…前回からのつづきです。

自社の経営をより良くするためには、今のビジネスモデルに新
しいアイデアを付加することが一つの道です。そのためには、
様々な経営の法則を一つでも多く頭に入れてください。
経営者として知っておくべき知見は星の数ほどありますが、ほ
んの一部を紹介します。

■勝ち組企業は集中し、負け組企業は分散する。
（ＳＰ経営協会）

もう一度「集中・絞り込み度合い」を再考してください。成熟
し過当競争状態にある日本のマーケットにおいては、勝ち組は
集中し、負け組は分散しています。その原因は、自社顧客の定
義の仕方に起因しています。自社の顧客をしっかりと決め込ん
で、その顧客のみの満足度を追及する施策を充実させてくださ
い。

◆勝ち組企業の絞り込み戦略は…
・「強みに特化した品揃えをする」との信念を持っています。
・「品揃えは少ない方がよい」と思っています。
・「必要な時間帯のみ営業する」との意思を持っています。
・「営業時間は短い方がよい」と思っています。
・「顧客の要望は選別して聞き入れよう」と考えています。
勝ち組企業は、適度な自己都合主義を貫いています。自社がで
きることをしっかり認識できています。得意なこと、取り組む
べきことに特化して、それを求める顧客のみを自社の顧客と定
義しています。限定した顧客に対して、優良なサービスを提供
できています。
※適度な自己都合主義とは、本来の自社の顧客（マイノリティ
ー）のみを対象にすることです。

◇負け組企業は分散しています。
・「できるだけ幅広く品揃えする方がよい」と考えています。
・「品揃えは多い方がよい」と思っています。
・「できるだけ長時間営業する」との意思を持っています。
・「営業時間は長い方がよい」と思っています。
・「顧客の要望はできるだけ受け入れよう」と考えています。
負け組企業は過度な客指向主義に陥っています。自社ができる
こと・なすべきこと、そして、そのサービスの提供相手である
顧客の見極めが不十分です。戦略なきサービスの充実？は、底
なしの過度な客指向を招き、自社の経営体としての疲弊を招き
ます。
※過度な客指向とは、本来自社の顧客でない対象（マジョリテ
ィー）にまで気を使うことです。

■勝ち組企業と負け組企業の価格戦略は真逆です。
（ＳＰ経営協会）

◆勝ち組企業の価格戦略は…
・「価格を売るための道具には使わない」との信念を持ってい
ます。
・「価格が安くても売れるわけではない」と思っています。
・「価格は、できるだけ高く設定すべき」と思っています。
・「（仮に）高すぎて売れないことが有っても仕方ない」と思
っています。
・「薄利で売るよりも、売れない方がよい」と考えています。
※うまくいけば、たくさん売れて儲かる「繁盛高収益」の状態
になれます。利益で次の投資ができ、さらなる成長を目指せま
す。うまくいかなければ、「閑散貧乏」の状態です。やり直せ
ます。

◇負け組企業の価格戦略は…
・「価格（安売り）を売るための道具」だと思っています。
・「価格は安い方が売れる」と思っています。
・「価格は、できるだけ安めに設定するべき」と思っています。
・「価格が高すぎて売れない」ことを過度に嫌います。
・「売れないより、薄利でも売れた方がよい」と考えています。
※うまくいってたくさん売れても「繁盛貧乏」に陥ります。儲
からないのに忙しい状態でバランスしてしまいます。後は頑張
って・頑張り続けて…現状維持が関の山です。

価格に対する二つの潮流があります。モノやサービスを安く買
おうとする潮流に巻き込まれることは得策ではありません。も
う一つの潮流、「良いモノ・必要なモノが欲しい。対価は払う」
に乗せましょう。気を付けてください。前者の潮流の方が目立
っています。後者は静かに流れています。
もう一度「価格戦略＝値決め」を再考してください。
「価格戦略＝値決め」は、経営成績の良し悪しに甚大な影響を
与えています。勇気をもって「価格戦略＝値決め」をご再考く
ださい。ズバリ値上げを実行してください。

