…前回号のつづきです。

税務に付加して、金融機関対応と財務に対する強みを有するこ
とを宣言する当事務所には、様々な相談が寄せられます。前回
に続いて、一部をご紹介させていただきます。

◆お悩み７：『創業融資依頼時点ですでに支払いを済ませた店
舗保証金分の領収書を提示したが、これでは自己資金の証明に
ならないと、公庫担当者に言われた。』（相談者様）

◇日本政策金融公庫の創業融資の要件の中に、自己資金を有す
ること「…創業時において創業資金総額の１０分の１以上の自
己資金を確認できる方。」とする項目があります。

○ポイントは自己資金の出所の証明です。
・この資金は、確実に当該事業の資金として利用されること
・短期的な返済等を必要とする資金でないこと
・創業者が自分自身で蓄積した資金が好ましい
とされています。
※長期間に渡る計画的な貯蓄等は、創業者の堅実性の証明にも
なります。

○短期的に資金を借入れなどで調達し、それを自己資金と称し、
日本政策金融公庫から融資を受けた資金で返済する、このよう
なことにならないために確認されます。
・領収書は支払いの証明書であり、その資金の出所の証明には
なりません。
・求められているのは、出所の証明です。支払いの証明ではあ
りません。

◎当事務所にて、当該資金の出所のエビデンス、本案件の自己
資金は、親御さんからの支援が大半を占めており、その親御さ
んの銀行口座の残高の確認、その残高蓄積の経緯、その資金が
相談者様に移行したエビデンスを準備して公庫の融資依頼資料
として提示し、その詳細を説明することで、理解を得ました。
金融機関との折衝は、当事務所が行いました。必要な金額の創
業融資を調達できました。
※親御さんからの援助資金を自己資金とするとき、その資金の
エビデンスに当たる親御さんの預金通帳等の開示も求められま
す。

◆お悩み８：『信用保証協会の保証付き融資、新たな借入れを
依頼したら、「前回の借入れが資金使途違反に当たるので、新
たな保証は出来ないと保証協会に指摘された。前回融資分の完
済も依頼された。（銀行担当者）」』(相談者)

該当する融資の詳細を確認したところ、
・当該融資は設備投資資金
・借入金額と投資資金の金額は同額、問題なし
・借入れ日の前に当該資金を支払い済み、これが資金使途違
反に当たります。
※大変厳しいように感じますが、信用保証協会の保証付き設備
投資資金は、当該資金の入金後に、当該設備投資費用を支払う
必要があります。この順番が逆転した領収書で指摘を受けてい
ます。

○信用保証協会の保証付き設備投資資金は、その保証金額と投
資金額の整合性だけでなく、その支払い時期についても、厳格
なルールがあります。

○（参考）日本政策金融公庫の設備投資資金は、
・その金額が１，０００万円以下の時は、決算書提出時に結果
をトレースされます。
・その金額が１，０００万円超の時は、投資実行後にその結果
をトレースされます。
・支払日については、その期間の幅を認めてくれます。
※設備投資資金として調達した資金を、他の用途に利用するこ
とは出来ません。少なくとも、次回以降の融資が受けられませ
ん。本来は完済を求められます。

◎当事務所にて、支払い時期ずれについてその悪意がない旨を、
銀行を通じて信用保証協会にお伝えすると同時に、当該銀行の
協力を得られたので一旦完済した後に、再度必要資金の調達を
行うことができました。信用保証協会の寛容な判断、銀行の協
力、何よりも会社様の業績が極めて良好であったことが、解決
できた理由です。その後、資金繰りシミュレーションの継続と、
タイムリーな資金調達を行う当事務所のサービス「資金繰り円
滑化サービス（財務部長の代行業務）」を導入いただいていま
す。社長様の営業戦略を資金繰り・財務面で継続的にサポート
しながら、この様な金融事故を未然に防ぐこともできています。

