借入余力のない中小企業は「借りられるときに借りる」が鉄則
です。しかし長期金利が１％台半ばへ上昇する最近は、潤沢な
手許資金が高い利息で目減りするリスクも無視できません。今
回は、銀行格付けでも採用される２つの指標を使い、自社の
「金利許容量」を数値で設定する方法を解説します。

１．利息／営業ＣＦ比率―15％を超えたら要警戒

まず年間利息総額を営業ＣＦで割り、「利息比率」を算出しま
す。

・10％未満：安定ゾーン（利上げや利益減でも余裕）
・15％前後：警戒ライン（改善策を検討する目安）
・20％超：危険ゾーン（銀行が金利上乗せや担保追加を検討）

この15％という数字は、後述するＤＳＣＲ（返済余力指標）で
安全域を保つための経験則です。たとえば営業ＣＦが4,000万
円、利息が600万円なら比率は15％。ここを超えると、元金返
済を含めたキャッシュアウトが営業ＣＦの70％近くまで食い込
む可能性が高まり、手元資金が急減しやすくなります。

２．ＤＳＣＲ1.2倍―銀行が見る最低ライン

次にＤＳＣＲ（Debt Service Coverage Ratio）＝営業ＣＦ÷
元利支払額を計算しましょう。金融庁マニュアルでは1.2倍以
上が健全とされます。

・1.5倍以上：安全
・1.2～1.5倍：注意
・1.2倍未満：改善要請

利息比率を15％以下に保てば、多くのケースでＤＳＣＲは1.6
～2.0倍を維持できます。逆に利息比率が20％に達すると、元
金返済を含めた支払総額が営業ＣＦの６割超となり、ちょっと
した利上げや売上減で1.2倍を割り込むリスクが高まります。

３．自社ラインの設定とシミュレーション
（１）営業ＣＦの現状値と３年平均を算出
（２）利息総額を0.25％刻みで引き上げた場合の比率とＤＳＣＲ
を試算
（３）15％・20％をまたぐポイントで「返済計画の見直し」
「金利交渉」「高金利繰上返済」のトリガーを設定

たとえば0.5％の金利上昇で利息が900万円へ増えると試算され
るなら、上昇分を相殺する粗利改善（売上１億円×粗利率３％
アップ＝300万円）か、短期借入1億円の半分を返済して残高を
圧縮する、という対策を事前に決めておきます。

４．実務で使える３つのアクション
・月次で利息比率を確認し、15％を超えた月にアラートを出す
・設備更新など大口投資の前にＤＳＣＲ試算表を銀行と共有し、
借入総量と金利を協議
・高金利短期枠を低利長期へ借換えし、比率を下げつつ手元資
金３か月分は死守

■　まとめ
・利息比率15％を黄色信号、20％を赤信号として社内ルール
化する
・ＤＳＣＲ1.2倍を割らないよう、利息・元金・営業ＣＦをセ
ットで管理
・試算表に金利シミュレーション列を加え、銀行と改善策を早
めに協議

金利の先行きは読めなくても、許容コストのラインは自社で決
められます。この２指標を月次で追い、借り過ぎと利息の払い
過ぎを防ぎながら、必要なときに十分借りられる体制を維持し
ましょう。

2025年、物価上昇と人件費高騰という“構造的変化”が日本企
業を包み込んでいます。最低賃金は全国平均で1,100円超を視
野に入れ、原材料費・エネルギー費・物流コストも高止まりし
たままです。とりわけ中小企業は、価格転嫁の難しさゆえに、
利益を削り、体力を消耗している現実があります。

しかし、「我慢して価格を据え置く」ことは、もはや顧客満足
ではありません。持続可能なサービスや雇用の維持こそが、企
業の社会的責任であり、そのためには避けて通れないのが“値
上げ”という選択です。

その象徴的な事例が、カレーハウスCoCo壱番屋（ここ壱）の
一連の動きです。

■２度の値上げを断行した「ここ壱番屋」の判断

CoCo壱番屋は、2023年10月に続き、2024年8月にも主要メ
ニューの再値上げを実施しました。具体的には「ポークカレー」
が40円程度引き上げられ、各種トッピング商品も含め、全体的
に平均3～5％の価格改定となりました。
理由は明確です。企業努力では吸収しきれない原材料費の高騰、
最低賃金引き上げに伴う人件費負担、さらにはフードロス対策
や物流人員の確保など、継続的なコスト構造の変化に対応する
ための不可避な措置でした。
ここ壱番屋は、公式発表や各種メディアを通じて「引き続き品
質とサービスを維持するためにご理解をお願いしたい」と誠実
に訴えました。