…次回につづく

ある社長様との会話です。起業３年目で従業員は７名いるが社
会保険に加入できていない。加入したいと思うが遡って社会保
険料を支払うとなると１００万円を超えてしまう。資金繰りが
厳しく税金も遅れながら払っているので加入はとても無理だと
おっしゃいます。

目先のお金がないので社会保険に入れない、目先の税金が払え
ないので利益がだせない等は悪循環の始まりです。時が過ぎれ
ば過ぎるほど深みにはまっていきます。早期の解決が必要です。

社長様は、社会保険料を払えるようもう少し頑張って売上を増
やさないといけないとおっしゃいますが、よく聞けば利益は出
ているようです。さらにお聞きすると、売上の入金が翌々月で
人件費の支払いが先行しているにも関わらず、借入をしていな
いことが分かりました。

借入をしない理由をお聞きすると、借入はしたいと思うが、忙
しいし借り方も分からないのでずるずると今日に至っていると
の回答です。借入さえすれば簡単に解決できる問題を先送りし
て、日々資金繰りに苦労し、リスクを抱えている現状は本当に
危険です。

現在の取引条件であれば、問題の解決方は売上の増加ではなく
借入です。社長様は、売上が伸びているので今月さらに１名を
増員するとおっしゃっていましたが、売上増に対応するために
人件費を増やせば資金繰りが余計厳しくなってしまいます。

借入をすれば資金繰りは楽になるかもと思いながら、忙しいか
ら、よく分からないからと日々過ごしておられる社長様は、次
のようなリスクが表面化する前に資金調達に動きましょう。

・社会保険に加入しないことで罰則を受けるリスク
・社会保険に加入しないことで従業員から訴えられるリスク
・税金を減らすために無理な利益圧縮を行い税務署に指摘され
るリスク
・帳簿上の業績が悪いために借入ができないリスク
・社会保険料の不払いにより法人税が増加するリスク

弊所では資金調達のご支援を行っています。
是非ご相談ください。

…前回からのつづきです。

自社の経営をより良くするためには、今のビジネスモデルに新
しいアイデアを付加することが一つの道です。そのためには、
様々な経営の法則を一つでも多く頭に入れてください。
経営者として知っておくべき知見は星の数ほどありますが、ほ
んの一部を紹介します。

■儲かる会社にするためには…（ＳＰ経営協会）

１．売上が伸びても、原価や販管費がそれほど伸びないビジネ
スモデルにする。

○売上が伸びても、原価や販管費がそれほど増えない会社は高
収益企業になります。

・売上が伸びた時、原価が比率として下がる、スケールメリッ
トを享受できるビジネス
・売上が伸びた時、追加の原価をあまり必要としないコンテン
ツビジネス
・売上が伸びた時、販管費があまり増えない非労働集約型ビジ
ネス
・原価や販管費の伸びに比して、単価が高いビジネス

○一方、売上が伸びる時、原価や販管費が売上の伸びに追従し
て膨らむビジネスは高収益企業には成り得ません。

２．売上高・粗利益・販管費、この三つのバランスを計り、タ
イミングよく三つの関係を見直すための経営管理を確実に行え
ている会社は利益を出せます。

仮に同じ戦力で事業を行っても、その「ビジネスモデルや事業
立地」（どのようなビジネスを、どのように行うか？）によっ
て結果は大きく変わります。雲泥の差です。社長は、常に自社
の「ビジネスモデルや事業立地」を磨き込むことに最善を尽く
さねばなりません。また、「進め方の程度加減」を計らねばな
りません。これが経営管理です。
正しい目標「ビジネスモデルや事業立地」に向かって、「進め
方の程度加減」を計りながら経営を進めていく指揮官が社長で
す。

■強烈な当事者意識は社長に必要な資質の一つ目です。
（ロバート・シュラー氏）

社長に必要な資質をひとつだけあげるなら、私は当事者意識を
選びます。社長には強烈な当事者意識、たとえ何が起きても、
それが不条理や不運であっても、その運命も含めて１００％自
分の責任と瞬時に思えるそれが必要です。

