手の
金融機関を紹介してもらえるかもしれませんが、基本的には自
分で金融機関をコーディネートしなくてはなりません。

また、協調融資は、融資額を半分ずつ２つの金融機関に割り当
てるよりも、どちらかの金融機関を主に据えて、不足部分をも
うひとつの金融機関に割り当てる方が上手くいきます。金融機
関への根回しが必要です。

弊所では、多数の地域金融機関と情報連携をしておりますので、
協調融資のコーディネートをお手伝いすることが可能です。自
社の実力に比べて、少し大きな設備投資を行う場合等はご相談
ください。

AIを使った最新のビジネスツールがたくさん開発されています。
特に、テキストデータを音声データに変換する音声AIの利用用
途は広範囲です。

例えば、テキストのマニュアルと一緒に、音声データも添付し
てあげれば、利用者の利便性が向上します。商品の利用マニュ
アルや、社内のマニュアルなどに試してください。その他の用
途についてはチャットGPTに聴いてみました。

また、本紙の内容を音声AIの一つ『音読さん』に読ませてみま
した。若干の違和感はありますが、営業などには、AIなので嫌
味が無いとの見方もあります。

●AI音声URLは以下です。(2分58秒）
https://storage.googleapis.com/ondoku3/media/8a224e093cb854dc96cb4575ff195541ec64a5ffb5bf26a42079f2c1.mp3?

※『音読さん』は以下からログインして、まずは無料版で使っ
てみてください。
https://ondoku3.com/ja/

■チャットGPTへの質問

『テキストデータを音声データ化する、ビジネス上の用途、そ
の利点を教えて下さい。』

□チャットGPTからの回答

『テキストデータを音声データ化することには、ビジネス上の
多くの利点があります。以下にその一部を挙げます。

１．コミュニケーションの改善: テキストデータを音声データ
化することによって、ビジネスパートナーや顧客とのコミュニ
ケーションを改善することができます。例えば、音声メールや
音声メッセージを送ることで、より親密なコミュニケーション
を実現することができます。

２．ワークフローの改善: テキストデータを音声データ化する
ことによって、ワークフローを改善することができます。例え
ば、音声による指示を送ることで、作業の進行状況を迅速かつ
正確に把握することができます。

３．プロダクトの改善: テキストデータを音声データ化するこ
とによって、プロダクトの改善を実現することができます。
例えば、顧客からのフィードバックを音声データとして収集す
ることで、プロダクトの改善につなげることができます。

４．アクセシビリティの向上: テキストデータを音声データ化
することによって、アクセシビリティを向上することができま
す。例えば、視覚障がい者にとって、音声による情報伝達は重
要な役割を果たします。

５．長時間の入力作業の軽減: 長時間のテキスト入力作業は、
ストレスを引き起こすことがあります。テキストデータを音声
データ化することによって、入力作業を軽減し、ストレスの軽
減につなげることができます。

これらの利点は、ビジネスのあらゆる分野で活用されています。』

貴社のビジネスへの応用を考えながら、まずは使ってみてくだ
さい。思わぬ発見があるかもしれません。

事業計画書とは未来に向かって事業をどのように進めていくか
をまとめた資料です。事業プランをまとめた「事業概要書」と、
売上や利益の推移見込みをまとめた「数値計画書」で構成され
るのが一般的です。

インターネット等から、「事業計画書の書き方」等の情報を入
手することは容易ですが、一言で「事業計画書」と言っても、
その目的によって見せ方が変わってきます。まずは、ご自身が、
何のために事業計画書を作成しようとしているかを明確にしま
しょう。

事業計画書を作成する目的の例
・自身の構想をまとめるため。
・従業員、株主等に会社のビジョンを示すため。
・金融機関に対して返済の確実性を示すため。

自身の構想をまとめるために作成する事業計画書は、ご自身の
思いのままに作成すればよいでしょう。見せる相手は自分です
ので、自分が納得できるように作成します。数値計画も、ご自
身が実現可能と考える最大値で作成するのが良いと思います。

従業員、株主等に会社のビジョンを示すために作成する場合は、
相手に自社が素晴らしい会社だと思ってもらうために作成しま
す。消極的な計画では従業員の士気も上がらないでしょうし、
投資家も魅力を感じません。従って数値計画書は努力目標を組
み込み、少しだけオーバーに作成するのが一般的です。

