■経営がうまく行っている会社様には特徴があります。

１．『競合しない』ビジネスを構築できています。
２．『利益を確保できる』利益率が設定されています。
３．『安売りをしない』との決意が固いです。
４．『売上至上主義』ではありません。
また、これらの基本ルールを死守するための勉強に熱心に取り組んでおられます。勉強熱心です。

◆競合しない！
競合を出来るだけ回避する、ビジネスを設計する時に最初に考慮すべき事柄です。
同じような商品・サービスを同じように売っていても、上手く行かないのは当然です。
違う商品・サービスを、違う売り方で、店舗ビジネスでは違う場所で売る、この原理原則をしっかり確認しましょう。
競合の真ん中で戦う、どんなに頑張り続けても上手く行かない（売れない）のはこのためかもしれません。

◆利益を確保する！
利益を確保する、ビジネスを設計する時に極めて重要な視点です。
同じ投資をして、同じ経費で、同じ売り上げを上げても、その粗利益率が３０％か４０％か５０％か、この違いは利益に格段の差をもたらします。その後の経営が大きく変わります。
儲からない利益率を設定したがために、どんなに頑張り続けても上手く行かない（利益がでない）のはこのためかもしれません。

◆安売りをしない！
安売りをしない、販売戦略から安売りの発想を捨ててください。
売上をいくら伸ばしても、その価格を割り引いてしまっては何の意味もありません。１０％の値引きは、最初から利益を１０％放棄することと同義です。
忙しいのに儲からない状況「繁盛貧乏」に陥るのは、安売りをするから、または、そもそも値決めが安すぎる（※当初から安売り状態）からかもしれません。

◆売上至上主義に陥らない！
売上ではなく、利益を優先して求めて（管理）ください。
「いくら売れそうか？」「いくら売れた？」ではなく、「いくら利益が出そうか？」「いくら利益が出た？」で管理してください。
社長は「売上」ではなく「利益」を求めてください。赤字に陥るのは、そもそも「利益」を最初から求めて（管理）いないからかもしれません。

○上手く行かない経営を行っている会社は、案外単純です。上記の様な基本を外しているからです。軌道を修正してください。
○そもそも上記の基本を外したプラン？で創業を企てる創業者様も少なくありません。見直してください。

■『経営の方針』、その要諦は『繁盛貧乏に陥らない』ことです。再度ご確認ください。

◆力相応オンリーワンを目指す。
→どこにでもあるネタをビジネスにしない。一工夫、二工夫…
◆低粗利益率のビジネスは行わない。
→粗利益率３０％未満はおすすめしない。
小資本企業には難解です。
◆価格を売るための道具に使わない。
→安売りはしない。
◆売上至上主義に陥らない。
→売上よりも利益を優先する。

この機会にご自身のビジネスモデルを点検してください。
特に、有店舗型のビジネスは、その立地（競合状況）によって業績が大きく変わります。また、立地の置き換えは容易ではありません。立地の選定には多くのエネルギーを費やしてくださ
い。