◆以下、アメリカの著名な牧師、ロバート・シュラー氏の言葉
を著書から引用します。

・もしこれが駄目なら、他にどんな方法があるかを検討しよう。
すべての可能性を調査しよう。
・自分のゴールまでの道、あるいはもう一つの残された道や可
能性を自分で決定しよう。
・自分の決断に責任をもとう。
・自分の運命に責任をもとう。
・自分はあやつり人形ではない。単なるスーパーコンピューター
をはるかに越える魂をもった生き物が、己の意志で判断する、
これが人間というものだ。そして、これがリーダーシップだ。
自分のことは自分で考えよう。
・必要があれば、自分の精神構造や情緒パターンも積極的に変
えていこう。
・リーダーシップを、他人やほかの権力に売り渡すのはやめよう。
・消極的な思考に負けて、自己決断の責任を放棄するのはやめよう。
・いちばん先頭に立とう。自分の人生のリーダーは自分なのだ。
・権力におびえて、逃げ出すのはやめよう。
・いつまでも自分の魂の航海のキャプテンでいよう。席を離れ
たすきに、誰かが舵を奪い取って、あなたの肉体や心や永遠
の魂まであやつってしまうことのないように注意しよう。

■Ｉ型社長ではなくＴ型社長に…専門性の他に幅広い知見を！
（ＳＰ経営協会）

◆Ｉ型社長…ある分野のスキル・専門性のみを有する社長
◆Ｔ型社長…ある分野のスキル・専門性に付加して、幅広く経
営に関する知見を有する社長

○技術のみでは経営はうまくいきません。

・優秀な設計技術者でありながら、経営がうまくいかない社長
がおられます。
・優秀なパティシエでありながら、経営がうまくいかない社長
がおられます。
この様な例は枚挙にいとまがありません。

○設計事務所の経営がうまくいくためには、二つの条件が必要
です。

１．設計技術が優れていること。
２．設計事務所の経営力が優れていること。

○同様に、ショップ経営がうまくいくためには、二つの条件が
必要です。

１．パティシエとしての腕が良いこと。
２．ショップの経営力が優れていること。

１．のみ優れた社長は、冒頭のように、技術は優秀でも経営は
うまくいきません。考えてみれば当たり前で、設計技術を持ち
合わせていないのに設計事務所を開業する社長は居ません。ま
た、製菓技術を習得せずにショップを開業する社長もいません
が、経営に関しては全く事前勉強することなく、かつ、経営を
始めても学ばない社長も少なくありません。故に、２．に関し
ては生涯素人のままの状態で社長を続けることになります。経
営がうまくいかないはずです。

○Ｉ型社長ではなくＴ型社長を目指してください。
中小企業、特に創業期や創業初期においては、その代表者のス
キル・専門性がその会社のすべてです。このスキル・専門性の
度合いで、その事業の成否の半分は決まります。一方、企業経
営を行うためには、スキル・専門性の他に、企業経営に関する
知見が必要です。

…次回につづく

持続化給付金の申請期限が令和3年1月15日に迫っています。
申請がまだの方は、受給漏れがないよう今一度要件を確認して
ください。

■ 給付対象要件の確認
まず、決算書ファイルに綴られている「法人事業概況説明書」
で前年度の月別売上高を確認します。今年度の売上高が前年度
と比較して50%以上減少している月があれば申請の要件を満
たしています。

■ 必要書類の準備
申請には下記資料が必要になりますので事前に用意しておきま
す。webサイトから申請しますので、最終的にはPDFにしたり
写真を撮ったりするなどしてデジタルデータに変換する必要が
あります。
１．確定申告書別表一（1枚）
２．法人事業概況説明書（2枚）
３．法人税及び地方法人税のメール詳細（1枚）
⇒１～３は通常決算書ファイルに綴られています。但し、３は
確定申告書に税務署の受付印がある場合は不要です。
４．売上が減少している月の証拠資料
⇒経理ソフトから出力した売上元帳、エクセルで作成した売上
データ、手書きの売上帳などで問題ありません。但し、何年何
月の売上高であるか明確に分かるようにしておきましょう。
５．通帳の表面と見開き1，2ページ面のコピー
６．運転免許証など本人確認書類