…次回号に続く

資金調達のご相談の中には、「もう少し早くご相談して頂けれ
ば…」というものが多くあります。適切な対処をしていれば、
そもそも問題すら起きなかったかもしれない事案です。今回は、
財務無策が招いた資金繰り悪化の実例をご紹介します。

■ 財務無策とは

財務活動には「キャッシュフロー管理（資金繰り管理）」
「ファイナンス（資金調達）」「資産運用」の３つの要素が含
まれます。中小企業にとって特に重要なのは「キャッシュフロ
ー管理」と「ファイナンス活動」です。しかし、中小企業の多
くはこれらの分野において必要な知識やスキルが不足しており、
財務活動に無策の状態と言えます。

■ 財務無策が招いた資金繰り悪化の事例

事例１：余裕資金を持たずに経営を行っているケース

商売がそれなりに順調で、毎月の資金繰りも何とか回っている
ため、資金の調達を怠っている企業様がいらっしゃいます。
「不測の事態により売上が減少し、慌てて銀行に融資を依頼し
たが断られてしまった…」と言うご相談です。お聞きすると、
過去には銀行の方から借りて欲しいとの依頼があったとのこと。
「銀行を儲けさせるだけなので断っていた。」とのことですが、
中小企業の信用力は決して高くありません。不測の事態を想定
し、資金に余裕を持たせておくことは、財務戦略の基本です。

事例２：キャッシュフローの管理ができていないケース

「売上が急激に伸びたため、社員をどんどん増やしていたら、
突然資金繰りが厳しくなってしまった。慌てて資金調達に動い
たが銀行から良い返事が得られない・・・」と言うご相談です。
突然資金繰りが厳しくなるような、資金管理がまともにできて
いない企業への融資は不安ですので、銀行の対応は当然ネガテ
ィブになります。売上が伸びて忙しくなる事は本来良いことで
すので、計画的に資金調達に動いていれば、スムーズに調達出
来ていたはずです。わずかな事で資金不足に陥りがちな中小企
業にとって、キャッシュフローをしっかり管理することは、必
須の財務活動です。

事例３：実力以上の返済を行っているケース

本業の稼ぎ以上の返済を行っている企業様も多く見られます。
手元資金が減少していきますので、当然資金繰りが厳しくなり
ます。問題は「自社の返済能力の限界を知らないこと。」「借
入を早く返したいという意識が強すぎること。」「返済のピッ
チをなだらかにする方法を知らないこと。」などが挙げられま
す。手元資金が不足してからアクションを起こすのではなく、
自社の返済能力を知り、事前に借入金をコントロールしておけ
ば、何ら問題は起きなかった事案と言えます。

中小企業は資金力が限られており、わずかなことで資金繰りが
悪化するリスクを抱えています。しかし、財務活動を適切に行
うことで、多くのリスクを回避できます。財務無策からの脱却
を目指しましょう。お手伝いしますので、お気軽にご相談くだ
さい。

…前回号のつづきです。

税務に付加して、金融機関対応と財務に対する強みを有するこ
とを宣言する当事務所には、様々な相談が寄せられます。以下、
一部をご紹介させていただきます。

◆お悩み５：『新しい設備投資を検討しているが、その投資規
模を決めるために、当社が借入可能な金額を知りたい。いくら
まで借りられるか教えて欲しい。』（相談者様）

◇金融機関から新しい借入れを行う時には、まず現状の確認が
必要です。

１．直近の決算書から簡易キャッシュフロー（税引き後利益＋
減価償却費）を確認します。この簡易キャッシュフローの金額
が、現時点の借入総額の１０分の１以上であることが最低条件
です。

２．債務超過でないことが必要です。
※１又は２が突出して優良な時、または、提供できる担保があ
る場合など、上記の限りではありません。上記はあくまでも簡
易的な診断です。実際には、突っ込んだ財務分析を行います。
１と２を満たす時、現時点においては健全である…と判断され
て、新規の借入れを受けられる可能性が高くなります。