「経営者の仕事とは・・・」多くの場面で語られる大変重要なテーマです。その中で、概ね支持

されている意見は、「現場仕事で忙しくするのは経営者の仕事ではない。」というものではない

でしょうか。私も全く異論はありません。ただ、経営資源が不足する中小企業にとって、考え方は

正しくても実践するのは容易ではありません。

新しい事業の構築は簡単ではありませんので、殆どの経営者様は、他人任せにせず自ら現場に

入って事業をスタートさせるはずです。その後、現場で陣頭指揮を取りながら事業の構築に取り組み

ますが、多くの中小企業経営者様は、この状態から脱却できずに苦しんでいるように感じます。

この状態の時に経営者が現場から離れると、たちまち業績が悪化します。思い切って従業員に任せ

ない限り、いつまでたっても従業員は育ちませんが、その間の業績悪化を容認できるほど、資金的な

余裕はありません。

中小企業の経営者様が現場から離れられないのは、「資金的な余裕がないこと。」もひとつの要因

ではないでしょうか。

先日、飲食店を２店舗経営している顧問先様の資金調達を行いました。社長様は、調達した資金で

３店舗目を出店したいと考えていましたが、私は、財務部長として、「現場を離れるために既存

店舗に力を入れてはどうか。」と提案しました。無理に拡大をするよりも、じっくりと事業を作り

込んだ方が良いと考えたためです。同社の社長様は、１号店の店長として今でも現場で

頑張っています。将来的には経営に専念して、多店舗化を目指したいと考えていますが、

従業員に任せている２店舗目の業績があまり良くないため、２号店の業績をカバーするために、

やむを得ず１号店で頑張っている状態です。

このような状態で３店舗目を出してしまうと、ますます現場から離れなくなります。

最終的には、３号店の店長として考えていた人材を１号店の店長に据え、社長は両店舗の店長

教育に専念することになりました。１号店の業績が悪化する可能性もありますが、資金的には

当面耐えられる状況です。

経営者が現場から離れるためには、従業員の成長を含めた事業の作りこみが必須です。

事業を作りこむためには時間が必要です。その解決方法の一つとして、資金を多く持つことが、

時間的猶予を得ることになるのではないでしょうか。

…前回号からのつづきです。

■創業者～中小企業までの経営者は、社長でありかつ現場のリーダーです。大企業の社長とは

違います。その指示・命令は、概念的な「フワッとした」曖昧な内容ではなく、明瞭でなければ

なりません。指示の曖昧な社長は少なくありません。また、頼まれ事に「ＮＯ」と言えない

（断ることができない。）社長も少なくありません。

さらに、従業員に嫌われたくないとの思いからか、その距離を詰め過ぎる社長、嫌ごとや厳しい事を

言えない社長も少なくありません。この様なトップの率いる経営体は、組織自体がすべてにおいて

緩く・甘くなっています。

■この様な、緩い・甘い経営体を『お人好し症候群』と呼びます。『お人好し症候群』の経営体は、

以下のような状況です。

１．自分の判断は、どちらかというと甘いと思う。〔　　〕

２．自分の判断は、どちらかというと曖昧だと思う。〔　　〕

３．自分はＮＯと言いにくい性格だ。〔　　〕

４．自分は自分に甘いようだ。〔　　〕

５．自分は従業員に甘いようだ。〔　　〕

６．従業員は他の従業員に甘いようだ。〔　　〕

７．自分はお人好しだと思う。〔　　〕

いかがでしょうか？

■病名：『お人好し症候群』を整理します。

○判断が総じて甘く・緩くなる病です。

○原因

胆力の欠落と人の好さが原因です。胆力は長期間、長時間は継続できません。また、人の

好さが災いして、嫌なことを先送りしがちです。胆力の維持できる範囲内で判断する、嫌なこと、

厳しいことを臆さずはっきり口に出す、これを意識しないと、甘い・緩い経営になってしまいます。

○症状

すべてが緩慢になっています。仲良し倶楽部になっています。

早期の治療が必要です。

※企業経営はぴりぴりと張り詰める緊張感の中で行うものです。

一つ一つの判断が生死を分け、どちらかというと楽しいことより嫌なこと、厳しいことが多いはず

です。

■『お人好し症候群』への対応は…

人の好さは、会社に『甘さ』『緩さ』を蔓延させ、会社を破滅に導きます。心に一匹の鬼を持って

経営判断を行ってください。厳しいことを臆さずはっきり口に出す、ＮＯならＮＯとはっきり言える