■ 申請
https://jizokuka-kyufu.go.jp/form/top_register.html にア
クセスし、仮登録から本登録を行い申請フォームから申請しま
す。申請フォームに従って設立年月日や資本金の額などの基本
情報を入力するだけですので、比較的短時間で申請可能です。

…前回からのつづきです。

自社の経営をより良くするためには、今のビジネスモデルに新
しいアイデアを付加することが一つの道です。そのためには、
様々な経営の法則を一つでも多く頭に入れてください。
経営者として知っておくべき知見は星の数ほどありますが、ほ
んの一部を紹介します。

■成長限界の法則（ＳＰ経営協会）

経営者の器量と余力の有無が成長限界を決めています。事業体
は余力がなくなると停滞します。

◆総論として…
経営者の能力や想いの限界で成長は止まります。

○経営者は、自身の器量を大きくするための活動を続けなけれ
ばなりません。より上位の世界に対する知見の習得、師と友作
りです。同位以下との交流に明け暮れると、自身の器量を磨く
ことはできません。居心地の良い同位とのみ群れることが最悪
です。
○成長を望むならば、成長に対する願望を持ち、具現化するた
めの情報やスキルの習得に当たらねばなりません。想いの有無・
強さは、事の成否に大きな影響をもたらします。

◆各論として…
余力がない状態でバランスすると成長は止まります。
継続的な成長のためには、収益余力と資金余力が必要です。こ
れらを原資にして、経営者としての時間を確保する、人材を確
保する、開発を行うことが必須です。

◇余力を作るためには…

１．経営者として発想を転換してください。
器量を大きくするための生き方・努力、ライフスタイル自体も
変えねばならないかもしれません。

２．絞り込んでください。（Simple化）
力以上に広がってしまった事業領域・商品構成…等々を絞り込
んでください。分散は、事業体としての力を削ぎ、生産性の悪
化の元凶です。すべての余力を奪ってしまいます。

３．値決めを再考してください。（Profitable化）
安売りを止めて、高価格路線への転換を図ってください。価格
政策のミスは、資金余裕と収益余力をすべて奪ってしまいます。
場合によっては思い切った値上げを断行してください。停滞は
余力がないことの証です。さらなる成長のために余力を取り戻
してください。上記の三つに取り組んでください。

※継続的に成長できる事業体は、20％近い営業利益を上げてい
ます。この余力が成長の原資になっています。逆に考えると、
薄利の状態での成長は破綻の危機を招きます。薄利での拡大は
危険です。

■「経営は当たり前が難しい」（松下幸之助氏）

「いちばん危険なのは社長」社長の判断ミスは命取り、とおっ
しゃっています。「…雨が降れば傘をさすというようなことは
だれでも知っています。傘もささずにぬれ放題というものは、
よほど奇矯な人でもなければやりません。ところが、商売や経
営のこととなりますと、これがなかなか当たり前にはいかなく
なります。私心にとらわれて判断を誤り、傘もささずに歩きだ
すようなことを、しばしばしがちです。…」／「経営のコツこ
こなりと気づいた価値は百万両」ＰＨＰ文庫・松下幸之助氏著

・利益が見込めないお店を出店しようとする社長様は少なから
ずおられます。
・本業不振で大きな赤字に転落して、返済猶予を受けながらも、
余剰人員の削減も行わずに、長期間粘り続ける社長様がおられ
ます。長年かけて蓄えた資産の底も見えてきました。
・門外漢の新規事業に大きな投資をして、上手く行かずに途方
に暮れる社長様もおられます。