○次に、検討中の設備投資を行った時の収益を見積もります。

３．新しい借入れの返済を、新しい設備投資を行った収益で賄
えること。

４．現存の収益と新しい収益で、既存の借入れと新しい借入れ
の返済を賄えること。
３または４の時、理論的には借入れが可能です。
※新しい設備投資から生まれる収益を、過度に大きく見積もる
と、その蓋然性の説明が難しくなります。注意が必要です。

○上記の検証を行いながら、最適な投資額を決めます。金融機
関には、最適な計画書を作成して、新規の融資を依頼します。

◎当事務所にて、決算分析・設備投資計画書（返済計画書）を
作成し、金融機関に対して借入れの申し込みを行いました。金
融機関との折衝は、当事務所が行いました。必要で最適な新規
の投資資金を調達できました。

◆お悩み６：『ネット通販会社から３００万円の広告の提案を
もらった。この投資を行うべきか悩んでいる。相談に乗って欲
しい。』（相談者様）

◇「今回の広告を行うことで、短期的に大きな売上をあげたい、
また、その後の売上の底上げも目論みたい。」相談者様のご意
向です。この会社様は、前金で仕入れてネットで販売する業態
です。売上を伸ばすためには、先んじて仕入れ資金が必要にな
ります。

○現時点から今回の広告を実施した後、さらに、その半年後ま
での資金繰り計画を立案します。
・売上予測が最大の時、仕入れ額も最大とします。
・売上予測が最小の時、仕入れ額を最大とします。
・売上予測が最小の時、仕入れ額を最小とします。
…等々
社長様と共に、様々な資金繰りシミュレーションを行います。
資金繰りが逼迫することがはっきりわかりました。当所で資金
調達の可能性についても検証します。

○結果、最初に仕入れ資金の調達を行い、成功後に３００万円
の広告を実施、仕入れ額の増額を行うことになりました。

◎当事務所にて、決算分析・資金繰り計画書を作成し、金融機
関に対して借入れの申し込みを行いました。金融機関との折衝
は、当事務所が行いました。必要な新規の仕入れ資金（運転資
金）を調達できました。また、資金繰りシミュレーションの継
続と、タイムリーな資金調達を行う当事務所のサービス「資金
繰り円滑化サービス（＝財務部長の代行業務）」を導入いただ
いています。社長様の営業戦略を資金繰り・財務面で継続的に
サポートできています。

…次回号に続く

中小企業経営者にとって、経営の鍵を握るひとつのアプローチ
が「ファイナンス思考」です。ファイナンス思考は、経済評論
家である朝倉祐介氏によって提唱され、中小企業経営者に向け
て幅広い成果をもたらしています。このコラムでは、ファイナ
ンス思考の基本的な要点とその中小企業における適用方法につ
いて解説します。

１．ファイナンス思考とは何か

ファイナンス思考は、従来の経営思考を進化させたものです。
経営者が財務戦略を組む際、単に資金調達や経費削減に留まら
ず、戦略的な視点で経営を捉えることを目指します。朝倉祐介
氏は、経営者がファイナンス思考を取り入れることで、収益の
最大化や持続可能な成長を実現できると考えています。

２．ファイナンス思考の要点

・キャッシュフローの重要性：ファイナンス思考では、キャッ
シュフローの管理が中心となります。キャッシュフローは企
業の生命線であり、資金調達や運転資金の確保に不可欠です。
経営者は、収入、支出、投資、借入、返済を的確に見極める
必要があります。

・リスク管理：ファイナンス思考はリスク管理を重要視します。
リスクは避けるべきではなく、適切に評価し、最小限に抑え
るべきです。ファイナンス思考の下で、リスク評価とヘッジ
戦略の構築が行われ、企業の安定性が向上します。

・効率的な資金調達：適切な資金調達戦略が中小企業の成長に
不可欠です。ファイナンス思考では、銀行融資、投資家調達、
資本市場への参入など、適切な資金調達手段の選択が焦点と
なります。また、返済計画の策定も重要です。