最後に金融機関に提出する事業計画書です。金融機関に事業計
画書を提出する目的は、会社の魅力を伝えることより、返済の
確実性を伝えることが優先されます。「資金があれば、優秀な
人材が集まれば、ヒット商品が出れば・・・日本有数のビッグ
カンパニーになる。」といった、いくつもの前提条件の上に成
り立った事業計画書よりも、「資金がなくても、優秀な人材が
集まらなかったとしても、ヒット商品が出なかったとしても・
・・返済は大丈夫です。」という事業計画書が好まれます。

また、金融機関からいくらの支援を取りつけようとしているか
でも計画書の内容は変わります。例えば、1,000万円の融資申
込に際して、世界制覇を目論む事業計画書を提出すれば、夢想
家だと思われてしまいます。この場合は、将来的には世界制覇
を目論んでいるが・・・まずは1,000万円で実現可能な計画書
を作成するのが正解です。

金融機関に事業計画書を提出する目的は返済の確実性を示すた
めであること、調達する資金と実現できる範囲の整合性をとる
こと、を心掛けましょう。

■成長局面の会社様、売上をしっかり伸ばしましょう。

ただし、
○粗利益率の管理をしっかり行ってください。
○固定費の管理をしっかり行ってください。
成長局面の一年間で、売上高が前年比40％増、粗利益率が▲8
％、固定費が40％増、大幅な赤字に陥った会社様もあります。

企業経営は、売上高・粗利益率・固定費、この三つの要素で構
成されています。この三つをバランスよく組み合わせることが
できた時、成長と高収益を実現できます。このケースでは、売
上高を優先し過ぎたために、粗利益率を過度に犠牲にしてしま
いました。結果、大幅な赤字転落となりました。
売上高の伸びを少し抑えて、同時に固定費の伸びも少し抑えて、
粗利益率を守る戦略を立案できておれば、このようなことには
なっていなかったはずです。当該年度のスタート時に、社長様
は、「とにかく売上高を伸ばす」と考えておられたことでしょ
う。そうではなく、例えば、「売上は伸ばしたいが、粗利益率
は横ばいを維持する、固定費は20％以上膨らまさない。売上高
は20％ぐらい伸ばす。」この様な決意で臨んでおれば、このよ
うな大幅赤字には転落しなかったはずです。業績は社長の想い
の結果です。ある意味、社長の想いが実現したようです。

■成長局面の会社様、管理体制の整備をお願いします。

○品質管理の徹底をお願いします。
○労務管理の徹底をお願いします。
○取り扱うサービスや商品数の管理の徹底をお願いします。
売上が急激に伸びる過程において、成長を最優先して行った結
果、品質問題での取引先トラブル、労務問題の発生、品ぞろえ
の拡大による利益率の急激な低下に陥った会社様もあります。

成長のスピードが速ければ速いほど、会社は様々なトラブルに
遭遇します。ある種の必然であり、悲観する必要はありません
が、一つ一つ解決していかねばなりません。解決できないまま
で、さらに加速を続けると、致命的な問題を起こしてしまいま
す。成長スピードが実力と比して過度に速ければ…

○サービスや商品の品質トラブルを起こします。品質を守るた
めの仕組みや投資が必要です。

○多忙な業務を現従業員の頑張りのみに長期間依存しておれば、
必ず労務問題が発生します。社内からだけではなく、監督官庁
からの厳しい罰則を受けるかもしれません。未経験の方にはわ
かりにくいかも知れませんが、労務問題のダメージは強烈です。

○また、一点特化ではなく、面を拡大しながらの成長は、生産
性の悪化を招きがちです。次の成長のための停滞も、時には必
要です。

■成長局面の会社様、経営を管理してください。

経営には、管理できることと、管理できないことがあります。
管理できる重要なことを管理して、管理できない重要なことを
リスクとして認識し備えることが重要です。

○会社には各社特有の要諦があります。管理すべきこと、リス
クと捉えるべきことは、この要諦です。見つけ出して、管理項
目に、リスク項目にあげてください。

○各社共通で管理すべき項目は、
・資金繰り
・（結果としての）売上高
・粗利益率
・固定費
・生産性
・利益
等々です。
動きの速い会社ほど、管理は重要です。実行してください。

伸ばせる時に伸ばさなければ会社は成長しません。時には、少
々無理をしてでも伸ばすことも必要でしょう。一方、会社がリ
スクに遭遇するのは、停滞期や衰退期よりも、成長期であるこ
ともご認識ください。伸ばす時、伸びている時ほど心配して備
えることが必要です。
成長局面の会社様の更なるご発展を祈念いたします。