経営者は、時に「傘もささずに歩きだす。」こんな判断をくだ
します。「商売や経営のこととなりますと、これがなかなか当
たり前にはいかなくなります。」ということでしょうか。

「…もし社長がちょっと見積もりを誤ったら、パーッと百億円
ぐらいは簡単に損してしまう。だから、会社にとっていちばん
危険なのは、社長だということになる。…」
〔松下幸之助氏・経営語録〕

■融資を受けるための数値計画作成のコツ
（銀行融資プランナー協会）

売上目標が大きすぎると、その蓋然性の説明に苦慮します。売
上目標が小さすぎると、その借入の返済ができません。
※自社の事業を広く世に問う、このような状況の事業（数値）
計画ではなく、金融機関向けの計画書を想定しています。

創業融資や設備投資、新店出店時の融資を受けるためには、金
融機関に提出する数値計画の作成が必要です。どのような計画
を作成するのか、コツをお伝えします。
売上目標が大きすぎると、その蓋然性の説明に苦慮します。一
方、売上目標が小さすぎると、その借入の返済ができません。
銀行融資プランナー協会の推奨する財務部長として当事務所が
作成する数値計画は、融資金額を返済するために必要な（返済
後）損益分岐点売上を基準にした資金繰り計画書です。資金が
適切に回るように逆算して作ります。単に融資のためだけの計
画にはなり下がりません。社長様に対して、最低限必要な売上
を示唆する目標計画としての役目を果たしています。

…次回につづく

政府の新型コロナ対策融資は2020年3月からスタートしました。
段階的に拡充されていますので経緯を見てみましょう。

・2020年3月　日本政策金融公庫が、3,000万円まで実質無利
子・無担保のコロナ対策融資を開始

・2020年5月　信用保証協会が、3,000万円まで実質無利子・
無担保のコロナ対策融資を開始

・2020年6月　信用保証協会が、実質無利子の上限を3,000万
円から4,000万円に拡充

・2020年7月　日本政策金融公庫が、実質無利子の上限を3,000
万円から4,000万円に拡充

既に多くの企業がこの制度を利用していると思いますが、上限
の拡充により枠に余裕がある企業や、これから融資を検討して
いる企業は、既存借入の借り換えを同時に行うことで、資金繰
りをより改善することができます。

例えば、日本政策金融公庫の利子の支払いがある通常の借入残
が1,500万円あるとします。この借入を新型コロナウイルス感
染症特別貸付2,000万円で借り換えした場合、新たな資金が500
万円増えるのはもちろん、既存借入の金利負担も3年間無くす
ことができます。

さらに、新型コロナウイルス感染症特別貸付は最長15年で5年
間の据え置きが認められています。据え置き期間は既存借入の
返済も無くなります。

もちろん審査がありますが、追加融資1,000万円より500万円
の方が当然通りやすく、既存借入の返済がなくなることを考え
ると新規借入と同等の資金繰り改善効果が期待できます。

実質無利子は当初3年間のみという条件ではありますが、借り
換えを主目的とした少額の追加融資で資金繰りを改善してはい
かがでしょうか。

…前回からのつづきです。

自社の経営をより良くするためには、今のビジネスモデルに新
しいアイデアを付加することが一つの道です。そのためには、
様々な経営の法則を一つでも多く頭に入れてください。
経営者として知っておくべき知見は星の数ほどありますが、ほ
んの一部を紹介します。

■ベンチャーキャピタルから投資を受けられる会社の条件は！
（ＳＰ経営協会）

◆１．事業性…
会社を成長させて事業を世に問う、近未来に株式公開などを目
指すことが条件になります。一定以上の社会性を有することも
条件です。

◆２．経営者の考え方…
資本を他人から受けて、言いかえると、第三者を株主に迎え入
れて経営ができることが条件になります。経営が変わります。
この決意が必要です。

◆３．将来の収益性…
５年～７年以内に株式公開基準をクリアーできる事業性が必要
です。例外を除いて、５～７年以内に数億円程度の純利益を継
続的かつ、増益基調で計上できる収益性が必要になります。