３．中小企業への適用

中小企業においても、ファイナンス思考は大きな成果をもたら
します。具体的なアプローチとして以下の点に注意が必要です。

・予算と予測：収益、費用、キャッシュフローに対する予算と
予測を策定しましょう。これにより、将来の課題を把握し、
適切な戦略を立てる助けになります。

・財務の透明性：財務情報を正確かつ透明に管理しましょう。
決算書や貸借対照表を定期的に確認し、経営の健全性を把握
しましょう。

・効果的なキャッシュフロー管理：キャッシュフローの進行を
リアルタイムで追跡し、資金不足や過剰資金を回避しましょ
う。

４．結論

ファイナンス思考は、経営者が持つべき重要なスキルの一つで
あり、中小企業にとっても適用可能です。このアプローチは、
企業の成長戦略の中で資金調達、リスク管理、収益最大化をバ
ランスよく組み合わせ、持続可能な成功をサポートします。

経済環境は変動的で、競争が激化する中、ファイナンス思考を
駆使することで、中小企業は市場での地位を強化し、持続可能
な成長を達成できます。経営者はファイナンス思考を学び、日
々の意思決定に活かすことで、より強固な経営基盤を築くこと
ができるでしょう。

ファイナンス思考は、単なる財務戦略に留まらず、経営の新し
い次元を切り拓くものです。経営者がこれを理解し、実践する
ことで、中小企業も大きな成功を収め、持続的な成長を果たす
でしょう。ファイナンス思考を武器に、ビジネスの未来を切り
拓いていきましょう。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。

…前回号のつづきです。

税務に付加して、金融機関対応と財務に対する強みを有するこ
とを宣言する当事務所には、様々な相談が寄せられます。以下、
一部をご紹介させていただきます。

◆お悩み３：
『新店出店資金として２，０００万円の調達を希望する旨を、
保証協会付融資で取引のある某銀行に依頼したが、新店出店の
ための希望調達額２，０００万円に対して、保証協会から
１，０００万円の保証しか取れない（※事前相談時の非公式な
コメントと推測できます。）、とする某銀行担当者のコメント
が返ってきた。』（相談者様）

◇決算書と足元の業績を確認させていただいたところ、確かに
資金調達はできそう、一方、２，０００万円の希望金額は金額
が大きく容易ではないことが想定できました。また、某銀行は
規模の大きい銀行であり、この会社様がプロパー融資を受ける
ことが難しいことも推測できます。

○現状は…
・希望調達額２，０００万円、調達候補先は保証協会保証付き
某銀行からの融資…１，０００万円

○当事務所で、融資の戦略を練り直します。
・保証協会保証付き某信用金庫からの融資…１，０００万円
・同じ某信用金庫プロパー融資…３００万円～７００万円
・日本政策金融公庫からの融資…７００万円～３００万円
ポイントは、保証協会付融資に付加してプロパー融資を引き受
けてくれそうな信用金庫（信用組合）を探して、さらに、日本
政策金融公庫にもお願いして、上記の３つの引き出しから合計
２，０００万円を調達する協調融資を目論むことです。

◎当事務所にて、決算分析・出店計画書（返済計画書）を作成
し、某信用金庫と日本政策金融公庫に対して、合計２，０００
万円の調達に動きました。当事務所が主体的に対応しています。
結果、合計２，０００万円の出店資金の調達に成功しました。
希望通りの新店出店が実現しています。新規の借入れができそ
うな状況にあっても、その借入希望額が大き過ぎる？と想定さ
れるとき、この協調融資は大変有効です。当事務所では、多数
の実績をあげています。

※『協調融資』とは、複数の金融機関から、同時に同じ目的の
資金を合算して調達する資金調達手法です。一般的に言われる
『シンジケートローン』とは異なります。

◆お悩み４：
『二期連続赤字ですが、今期期中の足元の業績は急回復してい
ます。返済のみが長期間続いていて、資金繰りが厳しくなって
きました。今期決算は相応の黒字を計上できそうですが、決算
を待たずにこの段階で新規の借り入れは出来ないでしょうか。
金融機関の担当者に相談したら、決算が締まるまで待ってくだ
さい、と言われました。』（ご相談者様）