■一部の批判と客数減、それでも「増収」

2024年8月の値上げ後、一部の報道では「また値上げか」「も
う手頃感がない」といった消費者の声が取り上げられました。
実際、ここ壱番屋の客数は前年比で約5％減少しています。
しかし、ここで重要なのはその“結果”です。値上げによって
客単価が上昇し、最終的に売上は前年を上回る「増収」となっ
たのです。
つまり、値上げによる離脱客をある程度見込んだ上で、それを
上回る価値を提供し、顧客単価を改善することで収益構造を維
持・強化したのです。
これはまさに、「企業の持続可能性を守るための戦略的な値上
げ」であり、単なる価格の引き上げではありません。

■中小企業経営者への示唆「それでも、やらねばならない」

ここ壱番屋は全国チェーンであり、ブランド力や集客力で中小
企業とは立場が違うという意見もあるでしょう。しかし本質は
そこではありません。
この事例が伝えているのは、「批判があっても、客数が一時的
に減っても、やらねばならない時はある」という、経営者の覚
悟の問題です。
価格据え置きで利益が出なければ、従業員の待遇も設備も守れ
ず、顧客へのサービスも劣化します。逆に、価格を見直し、そ
の分の価値を磨き、納得を得る努力を続ければ、収益性は維持
できます。

■価格据え置きは「顧客第一」ではない

多くの経営者が「値上げは裏切り」「顧客に申し訳ない」と考
えがちです。しかし、安価にこだわるあまり、品質が低下し、
スタッフが疲弊し、事業が先細っていくようでは、本末転倒で
す。

今必要なのは、「価格＝信頼の対価」という意識です。「うち
は値上げしません」と言うのではなく、「品質と人を守るため
に価格を見直します。その価値は必ず提供します」という姿勢
こそが、経営者の責任です。

■“痛み”を乗り越えるのは、「覚悟」と「説明力」

値上げには一時的な客数減や批判のリスクが伴います。しかし、
それでも向き合わなければならない時があります。それが今で
す。

ここ壱番屋は、繰り返し値上げを実施しながらも、増収を実現
しました。これは、「経営の持続性を守るために、逃げずに選
択を下した」結果です。

中小企業にとっても、それは同じです。値上げは“最後の手段”
ではなく、長期的な競争力と信頼性を守る“戦略”です。今こ
そ、値上げの恐怖から解放され、「伝える力」と「信頼づくり」
で乗り越える経営へ、シフトしていくことを強く提言いたしま
す。

最低賃金の連続引き上げ、求人難に伴う初任給アップ、社会保
険料率の上昇等、ここ数年で人件費は確実に膨らんでいます。
利益率が薄い中小企業ほど「給与を上げたいが資金繰りがもた
ない」という声が強まっています。今回は財務目線で人件費高
騰に備える３つの視点をお伝えします。

１．「粗利×人件費率」を月次で追う
月次試算表の販管費明細から、総従業員人件費を売上総利益で
割り人件費率を算出します。粗利が横ばいで人件費率だけ上が
ると、営業ＣＦが確実に減少します。まずは毎月の推移をグラ
フにし、５％を超えて上昇傾向なら即対策を検討します。

２．固定給、変動給を調整する
単純な定額昇給は将来の固定費を押し上げます。基本給は競合
と比較して最低限を確保しつつ、売上歩合・利益連動賞与など
変動比率を高める設計に切り替えると、好調時には従業員に還
元し、不調時にはキャッシュアウトを抑制できます。金融機関
が融資審査で見るのは「固定費負担の重さ」なので、変動給が
多い給与体系はリスク軽減要素として評価されやすい点も見逃
せません。

３．人件費を「投資」化する
賃上げをコストではなく投資と捉え、必ず回収プランをセット
にします。例として、平均月２万円の賃上げを行うなら、１人
当たり売上を月４万円伸ばすＫＰＩを設定し、ＩＴツール導入
や業務フロー見直しで生産性を底上げします。「人材確保等支
援助成金」や「業務改善助成金」を併用すれば、キャッシュア
ウトを最大で半分程度に抑えることも可能です。