銀行等の金融機関には、程度加減は様々ですが、粉飾を施され
た決算書が持ち込まれます。粉飾を見抜けずに融資を行えば回
収出来ないリスクが著しく高まるため、銀行員も粉飾に騙され
ない様に気をつけています。

銀行員は、まず、社長の人柄、本社や工場の設備、従業員など
の様子を自分の目で見て、決算書の数字と違和感がないか実態
調査を行います。ある程度の経験があれば、この時点で粉飾を
感じ取ることが出来ます。

主な粉飾決算の例とそれを見抜く方法は下記となります。

■　在庫の水増し
架空の在庫を計上して利益を増やす方法です。実際に在庫を保
管している倉庫などを見学し、決算書の数字と大幅な違いがな
いか確認します。それ以外にも、決算書から在庫の回転期間を
算出し、回転期間が長期化している場合は、在庫の不良化も含
めて調査します。

■　売掛金の水増し
架空の売上を計上して利益を増やす方法です。関係会社等への
多額の売上は注意して精査します。それ以外にも、長期間回収
されていない売掛金は粉飾の可能性もあるため、取引の事実や
売掛先の信用状況を調査します。

■　架空資産の計上
実際には保有していない資産を計上していたり、経費性の支出
を資産計上したりするケースです。金額の大きな設備はその存
在を確かめることはもちろん、書類等で本人が所有者であるか
も確認します。ソフトウェア等の無形固定資産は粉飾に利用さ
れやすい項目ですので、その内容については注意して調査しま
す。仮払金や貸付金等の雑資産も調査の対象になります。

■　負債隠し
負債を決算書に載せない方法です。決算書に載っているものが
あるかどうかを見極めるのに比べて、無いものがあるかどうか
を調べるのは困難です。簿外の負債を見抜くのは簡単ではあり
ませんが、支払金利が高い、不明瞭な手数料等が発生している、
代表者へ毎月定額の支払いが発生している、等から地道に探っ
ています。

一般的な粉飾例について解説しましたが、実は、粉飾を見抜く
最も簡単な方法は、キャッシュの動きを追いかけることです。
架空売上や架空在庫により損益を黒字にしても、実際にキャッ
シュは入ってきませんので、経常収支比率等で見れば、必ず資
金が赤字になっています。

粉飾は必ずどこかに綻びが出ます。粉飾の認定に至らなかった
場合でも、何となく違和感がある決算書として融資は回避され
る可能性が高くなりますので、資金調達を目的とした粉飾はあ
まり効果がないかもしれません。
○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。

…前回号からのつづきです。

加減して働かないでください！好む好まざるにかかわらず、人
生の多くの時間を費やす仕事に対する向き合い方について考え
てみましょう。仕事が下手なのはつらいですね。リストラの恐
怖も払拭できません。仕事はできるだけ若い時に上手になった
方が得です。自分自身の人生を守れます。そして、身に付けた
力は、生涯自分自身の財産として使えます。

◆常に最善を尽くして働く人と、働き方を加減する人がいます。

この仕事に取り組む姿勢の差が、時間を経て実力の差になりま
す。雲泥の差です。人は多くの場合、自分の力を過信し、自分
の力を実力以上に評価しています。（これは必ずしも悪いこと
ではありません。）更に、自分に対する評価に合わせて働こう
とする人がいます。（これが問題です。）この二つが相まって、
自分の得ている対価に及ばない仕事で満足してしまいます。そ
して、『私は自分の得ている対価以上の仕事をしている』と胸
を張っています。『対価に対して十分貢献しているのだから、
これ以上は働かない』こんな考えに至ります。

仮に、現時点で成果が対価を大きく上回っていたとしても、仕
事のペースを落とすのは自分にとって得ではありません。これ
は、最低年俸のプロ野球選手が、自身の打率やホームランの本
数を意図的に制限し、『俺は最低年俸だから、打てるホームラ
ンも見送って、一定数以上は打たない』と決意しているような
ものです。現状の年俸が最低であっても、可能であれば30本で
も、40本でもホームランを打てば良いはずです。また、加減し
ていると、本当に打てなくなってしまいます。至極当然のこと
ですが、この理屈が理解できない人も少なくありません。

『働き方を加減しないでください。実際の給与の３倍もらって
いて、役職も２階級上のつもりで仕事に取組むことがコツです
よ。』と、繰り返し言い続けるようにしています。成果と対価
の関係は、短期間では見合っていないこともありますが、中期
的には必ず合致してくるからです。