◇金融機関の貸出しの判断は、原則論として決算書を基準に行
います。期中の試算表で収益の改善を示しても、決算まで待っ
てください、となるケースは少なくありません。ただ、期中で
あっても、その業績の改善が顕著で、その改善状況をはっきり
と説明できれば、日本政策金融公庫や、信用保証協会の保証付
き融資を受けられる可能性があります。

○ご相談者様のケースでは、
・決算後９カ月が経過しており
・その収益改善の方法が明確であったこと
・その簡易キャッシュフローの額が、総借入額と比して大きか
ったこと（債務償還年数は約６年）
・明らかに債務超過でないこと
上記の事実を踏まえて、精度の高い試算表を整備して解説する
ことで、ご相談者様が希望される金額の融資を受けることがで
きました。

◎当事務所にて、決算分析・資金繰り表（実績と見込み）を作
成し、某信用金庫と日本政策金融公庫に対して、運転資金の調
達に動きました。金融機関対応は、当事務所が主体的に行って
います。財務目線で信憑性のある試算表作りと、資金繰りの実
態と予測をできるだけ正確に提供することが、融資成功のポイ
ントです。

※試算表の精度は総じて低い、金融機関はこのように考えてい
ます。作る側も「とりあえず…」と考え、費用や売上の計上漏
れを容認しているケースも少なくありません。金融機関に対し
て、経営の進捗状況を報告する資料であるならば、上記の緩さ
は看過できません。当事務所では、試算表を財務目線でより正
確に作成し、その分析資料を金融機関目線で作成・解説するこ
とで、クライアントの経営品質の高さを金融機関にご理解いた
だきます。上記のことが、二期連続赤字企業様が、期中で新規
融資を受けられた要因の一つです。

…次回号に続く

金融機関は「決算書」を拠り所として融資審査を行います。中
小企業の場合、税理士事務所が税務目線で作ることが多い決算
書ですが、金融機関は税務署ではありませんので、「税金が正
しく計算されているか。」ではなく、「貸したお金が本当に返
ってくるか。」という目線で見ています。よって、税務上は正
しい決算書であっても、提出された決算書をそのまま分析する
のではなく、財務の目線で修正しています。

下記にセルフチェックの手順をご紹介します。すべての金融機
関が必ず下記の手順で診断している訳ではありませんが、基本
的な考え方としてご了承願います。

１．損益計算書の修正および診断

◆減価償却不足を修正します。
減価償却の未計上は税務上問題ありませんが、利益が正しく計
上されないため、財務上は必ず計上します。よって減価償却不
足がある場合、「税引き後利益－償却不足額」で利益修正を行
います。

◆役員報酬を修正します。
役員報酬を減らして利益を大きく計上するなど、役員報酬は利
益の調整弁になりやすい項目です。役員報酬額を実際に必要な
生活費よりも過小に計上している場合は、「実際に必要な生活
費（※３６０万円程度）－役員報酬額」を税引き後利益から差
し引きます。反対に実際に必要な生活費以上の役員報酬を得て
いる場合は、「役員報酬額－生活に必要な生活費（※８００万
円程度）」を税引き後利益に加算します。

​◆修正後の損益計算書を基に返済能力を診断します。
企業の返済能力は、「修正後の税引き後利益＋減価償却費」で
求められます。この値がプラスであれば第１段階の診断はクリ
アです。マイナスであればプロパー融資を受けるのは難しくな
ります。

２．貸借対照表の修正および診断

◆不良資産を修正します。
資産の中から、実際は価値の無い資産を減算していきます。例
えば、回収不能な売掛金や貸付金、不良在庫、使途不明な仮払
金などは減算の対象です。販売先が破産を申し立てた場合、税
務上は破産手続きが完了するまで資産に計上しておかなくては
なりませんが、実態は回収見込みが薄いため、財務上は減算し
ます。