■　まとめ
・粗利と人件費率を月次で可視化し、早期に上昇トレンドを捉
える
・固定＋変動の給与設計で、利益と連動した支払構造を作る
・賃上げは投資と位置づけ、生産性向上と助成金で回収プラン
を描く

人件費の高騰は避けられませんが、数字で管理し、変動化と投
資化でコントロールすれば、財務悪化を防ぎながら従業員満足
度も高めることができます。今月の試算表から人件費率をチェ
ックし、３つの視点で自社の打ち手を検討してみてはいかがで
しょうか。

中小企業が持続的に成長し、財務基盤を強化するためには、
「売上至上主義」ではなく「利益重視経営」への転換が不可欠
です。特に営業利益率（営業利益÷売上高）を向上させること
は、企業体質の抜本的な強化を意味し、企業価値の向上につな
がります。現実的な目標値として営業利益率の５％向上を目指
してみませんか。

以下に、営業利益率を高めるための具体的な取り組みを、「売
上向上策」「コスト構造の見直し」「業務効率化」「ビジネス
モデル再設計」の4つの観点から整理します。

■１．高収益型の売上構成への転換

単に売上を増やすのではなく、「粗利率の高い商品・サービス」
の比率を上げることが利益率向上の近道です。

●収益性分析の徹底
商品・サービス別、顧客別、チャネル別に粗利率を分析し、不
採算分野の見直しを行います。
●高付加価値サービスの提供
例として、飲食店であれば「コース料理の導入」、製造業であ
れば「保守・メンテナンス付きの販売」、IT業であれば「サブ
スク型サポート」など、単価が高く利益率の良いメニューを開
発します。
●客層の見直しと取引先の絞り込み
値引き交渉の多い顧客を見直し、「価格ではなく価値で選ぶ顧
客」にリソースを集中します。

■２．固定費・変動費の戦略的見直し

営業利益率を高めるには、コスト構造の最適化が欠かせません。
単なる削減ではなく「戦略的コストコントロール」が重要です。

●変動費の最適化
原材料費の見直しや、仕入先の再交渉、共同仕入れなどで単価
を抑えます。
●固定費の柔軟化
オフィス賃料の見直し、非稼働スペースの削減、アウトソーシ
ングの活用で、固定費を変動費化する工夫を行います。
●人件費の最適配置
単に削減ではなく、「一人当たりの粗利益額」を見直し、高生
産性人材への再配置や多能工化、パート・業務委託の活用を検
討します。

■３．デジタル化と業務効率化による生産性向上

営業利益率は、「同じ売上でも少ない工数で回す」ことで劇的
に改善できます。以下は即効性のある施策です。

●業務の標準化・マニュアル化
業務属人化を防ぎ、品質とスピードを平準化します。
●クラウドサービス活用
会計、給与、請求、勤怠など、定型業務はクラウドツールに移
行し、人件費とミスの削減を図ります。
●営業活動の効率化
顧客管理（ＣＲＭ）や見積・受注管理のツール導入により、案
件獲得～クロージングの工数を削減し、営業１人あたりの受注
額を高めます。

■４．ビジネスモデルの再設計と利益構造の革新

既存の事業の延長ではなく、「利益の出る仕組み」そのものを
見直すことも、利益率向上の本質的な打ち手です。

●ＢtoＢからＢtoＣ展開へ
中間マージンを省いた直販モデルに転換し、利益率を上げる
（例：工場直販、ＥＣの活用）。
●サブスクリプションモデルへの移行
単発売上から、毎月安定した収益を生む継続課金型へシフトす
ることで、利益構造を安定化。
●規模の追求から利益の追求へ
あえて「規模を追わずに、利益を重視する選択」を取ることで、
資源を効率的に配分します。

■「利益＝企業の筋力」である

営業利益率の改善は、単なる財務数値の問題ではなく、企業の
競争力・成長性・継続性のバロメーターです。多くの中小企業
では、「売上さえ上がればなんとかなる」という考えが根強い
ですが、実際は「売上が上がっても利益が残らない」構造に陥
りやすいのが実情です。だからこそ、営業利益率５％の向上を
経営の最重要課題として掲げ、売上構成、コスト構造、業務オ
ペレーション、ビジネスモデルのすべてを見直すべきです。