◆４．足元の実績または、経営者の実績・経歴

○一定の事業実績が必要になります。

・５年後に売上高20億円、営業利益4億円を計画、実績は、前
々期の売上高が1億円で営業利益が▲1,000万円、前期の売上
高が2億円で営業利益が2,000万円、今期は半期で売上高が2億
円、営業利益2,000万円、これならわかり易いですね。

・収益が伴っていなくても、例えば会員組織を作って将来利益
を見込める蓋然性が高い、この場合などでは、その会員数の推
移が実績になります。確実に組織が構築されていて、将来的に
利益を計上できる合理性があればポジティブです。

○一方、実績が少なければ、経営者の経歴と事業性を評価しま
す。すごい人が、その経験に沿ったすごいことをやる、これに
近いほど投資評価はポジティブになります。業績の裏付けがな
ければ、経営者の経歴と事業性が重要になります。ただ、事業
実績無しの立ち上げ時に投資を受けるのは難解です。ほぼ無理
です。

■「優秀な人材の離職を阻止するために！日本の企業は早い選
抜に変われ！」（東京大学社会科学研究所・大湾秀雄教授）

日本の企業は、諸外国に比べて、その昇進スピードが遅いとさ
れています。

◆昇進年齢（平均）
課長昇進　 　部長昇進
米国　　 ３４．６歳　 ３７．２歳
インド　 ２９．２歳 　２９．８歳
中国　　 ２８．５歳　 ２９．８歳
タイ　　 ３０．０歳　 ３２．０歳
日本　　 ３８．６歳　 ４４．０歳
〔出所：リクルートワークス研究所〕

◎提言『日本の企業は早い選抜に変われ！まずは、研修内容を
全体の底上げを目的としたものから、リーダー育成の選抜的な
ものに変えよ！…同質的な社員を前提とした組織では厳しい競
争を戦っていけません。…ではどうしたらいいか。まずは「遅
い昇進」を改める必要があります。一足飛びに早い昇進に移行
するのは難しくても、「早い選抜」は可能です。…有能な従業
員に会社の期待を早く開示すれば、 成長への意欲を高めるこ
とになる。…』と解説されています。
※週刊東洋経済、２０１５年９月１２日号、大湾秀雄教授の記
事から引用させていただきました。

■企業経営の成否を決める重要な３つの因子（ＳＰ経営協会）

企業経営の成否を決める重要な因子が存在します。経営者は常
に自問自答してください。

◎分散せず集中できているか？
◎値決めは適正か？安売りしていないか？
◎資金余力は十分か？もっと資金余力を持てないか？財務機能
を持ち合わせているか？

様々な経営診断手法が存在します。ただ、それらの多くは結果
の分析であり、将来の結果を求めるものです。行動の指針に成
り得ていない分析手法も少なくありません。

一方、以下は行動の指針です。
◆１：集中度合い…絞って集中すること。⇒Simpleに！
◆２：値決め…安売りしない、値上げすること。⇒Profitable
に！
◆３：資金力…できるだけ潤沢に資金を持つ、財務機能を持つ
こと。⇒Ampleに！

これらの因子を認識して適正化を図ることこそ経営を上手に進
めるコツです。この機会にご一考いただければ幸いです。

…次回につづく

人生はいつも順調とは限りません。誰もが、様々な事情で、個
人ローンの返済やクレジットカードの支払いが滞ってしまう可
能性があります。本日は個人の金融事故が法人の資金調達に与
える影響を解説します。

そもそも、個人の信用情報はどのように管理されているのでし
ょうか。金融機関は、個人のお客様への融資状況を信用情報機
関に登録して共有しています。主だった信用情報機関として、
クレジット系の金融機関が情報を登録しているCIC、消費者金
融系の金融機関が情報を登録しているJICC、銀行系の金融機関
が情報を登録している全国銀行個人信用情報センターがありま
す。