◆返済不要な負債を修正します。
社長個人からの借入金など、差し迫って返済が不要なものは負
債から減らすことが出来ます。

◆倒産しにくい会社かどうかを「自己資本」で判断します。
この場合も、修正後の貸借対照表を基に、「修正後の資産－修
正後の負債」で自己資本を算出します。損益計算書の診断結果
が良好で、この値もプラスであれば融資を受けられる可能性は
さらに高くなります。

以上、診断の結果はいかがでしたでしょうか。ひとつでもクリ
アできていない項目があれば財務面に問題を抱えていることに
なりますので、お早めにご相談ください。

税務に付加して、金融機関対応と財務に対する強みを有するこ
とを宣言する当事務所には、様々な相談が寄せられます。以下、
一部をご紹介させていただきます。

◆お悩み１：
すでに借入れのある銀行から追加の融資依頼（「借りませんか。」）
を受けています。資金にはある程度余裕があるようにも思いま
すが、融資依頼をお断りすることになぜか不安も残ります。
「どこまで借りればよいか？」と悩んでいます。どのような基
準で判断すればよいでしょうか？

◇当事務所（銀行融資プランナー協会）では、このような時に
は以下の基準をご提示して助言しています。

○近未来の資金繰り計画に沿って、
・資金繰り計画上十分な余裕資金を持つこと。
・資金繰り計画（売上計画）自体が下振れする可能性を踏まえ
て、それでも資金繰りに困らない資金を確保すること。保険を
掛けておくこと。
・金融機関は経営状態の良い時（晴れの日）だけ、融資依頼
（「借りませんか。」）を行う、この事実を理解すること。
悪くなれば（雨の日）、「貸せません。」の回答が返ってきま
す。

○一方、
・借り入れが膨らめば、その金利負担が膨らむこと。
・手持ち資金が潤沢になれば、余分なお金を使いたくなる趨勢
がある。
上記の様な長所と短所を天秤にかける必要があります。

近未来の経営状況を正確に読み切れるなら、最小限の資金で会
社は回せますが、近未来の経営に不確実性があるならば、余裕
を持つことが必要です。多くの会社様は後者ではないでしょう
か。結果として、当事務所（銀行融資プランナー協会）では、
「借りられる時に、借りられるだけ借りてください。」と助言
する場合が多くなります。

◎当事務所にて、簡易的な近未来の資金繰り表（標準・良い時・
悪い時）を社長様とミーティングしながら作成した結果、今回
銀行から提案された融資を受けることになりました。近未来の
資金繰り表を作成したことで、社長様は大いに安心されたご様
子でした。

※向こう６か月～１年先までの資金繰り計画は常に把握できる
ようにしてください。また、判断に迷うなら、借りてください。

◆お悩み２：
資金繰りが厳しくなってきたので、銀行の担当者にリスケジュ
ールを依頼しましたが、「せめて半分は返済し続けて欲しい。」
と言われています。半分も返済する余裕はありませんが、受け
付けてもらえません。どう対応すればよいのでしょうか？

◇（確認すると、試算表は提出しているものの、経営改善計画
書は作っておられませんでした。）銀行にリスケジュールを依
頼する時は、経営改善計画書が必要です。銀行は、この経営改
善計画書を基準に、リスケジュールの受け入れの可否や、返済
額の妥当性を判断します。一定期間返済猶予を受けることで、
その会社・個人事業者様の経営が健全化することがリスケジュ
ールの条件になります。返済猶予を行っても、経営が改善する
見込みがない時は、金融機関は返済猶予を受け付けません。返
済額を極小（０円）に圧縮することで、一定期間経過後に健全
化する経営改善計画書を作成することが必須でした。