その第一歩は、現状の数字を正しく把握し、利益の出ていない
部門・商品・取引を見つめ直す「経営の見える化」です。「利
益を残す経営」こそが、賃上げ、設備投資、資金繰り、事業承
継といった中小企業の経営課題すべての土台になるはずです。

「ＰＬとＢＳはチェックしているのに、ＣＦ計算書はあまり意
識していない」という社長は意外に多いです。しかし、資金シ
ョートは利益ではなくキャッシュの不足で起こります。黒字決
算でも倒産する会社があるのはそのためです。今回は、３ステ
ップでキャッシュ・フロー計算書（ＣＦ計算書）を経営判断に
生かす方法を、事例を交えながら解説します。

■　ステップ１“３行”でざっくり読む

まず、ＣＦ計算書を開いたら営業ＣＦ・投資ＣＦ・財務ＣＦの
３行だけを確認します。

１．営業キャッシュフロー（営業ＣＦ）
本業で現金がどれだけ増減したかを示します。健全な会社はこ
こが常にプラスです。

２．投資キャッシュフロー（投資ＣＦ）
設備投資・株式投資・Ｍ＆Ａなど将来のために資金を使った額
です。通常はマイナスでも問題ありませんが、金額が大きいと
きは調達源を確認する必要があります。

３．財務キャッシュフロー（財務ＣＦ）
借入・増資で入ってきた資金や、返済・配当で出ていった資金
を表します。理想は「営業ＣＦで足りない分を補う範囲」にと
どめることです。

この３行を合計したものが「現預金の増減額」になります。数
字がどう組み合わさって現金残高を動かしているのかを、まず
は俯瞰しましょう。

■　ステップ２　営業ＣＦ黒字化のボトルネックを探す
営業ＣＦが赤字であっても、損益計算書上は黒字というケース
は珍しくありません。ここで注目すべき増減項目は２つ、売上
債権（売掛金）と棚卸資産（在庫）です。

・売掛金が増える＝回収が遅れている
・在庫が増える＝仕入に現金が寝ている

この２項目がマイナスなら、帳簿利益がキャッシュに変わって
いない証拠です。改善策としては、

１．与信限度を明確にし、回収サイト短縮を取引先と交渉
２．在庫日数を部門別等に可視化し、安全在庫の上限を再設定
３．週次で「回収遅延リスト」を共有し、販売・経理・現場が
連携

これだけでも営業ＣＦはプラス方向へ動きやすくなります。

■　ステップ３　投資と財務のバランスを点検する
次に見るのは投資ＣＦと財務ＣＦの大小関係です。例えば新工
場建設で投資ＣＦが▲１億円なら、財務ＣＦで同レベルのプラ
スを調達できているかがポイントです。調達不足だと営業ＣＦ
で補填する必要があり、資金繰りは急激に逼迫します。逆に投
資が少ない時期なのに財務ＣＦが大幅プラス（過度の借入）な
ら、返済スケジュールの見直し余地があります。

資金繰りの安全余裕（手元資金）を「固定費３か月分」と決め、
その範囲で投資・借入・返済を組み替えると、景気変動や急な
設備更新でも慌てずに済みます。

■　事例：小売業Ｂ社の改善プロセス
Ｂ社は売上 10 億円・経常利益 1,000 万円の黒字企業でしたが、
営業ＣＦは▲1,200万円。売掛金60日サイトと季節在庫の積み
増しが原因です。

・回収サイトを 60 → 45 日に短縮、在庫日数を 90 → 65 日に
削減
・半年で営業ＣＦ＋2,000 万円へ転換
・投資ＣＦ（新店舗開設 1,500 万円）を財務ＣＦ（長期借入）
で全額賄い、手元資金は３か月分を維持

結果、運転資金の借入負担が減りました。

■　まとめ

１．営業・投資・財務の３行をまず把握し、現金の増減をつか
む
２．営業ＣＦ改善の鍵は売掛金回収と在庫の管理
３．投資額と借入額のバランスを取り、手元資金を固定費３か
月分確保

ＣＦ計算書は専門家だけの資料ではありません。３行と２項目
を月次で追うだけで資金ショートを未然に防ぎ、銀行との対話
材料も格段に増えます。今月の試算表から簡易ＣＦを作り、ぜ
ひ３ステップで現金の流れを点検してみてください。