日本政策金融公庫を例に挙げますと、借入申込書の裏面に、こ
の３つの機関の利用および登録について承諾を得る欄がありま
す。最近では個人情報の取扱いが厳しくなっていますので、金
融機関が本人の承諾を得ずに信用情報機関に照会をかけること
はありません。書面で承諾を受けた後、照会をかけてネガティ
ブ情報の有無を確認します。

それでは、照会の結果、ネガティブな情報が出た場合の融資審
査への影響を見てみましょう。

【現在も返済が滞っている状況】
未解決の状況ですので、新規融資は見送られる確率が高くなり
ます。

【入金忘れ等でしばしば返済の遅れがある状況】
これだけで断られることはありませんが、業績や財務内容が良
好である等、マイナス面をカバーできるポジティブな材料が必
要です。

【常に1，2か月返済が遅れている状況を最近解消した】
解決はしているものの、解決してからの日数が浅いため、新規
融資は一旦見送られる可能性が高くなります。

【常に1，2か月返済が遅れている状況を数年前に解消した】
解決してから数年が経過していますので、融資審査にあまり影
響はないと思われます。

【全く返済ができない状況が3か月以上続いた後に完済した】
重度の金融事故になりますので、完済してから５年程度は新規
融資が難しくなります。

一般的な事例をご紹介しましたが、もちろん、個々の状況や金
融機関によって対応は変わります。

法人として新規融資を受けたいが、個人信用情報に不安がある
という方はご相談ください。

…前回からのつづきです。

自社の経営をより良くするためには、今のビジネスモデルに新
しいアイデアを付加することが一つの道です。そのためには、
様々な経営の法則を一つでも多く頭に入れてください。経営者
として知っておくべき知見は星の数ほどありますが、ほんの一
部を紹介します。

■デミングサークルの徹底をお願いします。
（エドワーズ・デミング）

『ＰＤＣＡサイクル（ピーディーシーエー、PDCA cycle、plan
-do-check-act cycle）は、事業活動における生産管理や品質
管理などの管理業務を円滑に進める手法の一つです。Plan（計
画）→ Do（実行）→ Check（評価）→ Act（改善）の４段階
を繰り返すことによって、業務を継続的に改善する手法です。
（品質管理を構築したウォルター・シューハート、エドワーズ
・デミング（W. dwards Deming）らが提唱）

１．Plan（計画）…従来の実績や将来の予測などをもとにして
業務計画を作成する。
２．Do（実施・実行）…計画に沿って業務を行う。
３．Check（点検・評価）…業務の実施が計画に沿っているか
どうかを確認する。
４．Act（処置・改善）…実施が計画に沿っていない部分を調
べて処置をする。

この４段階を順次行って１周したら、最後のActを次のＰＤＣＡ
サイクルにつなげ、 螺旋を描くように１周ごとにサイクルを
向上（スパイラルアップ）させて、継続的に業務改善すること
です。』
（ウィキペディアより引用）

戦後日本に導入されたデミング賞（大賞）の初代受賞（1970年）
企業はトヨタ自動車です。「トヨタの車は、発売当初よりも、
モデルチェンジ直前の方が、その品質が良い。」と言われますが、
当然です。

■雇用の安定のための人事における３つの最適化とは…
（ＳＰ経営協会）

人事業務で一番大切なことは、最適化です。すべてにおいて最
適化のポイントを求め続けることこそ人事担当者の仕事です。
当面は社長の仕事です。最適化がなされておれば、人は概ね辞
めません。採用もできます。離職率が極端に高いのは、人が採
用できないのは、最適化できていないからです。離職率が高い
からレクリエーションを充実させる…間違えではありませんが、
本筋ではありません。採用できないから上手なキャッチコピー
を考える、採用媒体を見直す…間違えではありませんが、本筋
ではありません。

最適化とは…
１．従業員の市場価値と会社が支払う給与
２．会社が従業員に求める業務と会社が支払う給与
３．従業員の能力とその従業員に求める業務
の三つをバランスさせることです。人の採用・過度な離職でお
悩みの方はご一考ください。