経営者であってください。

また、数値管理を最小単位まで落とし込んでください。数値を判断基準にすると、曖昧さは減少

します。

○対策

経営判断を明確に（Clearly）にしてください。

・経営判断に『甘さ』『ゆるさ』を持ち込まないでください。

・ＮＯといえる経営者になってください。

・数値（目標、結果）管理を最小単位で徹底してください。

■経営体は大きく４つの疾病を患っていると思っています。

◆病名１：分散症候群　　…有病率５０％

◆病名２：安売り症候群　…有病率５０％

◆病名３：前のめり症候群…有病率３０％

◆病名４：お人好し症候群…有病率６０％

◎これらの疾病に対する処方箋が以下です。

【ＳＰ（Simple＆Profitable）経営 基本方針】

◆第１条：すべてを単純（Simple）にすること。

◆第２条：高収益（Profitable）な企業作りを目指すこと。

◆第３条：変化に対応できる柔軟性(Flexible)のある企業体を維持すること。

◆第４条：経営判断を明確に（Clearly)にすること。

経営体が患う４大疾病について、自問自答してください。そして、対応してください。

銀行融資プランナー協会が提唱している「財務部長の代行サービス」は、

経営状況が悪化した企業様を対象にしたものと誤解されることがあります。

資金調達、財務支援といったキーワードが企業再生を連想させるので

しょうか。確かに、世の中にある他の財務支援サービスは、企業再生を

メインにしたものが多いようです。しかし、財務に力を入れることで、最も

大きなメリットを得られるのは、創業期、成長期にある企業様です。

■　創業期

創業期に、自社が調達できる資金の量を知り、その資金をどこにどの程度

投資すべきかを考える時に、財務が非常に役立ちます。７割の創業者が

創業期を乗り越えられずに断念すると言われていますが、中には、営業力が

あるにも関わらず、自社の資金調達力を見誤り、実力以上の事業規模で

創業してしまったことが要因であることも少なくありません。創業期に売上を

作ることができなければ、財務を強化しても効果はありませんが、一定以上の

売上を作る力をお持ちであれば、財務次第で創業期を乗り越えることができます。

■　成長期

創業期を乗り越えて、右肩あがりで業績が伸びている成長期は、一見資金を

調達する必要はないように感じますが、この時期に投下した資金量で、事業の

成長スピードは大きく違ってきます。資金を投下した分だけ、感度よく業績に

跳ね返ってきますので、財務を強化して最大限の資金を調達し、事業に投下

していくことで、成り行きよりも大きな成長カーブを描くことができます。

■　安定期

成長が止まり安定期に入ると、皮肉にも資金調達はしやすくなりますが、いくら

資金を事業に投下しても、成長期ほど業績に跳ね返ってこなくなります。

よって、資金調達を行って事業の拡大を目論むより、やがて訪れる衰退期に

備えて、外部に資金を流出させない施策に取り組むことが優先です。但し、

安定期に最大限の調達を行って、新たな事業の創造を開始するのであれば、

やはり財務は重要です。

■　衰退期

事業力の低下が根本の原因ですので、財務で問題を解決することは困難です。

もちろん、経営が悪化した上場企業の再生劇に見られるような、莫大な債権放棄や

税金の投入があれば別ですが、事業力の低下により資金調達がしにくい環境に

なっている中で、わずかばかりの資金を調達しても、延命を図るのが精一杯です。

財務の担当者を置くメリットは、会社の実力に対して最大の資金調達ができる点です。

資金調達の効果が最もあるのは成長期になりますので、成長期の企業様にこそ、

「財務部長代行サービス」を利用していただきたいと考えています。

…前回号からのつづきです。

■創業者～中小企業まで、その大半は小資本、過小資本で経営しています。

少しのミスが致命傷になります。この実態を謙虚に受け止めて、（資本を積み

上げるまでは）出来るだけリスクを取らない経営を行うしか他に方法はありません。

過少資本である現実を無視して、大きく攻め込んでしまう経営者は危険です。

少しばかりうまく行ったから・うまく行きそうだと考えて、安易に人を増やす、

事業所を拡大する、事業領域を広げる等々、この判断とタイミングを間違えると

命取りになります。

このステージでは、行き過ぎるデメリットは、遅れるデメリットよりもはるかに大きく