…前回号の続きです。

近年、従業員のモチベーション低下や「静かな退職」といった
現象が注目されています。背景には、業務の曖昧さや不明瞭な
評価基準があり、社員が「頑張っても報われない」「何を期待
されているかわからない」と感じる構造が根本にあります。

中小企業にとって、社員一人あたりのパフォーマンスが経営に
直結する以上、職務を明確に定義し、範囲と責任を言語化して
共有することは、単なる人事管理の話ではなく、経営戦略その
ものです。

■ なぜ「職務の明確化」が必要なのか？

１人が複数業務を担うことの多い中小企業では、業務が属人的・
暗黙的になりがちです。結果として以下のような問題が生まれ
ます。
・やっている人とやっていない人の差が曖昧で、不公平感が生
まれる
・引き継ぎができず、人が辞めるたびに混乱する
・助け合いのつもりが、特定の人に業務が偏り「静かな退職」
状態に陥る

こうした状況を打破するには、「誰が、何を、どこまで、いつ
までに、どのレベルでやるか」を明文化する「職務記述書（ジ
ョブディスクリプション）」の作成が有効です。

■ 職務記述書に含めるべき要素（基本構成例）

以下が、１職種・１ポジションあたりに設定すべき基本項目で
す。

・職務名…営業担当（新規開拓）／経理スタッフ／店舗マネー
ジャーなど
・主な業務内容…顧客訪問・見積作成・売上管理・受注進捗の
確認など
・担当範囲・対象…○○地域内の中小企業／○○製品の販売業
務など
・成果指標（ＫＰＩ）…月間訪問件数20件、受注率15%、請
求ミスゼロなど
・権限と責任…値引き権限10％まで、最終承認は上長など
・上司・関係部署…営業部部長／受発注管理課と連携など
・評価基準…達成度／チーム貢献度／報告・連絡・相談の適正
など

■ 実例：職務記述書の簡易フォーマット（営業職例）

・職種名…法人営業担当
・業務内容
自社製品の新規顧客開拓（訪問・ヒアリング・提案）
契約交渉・クロージング、初回納品後のフォローアップ
週次での営業日報作成と上長への報告
・担当エリア／対象…関東エリアの中堅製造業（50社程度）
・ＫＰＩ（数値目標）
月間アプローチ件数：50件
面談実施件数：15件
契約件数：3件
・評価指標（定性＋定量）
契約件数と売上高の目標達成度
チーム活動（同行営業、提案資料共有など）への貢献度
顧客からのフィードバック・満足度
・権限・責任
単価10％以内は調整可能。範囲外は上長決裁
・報告ライン…営業部課長に週１回の報告、月１回の面談

■ 実務で導入する際の進め方

中小企業では、「紙に書くより、まず動け」という現場気質も
根強くあります。しかし、以下のステップで無理なく進められ
ます。
１．まずはモデル職種から始める（例：営業／総務／店舗責任
者）
２．社員本人に「自分の仕事を棚卸し」してもらう（１週間分
の業務記録を取らせる）
３．経営者や管理職が「どこまでを期待しているか」をすり合
わせる
４．簡易的でもよいのでフォーマットに落とし込み、共有する
５．半年に１回は見直す（仕事は変わっていくため）

■ 職務の明文化がもたらす5つの効果

１．社員が「やるべきこと・やらなくてよいこと」が明確にな
り、過剰な負荷を防げる
２．評価の透明性が増し、納得感のあるマネジメントが可能に
３．属人業務が減り、誰が抜けても引き継げる体制ができる
４．無理なく、静かな退職のリスクを減らせる
５．人材育成がしやすくなり、外部人材や若手の受け入れもス
ムーズに

■ 中小企業だからこそ、“見える化”が武器になる

職務の明確化というと、「うちの会社には難しい」「そこまで
整備する余裕はない」と考える方も多いかもしれません。しか
し、規模が小さいからこそ、１人の役割が明確になることで全
体の動きがスムーズになるのです。やるべきことと、やらなく
てよいことを明確にする。これは、社員を楽にするだけでなく、
経営者が安心して任せるための“仕組み化”でもあります。
まずは一職種、一枚の紙から。御社の人材力が、より生産的で
持続可能な力に変わる第一歩になります。

「為替と金利は予測不能」が大前提です。足元ではドル円が
150 円前後、長期金利が１％台ですが、これがさらに進むのか、
反転するのかは誰にも言い切れません。そこで、「もし円安・
金利上昇が続いたら得をし、戻っても大きな損をしない」とい
う保険的な視点で、為替予約と借換えの使い方を整理します。