■創業者が陥る４つの楽観主義とは…（ＳＰ経営協会）

４つの楽観主義を改めてください。

１．『計画通りに進む』との楽観主義！
◎正解は…計画通りには進捗しません。ほぼ遅れます。
２．『少ない費用で立ち上がる』との楽観主義！
◎正解は…計画の遅れは資金で埋めるしか方法がありません。
３．『資金が必要になればお金は借りられる』との楽観主義！
◎正解は…資金は必要なときに借りるのではなく、借りられる
ときに借りてください。
４．『安くしても売れればやって行ける』との楽観主義！
◎正解は…売上至上主義ではなく、利益至上主義で経営してく
ださい。

■銀行対応１０のルールは…（銀行融資プランナー協会）

●ルール１；銀行交渉は、いかなる時も前向きに…「日傘」し
かないからです。（※一部の制度融資・保証商品は除きます。）
●ルール２；『資金のダム』を作ってください。『お金は、借
りられる時に借りられるだけ借りておく。』
●ルール３；財務諸表、自己資本比率等々、中小企業には（ほ
とんど）無関係です。
●ルール４；無借金経営は最終的な目標です。
●ルール５；運転資金は毎年借り直す。
●ルール６；取引銀行は、分相応が良い。
●ルール７；銀行とは信義に沿って付き合う。
●ルール８；銀行対応は、原則書面で対応する。口頭対応のみ
ではＮＧです。
●ルール９；創業時融資で最大限の調達を。
●ルール１０；リスケも前向きに。口頭ではＮＧ、計画書が絶
対に必要です。

創業者から中小零細企業までは、自社のルール（借り手の論理）
よりも金融機関のルール（貸し手の論理）に適合するしかあり
ません。また、金融機関は重要な取引先の一つと考えて対応す
ることをお薦めします。決して損にはなりません。

…次回につづく

「試算表や決算書の見方が分かりません。」「資金繰りが苦手
です。」といった声をしばしば耳にします。よくよくお話をお
聞きすると、「勉強したけど理解ができない。」のではなく、
「苦手意識がありそもそも理解するつもりがない。」という方
が殆どです。

中小企業経営者の優先順位は営業活動が一番ですので、会計周
りは自分には関係ないとお考えになるのも分かりますが、会計
知識の有無で会社の命運が決まってしまうこともあります。経
営者であれば、やはり会計の知識は身に着けておく方が良さそ
うです。

先日相談に来られたある経営者様の事例です。起業２年目で売
上高も順調に伸びていますが、赤字を理由に融資を断られてし
まったそうです。試算表を見ると確かに赤字ですが在庫が計上
されていません。在庫の有無を確認すると300万円ぐらいある
とおっしゃいます。帳簿上の赤字は250万円ですので、在庫を
計上すると50万円の黒字です。

そのことをお伝えすると、「やはりそうですか。自分の計算で
は黒字だったのでおかしいと思っていました。」とおっしゃい
ます。また、なぜ税理士さんはそのような資料を作ったのかと
いう恨み節もありました。しかし、この件に関して悪いのは社
長様です。誰を責めることもできません。

一般的に税理士は年間の税額を計算するのが主な業務ですので、
決算時には必ず在庫を確認して計上しますが、期中は会社の方
から申告がなければ、在庫を考慮せずに試算表を作成すること
もあります。

金融機関の担当者はどうでしょうか。在庫が計上されていない
ことぐらい気づいてくれればいいのにと感じますが、そのよう
な担当者は稀です。貸し手には何ら落ち度のない話ですのでそ
こまで期待してはいけません。

融資を断られた本当の理由は分かりませんが、ただ在庫を計上
していなかっただけで断りの材料にされてしまうのはあまりに
も残念です。事業が軌道に乗り始め、仕入れを増やして拡大す
るせっかくのチャンスを逃してしまうことになりました。

基本的な会計の知識はその気になれば簡単に身に付けられます。
苦手だからという一言で片づけず、理解しようと努めることを
おすすめします。