なります。小資本、過小資本の会社は、少し遅れながら攻めてください。

※攻めるためには余力が必要です。自己資本の充実や財務戦略が重要です。

■この様に、実力以上に攻め込む経営体を『前のめり症候群』と呼びます。

『前のめり症候群』の経営体には、以下のような症状が現れます。

１．ぎりぎりの経営をしていると感じる。〔　　〕

２．毎日が緊張の連続で疲れる。〔　　〕

３．少し売上が落ちるとすぐに経営が厳しくなる。〔　　〕

４．資金繰りに追われている。〔　　〕

５．攻めすぎているかも、と感じることがある。〔　　〕

６．攻めすぎたと反省している。〔　　〕

いかがでしょうか？

■病名：『前のめり症候群』を整理します。

○会社の実力以上に事業を攻めすぎる、組織を大きくし過ぎる病です。

○原因

攻めるタイミングが、攻める規模が、自社の資本力・体力に比べて早すぎる、

大きすぎることが原因です。また、財務無策や緩慢な経営管理が気付きを

遅らせています。

○症状

持ち合わせた経営資源のすべてを出し切って、ぎりぎりの経営を行っています。

ひとつ判断が狂うと、一挙に経営の根幹が揺らぎかねない状況に陥ります。

企業経営においては、どうしてもこのステージを避けられないこともありますが、

可能な限り回避すべきです。それを恒常的につづけていると、会社も社長も

疲れ果ててしまいます。極めて危険な状況です。早期の治療が必要です。

■『前のめり症候群』への対応は、事業の速度を落とすこと、

後退させることで、前のめりの角度を緩やかにすることです。一方、財務戦略を

確立することで補うことができます。また、自己資本の充実や財務戦略をしっかり

確立するまでは、出来るだけリスクを取らない経営を行うしか他に方法がありません。

○対策

変化に対応できる柔軟性(Flexible)のある企業体を維持してください。

・事業を攻め過ぎないでください。

・ビジネスモデルを早期に固め過ぎないでください。

・経営の推移を小まめに把握してください。

■経営体は大きく４つの疾病を患っていると思っています。

◆病名１：分散症候群　　…有病率５０％

◆病名２：安売り症候群　…有病率５０％

◆病名３：前のめり症候群…有病率３０％

◆病名４：お人好し症候群…有病率６０％

◎これらの疾病に対する処方箋が以下です。

【ＳＰ（Simple＆Profitable）経営 基本方針】

◆第１条：すべてを単純（Simple）にすること。

◆第２条：高収益（Profitable）な企業作りを目指すこと。

◆第３条：変化に対応できる柔軟性(Flexible)のある企業体を維持すること。

◆第４条：経営判断を明確に（Clearly)にすること。

…次回号につづきます。

金融機関、特にメガバンクは決算書から導き出される様々な財務指標を重視しています。

その中で、最も重要視している指標は、自己資本比率です。自己資本比率とは、

総資本に対する自己資本の割合で、比率が高い方が良いとされています。

自己資本は、資本金と累積利益の合計ですので、増資をして資本金を増やしたり、

利益を積み上げたりすることで増加します。しかし、自己資本比率は、総資本に対する

自己資本の割合ですので、自己資本が増えても、それ以上に負債が増加すれば、

相対的に自己資本比率は低くなってしまいます。

金融機関やコンサルタントの目線から見れば、自己資本比率が高い会社の方が

良い会社ですので、「自己資本比率を上げましょう。」という指導になります。

しかし、実際に経営を実践している経営者様は、自己資本比率を気にしていては、

会社を成長させることができないことを本能的に知っているはずです。

自己資本比率は「結果」であって経営の「目標」にするものではありません。

自己資本比率を上げることを目標として経営するならば、非常に消極的な経営を

強いられます。「他人の資金を活用して新しい事業を創造する。」といった

事業家として当たり前の行為が、自己資本比率を下げる要因になるためです。

自己資本比率を高く維持したければ、自己資本の範囲内で小さな商売に徹するか、

そもそも会社を作って何もしなければ、自己資本比率は１００％のまま維持できます。

政府は盛んに投資の拡大を推進しています。自己資本の小さな中小企業が投資を

行うためには、借入が必須のはずですが、一方で、金融庁や中小企業庁から出てくる