１．為替予約は層でリスク分散
為替予約は未来の方向性を当てる手段ではなく、レート変動を
平準化する道具と割り切りましょう。半年分を一括予約すると
当たり外れが大きくなるため、月次・四半期・半期の三層に分
け、必要量の 50～70％を上限にヘッジする方法が無難です。
将来円高に戻った場合でも、予約していない部分が恩恵を受け
るため、全体の損益はならされます。

２．請求通貨を変えるヘッジしない選択肢
輸出企業でドル建て売上が多い場合、円安はプラスに映ります
が、部材や物流が同じドル建てなら利益は相殺されがちです。
ユーロや円建てへの請求変更は交渉コストがかかるものの、為
替変動の影響自体を減らすという根本的な対策になります。交
渉が難しければ、最低でも契約更新のタイミングで検討する価
値はあります。

３．変動→固定へ借換える目安
金利上昇が続く可能性もあれば、早期に打ち止めになるシナリ
オもあります。判断に迷うときは、「残存期間３年以上・借入
残高が大きい・今後金利が 0.5％以上上がると試算される」こ
の３条件がそろったら固定化を検討するのが一つの目安です。
借入全体の 50～70％程度を固定にする折衷策なら、上昇局面
でも変動のメリットを一部残せます。

４．銀行交渉はシミュレーション表を作成
「円がさらに５円安く、金利が 0.3％上がったらどうなるか」
というシミュレーション表を銀行に示すと、対策の必要性が客
観的に伝わります。逆に円高・金利低下のケースも併記し、ど
ちらに振れても資金繰りが耐えられる設計であることを示しま
しょう。リスクが数字で見える企業は、格付けの非財務評価で
もプラスに働きやすくなります。

【まとめ】
・先行きを当てるのではなく、振れ幅を抑える保険を掛ける発
想
・為替予約は層を重ねて平均化し、上限を需要の 50～70％に
抑える
・借換えは「残高・期間・想定上昇幅」の３条件で固定比率を
決定
・どちらの策も、円高・金利低下時に致命的な損を出さない設
計が鍵

どうなるか分からない局面だからこそ、当てるより守るアプロ
ーチで資金繰りの安定を図りましょう。

近年、若手社員を中心に「静かな退職（Quiet Quitting）」が
注目を集めています。これは仕事を放棄する退職ではなく、必
要最低限の業務はこなすが、それ以上の負荷や熱意は求めない
働き方です。海老原嗣生氏の著書『静かな退職という働き方』
では、この現象が単なる個人の怠慢ではなく、むしろ時代の要
請であり、世界の労働観の変化に対応した合理的な選択である
ことが明らかにされています。

とりわけ注目すべきは、本書第２章「欧米の標準」で紹介され
ている、海外における労働とマネジメントの在り方です。そこ
から私たち中小企業経営者が学ぶべきことは多く、いまや“熱
意による管理”の限界を認め、“成果と環境の両立”を軸にした
マネジメントへと転換することが急務です。

■ 欧米の働き方、「静かな退職」はむしろ標準

欧米では「職務記述書（ジョブ・ディスクリプション）」が明
確に定められており、労働者はその範囲内で成果を上げること
が求められます。上司が部下に業務外の雑務を頼むことはタブ
ー視され、残業も原則ありません。著者は、アメリカの事例と
して「定時退社後、携帯を切って家族と過ごすマネージャー」
の姿を紹介しています。そこにあるのは、「生活があってこそ
の仕事」という合理的な価値観です。

一方、日本では「気を利かせて動く」「言われなくてもやる」
といった“心のサービス”が美徳とされてきました。結果として、
労働者は曖昧な期待と過重労働に晒され、心理的離職（静かな
退職）を選ぶ人が増えています。

■ 中小企業こそ「静かな退職」をマネジメントの転換点に

この「静かな退職」は、大企業に限らず、中小企業にとっても
見過ごせない問題です。従業員数が少ない分、ひとりひとりの
モチベーションや稼働率が経営に直結するからです。

しかし、ここで考えたいのは、「静かな退職」を否定するので
はなく、それが“過剰期待に対する防衛反応”であることを受け
止めることです。欧米のように、業務の線引きと評価基準を明
確にし、社員が「何をどこまでやればいいか」を安心して理解
できる環境を整えることで、静かな退職は未然に防げます。