◎当事務所にて、経営改善計画書を作成し、当事務所が主体的
に銀行対応を行った結果、スムーズに返済額０円でリスケジュ
ールを行うことができました。経営改善の期間は５年です。
一年後に再度リスケジュールに応じてもらうためにも（通常リ
スケジュール契約は一年毎に見直しを行います。）、銀行には
継続的な経営状況の報告が必要です。当事務所が継続的に銀行
とのやり取りを行います。

※リスケジュールを依頼する時は、経営改善計画書が必要です。
金融機関が「せめて半分は返済し続けて欲しい。」と言うのは、
返済額０円にすることで、一定期間経過後に、経営改善が出来
るとする経営改善計画書を提出していないからです。
…次回号に続く

企業の成長や変革には資金が欠かせません。その資金調達方法
の一つとして、銀行借入は多くの企業にとって最も身近な選択
肢です。しかし、企業のライフサイクルに応じて、銀行借入の
利用方法や条件は異なります。このコラムでは、企業のライフ
サイクルと銀行借入について考察します。

■　初期のスタートアップ段階
新たなビジネスを立ち上げるスタートアップ企業にとって、資
金調達は生命線です。この段階では、自己資金、日本政策金融
公庫や保証協会の創業融資が主な資金源です。

■　成長期の資金調達
スタートアップ企業が成長し、売上が増加する段階に入ると、
資金需要が高まります。ただ、借入や返済の実績はまだ少ない
ため、黒字転換や将来の収益見込みを示すことが、銀行の審査
に通るための鍵となります。また、保証人や担保の提供が求め
られることもあります。

■　定着期と安定期
企業が市場で確固たる営業基盤を築き、安定的な収益を上げる
段階に入ると、銀行借入の利用が一層増えます。この時点での
銀行借入は、運転資金の補填や設備投資、Ｍ＆Ａ（合併・買収）
など、戦略的な資金調達として重要な役割を果たします。企業
の信用度が高まるため、より有利な条件で資金調達できること
があります。

■　成熟期と後退期
企業が成熟期に入ると、新たな成長機会を見つけることが難し
くなることがあります。この段階では、効率化や収益最大化が
求められ、資金調達の必要性は低下する傾向があります。逆に、
後退期に入る企業は、銀行借入を返済することが難しくなる可
能性があるため、資金調達が困難になることがあります。

最適な銀行借入戦略を選択するために、企業は自身のライフサ
イクル段階を正確に評価し、資金ニーズを明確にすることが重
要です。また、銀行との信頼関係を築き、資金調達のプロセス
をスムーズに進めることが成功の鍵となります。企業の成長と
変遷に合わせて、銀行借入を上手に活用し、持続可能なビジネ
スを築きましょう。

少なくない経営者が金融機関対応に間違えた考え方を持ち込ん
でいます。真逆の対応をしておられる社長様も少なくありませ
ん。まず結論ですが、以下の３つを確認してください。

●１．『雨傘理論』ではなく『日傘理論』で考えてください。
●２．『借り手（会社）の論理』ではなく『貸し手（金融機関）
の論理』で考えてください。
●３．『困ったら借りる』ではなく『借りられる時に借りる』
で行動してください。

以下で解説いたします。

●１．×『雨傘理論』⇒ 〇『日傘理論』

金融機関にある傘はすべて『日傘』です。（一部の制度融資を
除く）金融機関は、資金を必要とする会社にお金を貸すのでは
なく、返済してもらえる会社に融資をします。必要だから、な
ければ困るから貸してくれ…この理屈は通りません。このよう
に返済できるから融資をお願いしたい…この論理展開が重要で
す。