施策には、残念ながら、自己資本比率を重視したものが多く見られます。

自己資本の小さな中小企業を自己資本比率で縛ってしまっては、投資の拡大など

期待できないと個人的には考えますが、評論家ではありませんので、このような

環境の中で、どのような経営を実践すべきかを考えたいと思います。

事業と自己資本比率の関係は、借入と投資を実行して一旦自己資本比率を

悪化させることから始まり、やがて投資が実ることによって自己資本が充実する。

というサイクルで成り立っています。経営者として最も注意すべきポイントは、

投資をして自己資本比率が下がっている段階においては、資金調達が非常に

難しいという現実です。自社の事業規模と調達力を見極め、資金が途切れない

ようにしなくてはなりません。

しばしば見かける間違った企業様の例です。

自己資金が１，０００万円、調達力が２，０００万円であるにも関わらず、黒字化までに

５，０００万円必要なビジネスに取り組んでいます。自己資本比率が悪化している

真っ只中に資金が切れますので、追加の資金調達ができずに苦労してしまいます。

「最初に３，０００万円で黒字化できるビジネスをデザインすべきだった。」というのが

正解ですが、自社のビジネスがどの程度の資金を要するのか、また、自社の調達力が

どの程度なのかが分からなくては、そもそも正解を導き出すことはできません。

自社のビジネスに要する資金の見積もり、自社の資金調達力の把握は、一定の経験と

知識が必要になります。

是非、貴社のビジネスモデルをお聞かせください。

…前回号からのつづきです。

■「値決め」は経営の要諦です。であるにも関わらず、値決めに掛ける手間暇が少なすぎると

思っています。総じて安く付けすぎているとも思っています。間違えた「値決め」が経営に

与えるダメージを過小評価してはいけません。経営者は閑散な状態を嫌います。

故に、安すぎる「値決め」をして、貧乏しても繁盛したいと考える傾向があります。

「繁盛貧乏」がはびこるのはこのためでしょう。

経営者は楽な道を選びます。苦労して付加価値を積み上げるよりも、価格を低く抑えて価値と

バランスしようと考えてしまいます。価格を売るための道具に使ってしまいます。

安売り戦略の大罪は、良いものを創り出そうとする知恵を奪い取ることです。

この愚策を長年続けている集団から、新たな商品やサービスを創り出す創造力は生まれません。

商品やサービスの価値と価格のバランスは、その価格を下げて市場に合わせるのではなく、

その価値を向上させることで調整してください。

多くの偉人たちが語る経営の王道です。

■この様に、「値決め」が弱気で利益を出せない経営体、さらに、新しい価値を生み出す創造力を

無くしてしまった経営体を『安売り症候群』と呼びます。

『安売り症候群』の経営体には、以下のような症状が現れます。

１．頑張っているのに儲からない。〔　　〕

２．新しい商品、サービスを創造できていない。〔　　〕

３．利益は出なくて良い、と思うことがある。〔　　〕

４．値上げをしたいと思っていてもできない。〔　　〕

５．ぎりぎりの経営をしていると感じる。〔　　〕

いかがでしょうか？

■病名：『安売り症候群』を整理します。

○値決めに対する姿勢が弱気で、利益管理も曖昧になる病です。

○原因

安くないと売れないとの思い込みが原因です。良いものには相応の値段を（それなりのものは

それなりの値段を）付けてください。良いものを安く売る必要はありません。原価が上がれば

価格を見直す、この当たり前の企業行動を取らなければ、利益がどんどん減ります。

利益が薄くなればなるほど、良いものを作ろうとする知恵や創造力を失います。

最後は、薄利は善、利益は悪の心境に陥ります。

こうなると末期です。

○症状

二つのレベルに分かれます。繁盛貧乏のレベルが第一段階です。このレベルは頑張っているのに

値決めを間違えていて儲からない状況です。この段階では価格の見直しを行えば容易に治癒

できます。第一のレベルを続けていると、頑張っても儲からないと思い込み、頑張る意欲、

より良いものを創造しようとする力を失くしてしまいます。最後には、儲からない自分を正当化する

ために、儲けは悪、儲からないことが善、ビジネスそのものを否定するようになります。

■『安売り症候群』への対応は…「繁盛貧乏」から抜け出すことです。『高収益化（Profitable化）』

と定義します。