■ 今後のマネジメントに対する提言

以下に、海老原氏の示唆をもとにした中小企業向けの具体的な
対応策を示します。

【１】職務範囲の明文化と共有
業務の属人化や曖昧な役割分担は、無意識の負荷増加を招きま
す。各職種・ポジションごとに「やるべきこと／やらなくてよ
いこと」を可視化し、本人とすり合わせる仕組みを構築しまし
ょう。

【２】「熱意」より「成果」評価へ
従来の「頑張っている姿勢」や「遅くまで残っている人」を評
価する風土は、静かな退職を誘発します。時間や態度よりも成
果や改善提案、数字などの定量評価に軸足を移すことが重要で
す。

【３】定時退社を前提とした業務設計
「忙しいこと＝良いこと」という価値観は見直すべきです。定
時で終われる設計を前提に業務量や会議時間を再構築し、生産
性向上を意識した働き方を促しましょう。

【４】「期待の押しつけ」から「選択の提案」へ
例えば「もっと学んで欲しい」「リーダーをやって欲しい」と
いった期待は、裏目に出ることもあります。キャリアの選択肢
を提示し、本人の意思に委ねる姿勢が信頼を築きます。

【５】１on１ミーティングの制度化
定期的な対話によって、「何にモヤモヤしているか」「過剰に
抱え込んでいないか」を確認できます。上司からの一方的な指
導ではなく、双方向の確認と共感がポイントです。

■組織の“静かな成長”を目指して

「静かな退職」は怠けのサインではありません。むしろ、時代
と働き手の価値観が変化していることを知らせる警鐘です。欧
米ではすでに標準化しているこの「働きすぎない」文化は、む
しろ人材を長期的に活かす合理的な方法とも言えます。

日本の中小企業がこれからも持続的に成長していくためには、
「熱意や根性頼み」のマネジメントから、「役割の明確化と成
果重視の信頼型」マネジメントへと移行することが不可欠です。
社員が静かに“心を退職”してしまう前に、静かにマネジメン
トの舵を切ること、それが今、経営者に求められている変化で
す。

「資本効率を示す指標はROE」だと思われがちですが、ここ数
年、機関投資家や銀行のヒアリングで頻繁に出てくるのはROIC
（投下資本利益率）です。ROE が「自己資本（純資産）でどれ
だけ利益を生んだか」を測るのに対し、ROIC は「株主資本＋
有利子負債＝事業に投じた総資本」で稼いだリターンを示しま
す。つまりレバレッジ（借入）で水増しされない真の稼ぐ力が
分かる指標です。

たとえば自己資本1億円、借入4億円、当期純利益1,000万円の
会社は ROE10％でも、ROICは2％しかありません。借入に依
存した薄利体質では投資家の評価は厳しく、銀行も金利を上乗
せする傾向があります。逆にROICを5％→7％へ改善できれば、
「追加投資しても十分に回収できる会社」とみなされ、金利引
き下げや株主の支援を呼び込みやすくなります。

では中小企業がROICをどう高めるかについて解説します。ポイ
ントは[1]利益率を上げる、[2]投下資本を適正化するの二軸で
す。利益率向上は価格改定や高付加価値商品の投入など攻めの
改善が中心です。一方、投下資本の適正化は在庫日数短縮や遊
休資産の売却、不要な借入の返済など、守りの改善が即効性を
発揮します。とくに売掛金と在庫は気づかないうちに増える資
本食い虫です。月次で回転率をチェックし、不要な資金滞留を
防ぐだけでもROICは着実に向上します。

銀行が融資審査で重視する自己資本比率や債務償還年数は、数
式に置き換えるとROICの変形です。つまり、ROICの改善策は
銀行格付けの改善策と重なる ということです。投資家向けIRを
意識した取り組みが、そのまま金利低減や借入枠拡大につなが
る好循環が期待できます。

まずは自社のROICを算出し、主要取引銀行へ共有してみましょ
う。[1]〔営業利益÷（自己資本＋有利子負債）〕で計算し、業
界平均と比較するだけでも課題が見えてきます。その上で「次
年度に ROIC を○％へ引き上げる」という目標を掲げ、利益率
と回転率の改善施策を月次レポートで報告すれば、銀行・投資
家双方からの信頼度は確実に高まります。