◎常に最善を尽くして働く。働き方を加減しない。
◎実際の給与の３倍もらっていて、役職も２階級上のつもりで
仕事に取組む。
◎そして、すべて自分自身のためです。成果は必ず自分に返っ
てきます。

◆公私混同出来ない人は、ビジネスマンとして大成できません。
公私混同してください。

●時間を公私混同してください。継続が重要です。継続して考
えるから新しいものを生み出すことができます。継続して考え
るから難題を解決できます。

休日に思考を完全に切ってしまう人に、大きな仕事は成し遂げ
られません。継続して考えられないからです。休日には休めば
いいと思っています。時間を有効に使って、体をいたわり、気
分を晴らしながらでも、考えることをすべて中断してはいけま
せん。継続が重要です。

●仕事に投資してください。必要な費用があれば、たとえ経費
で認められなくても身銭を切ってください。

仕事に必要な書籍があれば、どんどん買って勉強しましょう。
仕事に必要な道具があれば、出来るだけ揃えましょう。
勉強になる場所があるなら、自費ででも訪れましょう。
自宅には、考え事が出来るスペースを準備しましょう。

仕事に一切私費を充てようとしない人がいます。会社のためだ
けにお金を使うのではないのです。自分自身の知恵の磨き込み
のため、自分自身の仕事の成功のためにお金を使うのです。こ
れがわかっていないのでしょう。仕事のために身銭を切ってく
ださい。何十倍、何百倍になって戻ってきます。

◎身銭と時間の投資を自分自身に行ってください。何倍にもな
って戻ってきます。

仕事はできるだけ若い時に上手になった方が得です。自分自身
の人生を守れます。そして、身に付けた力は、生涯自分自身の
財産として使えます。会社のためだけではないのです。
（※新入社員に伝えてあげてください。）

※以下は、AIで上記の原稿を読み上げた音声です。
若干の違和感は残りますがご容赦ください。
よろしければご利用ください。
https://storage.googleapis.com/ondoku3/media/cc6a9f7e622869dd3a47e278ec82c2e5dfd54da5b7848f67c710a21a.mp3?
（5分7秒）

2023年1月の企業倒産は26%増、10か月連続で増加している
と日本経済新聞が報じています。コロナウィルス感染拡大が大
きな要因のひとつですが、倒産に至った企業の多くは、コロナ
以前から何らかの問題を抱えており、コロナウィルス感染の拡
大で資金繰りが決定的に行き詰ったと予測します。

倒産を経験した社長様から、「あの時銀行が融資をしてくれて
いたら・・・」というセリフをしばしばお聞きしますが、資金
調達の基本的なルールを誤って認識されていると感じます。も
し、自己都合で資金がいくらでも調達できるならば、経営はも
っと簡単です。そもそも資金調達とは、相手（金融機関）都合
の中でやり繰りするのが基本的なルールであるはずです。

相手都合でしか資金が調達できないという前提に立つなら、相
手がどういう基準で融資をしているか研究し、どのタイミング
でどれぐらいの資金を調達できるか予測を立て、その範囲内で
できる事業を構築しなくてはなりません。銀行が融資をしてく
れていたら・・・とおっしゃる経営者様は、自身の事業計画に
金融機関が合わせてくれると思い違いをしています。

また、金融機関に対して過度な期待をするのも厳禁です。資金
に困ったら融資を受ければよいという甘い認識で、赤字に対し
てあまり危機感を持たない経営者様がいらっしゃいます。確か
にコロナ融資など、救済を目的とした制度融資は存在しますが、
あくまでも政府が政策として行っている特殊な制度融資です。
本来金融機関には赤字企業を救済する役割はありません。

金融機関が赤字企業の救済をしない理由はシンプルです。連続
赤字など、慢性的な赤字体質に陥っている企業は、理論上、返
済をし続けることができないためです。裏を返すと、赤字が続
けば、仮に制度融資で調達できたとしても、いずれ経営が立ち
行かなくなる可能性が高いことを示唆しています。銀行が融資
をしてくれていたら・・・とおっしゃる経営者様は、金融機関
の役割を誤って認識してしまったのかもしれません。

資金調達の基本的なルールと金融機関の役割を正しく認識でき
れば財務の重要性が見えてくるはずです。財務とは、利益管理
はもちろん、中長期的な資金繰りの予測を行い、借りられる時
に借りられるだけ資金を調達しておくという活動です。

弊所では、貴社の財務活動を円滑にするサービスを提供してい
ます。資金に困らない経営を目指したい経営者様は、是非、ご
相談ください。