金融機関に、困った会社への救済融資という商品『雨傘』は存
在しません。一部（コロナ融資等）の制度融資は特例です。

●２．×『借り手（会社）の論理』⇒ 〇『貸し手（金融機関）
の論理』

・今は資金が必要でないから借りない。金利ももったいない。
・今は資金が必要だから借りたい。
上記は『借り手の論理』です。

・今は経営状況が良いから融資できますよ。
・今は経営状況が悪いから融資できませんよ。
これらは『貸し手の論理』です。

経営状況が良くて、資金が必要な時には、双方の意向がマッチ
して、資金調達ができますが、経営状況が悪ければ、資金が必
要になっても資金調達はできません。

●３．×『困ったら借りる』⇒ 〇『借りられる時に借りる』

資金余力が十分でない会社は、自社の都合ではなく、貸し手の
都合に合わせて資金調達を継続すべきです。少しばかりの金利
は、保険と割り切りましょう。金融機関のお世話にならなくて
いいと思える確証を持てるまでは、金融機関（貸し手）の都合
を優先してお付き合いしましょう。他に方法がないからです。

◆パワーバランスの欠落は経営者にとって致命傷！

金融機関との関係も、他の利害関係者同様本来は対等であるべ
きです。自社がいくら立派になって、金融機関の支援を必要と
しなくても威張らない、逆に、自社の経営が逼迫していても、
金融機関に媚びる必要はありません。この前提で申し上げるの
ですが、それでもパワーバランスは変動します。自社が相対的
に弱ければ、相手の基準に合わせていかねば事が運びません。
創業から中小零細企業の多くは、金融機関に対しては、自社の
都合『借り手の論理』ではなく、相手の都合『貸し手の論理』
で行動するしかありません。このセンスを持ち合わせていない
経営者は、金融機関対応だけでなく、その他すべてのビジネス
シーンでミスを連発しているはずです。

重要な事なので繰り返しますが…

●１．『雨傘理論』ではなく『日傘理論』で考えてください。
●２．『借り手（会社）の論理』ではなく『貸し手（金融機関）
の論理』で考えてください。
●３．『困ったら借りる』ではなく『借りられる時に借りる』
で行動してください。

上記の３つの原則を守ってください。少なくない社長様が間違
えています。真逆の対応をしています。

卸事業を行うＡ社様の事例です。会社の幹部に経営を引き継ぎ
たいと考えており、そのための対策が求められていました。
事業承継時に最もよくある課題は下記の２点です。

１．事業を譲り受ける方が株式の購入資金を用意できない。
２．会社の借入に対して後継者個人が連帯保証をすることに
抵抗がある。

Ａ社も同様に上記の課題に直面していました。
資本金は１，０００万円（１，０００株）ですが、幹部の方が
個人的に用意できる資金は１００万円程度であり、過半数の議
決権も取れない状況です。

この問題は自己株の買い取りにより解決しました。自己株の買
い取りとは、社長が持っている株式を会社に売却する方法です。
会社が買い取った株式は議決権を持ちませんので、大半を会社
に売却することで、少数の株式でも経営権を後継者に引き継ぐ
ことができます。

まず、社長が保有している株式１，０００株のうち９００株を
９００万円で会社に売却し、残り１００株を１００万円で後継
者に売却しました。これにより、後継者は１００万円の資金で
１００％の経営権を取得することができました。また、社長様
も当初出資した１，０００万円全額を回収できました。

次に個人保証の問題です。政府は、できるだけ経営者の個人保
証をとらないようにしようと「経営者保証に関するガイドライ
ン」を定めましたが、実務上は銀行も保証協会も簡単には無保
証に応じてくれないのが現状です。この制度に最も積極的に取
り組んでいるのは日本政策金融公庫だと感じます。

Ａ社も個人保証を入れた借入が３，０００万円超ありましたが、
日本政策金融公庫より無保証で４，０００万円の借入を行うこ
とができたため、既存の金融機関とは交渉しやすくなりました。
もちろん日本政策金融公庫は、既存借入の肩代わり資金として
融資をしてくれた訳ではありませんが、交渉が難航すれば一括
返済という最終手段で対応できます。

これらの事業承継対策は短期間に行った訳ではありません。特
に自己株の買い取りは、株価の問題もあるため、複数年に分け
て行っており、自己株式の買取資金についても、金融機関の協
力があって実現しました。

事業承継時にネックとなる問題は「資金」です。事業承継を考
えておられる経営者様は、是非ご相談ください。