ROEは決算書で簡単に見える指標ですが、レバレッジの影響を
排除した ROIC こそが、投資家・銀行の本音の評価軸です。利
益率の向上と投下資本のスリム化、この２点を月次でチェック
し、ROIC を継続的に高める体質づくりに取り組みましょう。
それが結果として、資金調達コストの低減と企業価値の向上を
同時に叶える最短ルートになります。

2025年の日本は、少子高齢化・人口減少・デジタル化の進行、
そして価値観の多様化といった大きな変化の中にあります。こ
うした時代には、「社会の課題をビジネスで解決する」ことこ
そが、事業成功の鍵となります。これから新規事業を始めるな
ら、次の４つの分野が成長性・実現性ともに高く、特に中小企
業や個人事業者にも適しています。

■１．高齢化社会対応型サービス

高齢化が進む日本において、介護や医療だけでなく、その“周
辺サービス”にビジネスチャンスがあります。中でも、現場に
寄り添った小規模サービスは参入障壁が低く、地域密着で展開
できます。

●事例：シニア向け「おでかけ支援サービス」

神奈川県で創業した個人事業主が始めた「まごころ送迎サービ
ス」は、高齢者を病院・スーパー・趣味の教室などに送迎する
有償サービスです。介護タクシーではないため資格不要で始め
られ、口コミで顧客が広がりました。今では月に200件超の利
用があります。

その他にも、配食サービス、買い物代行、訪問美容・ネイルな
ど、日常支援系サービスが高齢者層に広がっています。

■２．地域密着型ＤＸ支援（中小企業デジタル化）

中小企業や個人商店の多くは、「デジタル化したいけど、やり
方がわからない」と感じています。特に地方では、ＩＴ企業と
の接点が少ないため、身近な支援者が求められています。

●事例：飲食店向け予約管理ツールの導入支援

広島県の３０代創業者が立ち上げた「ミセデジ」は、個人飲食
店にLINE予約システムや無料ＰＯＳレジを導入し、集客と業務
効率化をサポートしています。導入費用を補助金で賄うことで、
顧客負担を抑えながら自社の利益も確保しています。

このように、「難しいＩＴを、わかりやすく手伝う」姿勢が重
宝され、継続的な支援契約にもつながっています。

■３．生成ＡＩを活用した業務支援

ChatGPTなどの生成ＡＩ技術は、日常業務やマーケティングの
現場で急速に普及しつつありますが、実際の活用は一部に留ま
っています。この“活用の壁”を超えるサポートが、今後大きな
市場になります。

●事例：中小企業向け「ＡＩ活用コンサルティング」

大阪のベンチャー企業「ライトＡＩ」は、製造業の現場向けに、
ChatGPTを活用した「クレーム対応メール」「マニュアル作成」
「営業トーク例」などを自動化する仕組みを提供しています。
定額サブスク型で月額３万円から導入可能にしたところ、ＩＴ
に疎い企業からの引き合いが急増しました。

小規模事業者向けにＡＩの“使い方”と“効果の見える化”を支援
することが、今後の収益源となります。

■４．教育・リスキリング（大人の学び直し）

人生100年時代、働き方が多様化する中で、「学び直し」や
「スキル転換」を支援するビジネスが伸びています。かつての
塾や資格スクールとは異なり、短期・実務直結型の学びが求め
られています。

●事例：４０代向けのＩＴ再教育スクール

東京・中野で始まった「リスキルラボ」は、４０代、５０代の
未経験者を対象に、週１回・３ヶ月間でWeb制作や動画編集を
学ぶ少人数制の教室です。講師は現役フリーランスで、実案件
を題材にした授業が特徴です。転職希望者だけでなく、副業を
目指す会社員も参加し、口コミで拡大中です。

中高年層の不安を解消し、「自分で稼ぐ力を身につけたい」と
いうニーズに応える教育事業は今後も広がるでしょう。

時代の変化は、不安と同時に“ビジネスの種”をもたらします。
高齢化、デジタル化、ＡＩ活用、学び直し、これらはすべて
「社会課題」であり、だからこそ「強いニーズ」が生まれます。
これから新規事業を立ち上げるなら、巨大市場や一過性のブー
ムよりも、“小さな困りごと”に焦点を当てたサービスが、持続
的な成長の鍵を握ります。自分自身の経験や地域資源と結びつ
けながら、社会の隙間を埋める事業をぜひ検討してください。