○対策は…高収益（Profitable）を目指す、ここから始めてください。

・値決めを再考ください。値上げを検討してください。

・付加価値の向上を目指してください。

・利益管理を徹底してください。

・コストを抑えてください。

■経営体は大きく4つの疾病を患っていると思っています。

◆病名１：分散症候群　　…有病率５０％

◆病名２：安売り症候群　…有病率５０％

◆病名３：前のめり症候群…有病率３０％

◆病名４：お人好し症候群…有病率６０％

◎これらの疾病に対する処方箋が以下です。

【ＳＰ（Simple＆Profitable）経営 基本方針】

◆第１条：すべてを単純（Simple）にすること。

◆第２条：高収益（Profitable）な企業作りを目指すこと。

◆第３条：変化に対応できる柔軟性(Flexible)のある企業体を維持すること。

◆第４条：経営判断を明確に（Clearly)にすること。

…次回号につづきます。

前回のお役立ち情報でご案内させていただいた「中小企業等経営強化法」について、

「結局どうすれば良いの？」というお声がありましたので、メリットや手続き方法について、

企業側の視点で解説致します。

■経営力強化法の概要について

経営力強化法の概要を簡単に説明すると、

１．中小企業が「経営力向上計画」を策定し、

２．主務大臣あてに「申請」を行って「認定」されると、

３．様々な「支援措置」を受けられる制度。となります。

■様々な支援措置（企業のメリット）とは

最も魅力のある支援措置は、「生産性を高めるための機械装置を取得した場合、３年間、

固定資産税が半分になる。」というものではないでしょうか。

他にも、「商工中金による低利融資を受けられる。」「信用保証協会の保証枠が拡大される。」等の

措置が用意されていますが、必ず借りられるという訳ではない点に注意が必要です。

■申請の仕方は

下記中小企業庁のホームページから申請書（Ａ４用紙２枚）をダウンロードして作成し、各地方の

経済産業局に提出するだけです。

http://www.chusho.meti.go.jp/keiei/kyoka/

計画書は、政府が推奨する「財務分析手法」や「事業分野別の指針」を用いて策定しなくては

なりませんが、「事業分野別の指針」とは、各事業分野における業界の課題や改善策をまとめた

ものです。現在指針が出ている事業分野は、製造業、卸・小売業、外食・中食、旅館業、医療、

保育、介護、障害福祉、貨物自動車運送業、船舶、自動車整備になります。

申請をする予定はなくても、ご自身が属する業界の指針に目を通してみてはいかがでしょうか。

こちらも先ほどのＨＰから確認することができます。

中小企業等経営強化法の認定は、ものづくり補助金の加点要素にもなるなど、今後、政府が行う

中小企業向けの支援措置を受ける際には、必須のものになるかもしれません。

（もちろん企画倒れに終わる可能性もあります。）

設備投資を要しない事業形態の企業様にとっては、ややインパクトに欠ける内容ではありますが、

認定を受けるデメリットはなさそうですので、「経営を強化する。」という本質的な目的のために

認定を受けてみてはいかがでしょうか。

計画書、申請書の作成が困難な場合は、税理士など経営革新等認定支援機関のサポートを

受けながら作成することが可能です。

お問い合わせください。

■経営体（そもそも世の中）の諸々はすべて、時間の経過とともに複雑な方向に、増える方向に

動きます。世の中のベクトルは複雑化・増加であって、単純化・減少ではありません。

従って、自然に物が増え、書類が増え、手続きが複雑になり…高コストになります。

品揃えが増え、在庫が増え…総花的になります。弱くなります。人は仕事が増え（自らが増やし）…

多忙になります。故に、強烈に意識しない限り、時間が経過するごとに会社はややこしくなります。

弱くなります。長時間労働や生産性・収益性の低さの主たる原因の一つはこれが原因だと

思っています。

■この様に、複雑化・増加のベクトルに巻き込まれ、対応できていないがゆえに生産性・収益性の

低さを招いている状況の経営体を『分散症候群』と呼びます。

『分散症候群』の経営体には、以下のような症状が現れます。

１．社内の動きが遅く（悪く）なる。〔　　〕

２．オペレーションのミスが多くなる。〔　　〕

３．経営コストが割高になる。〔　　〕

４．商品、サービスが総花的で特徴がない。〔　　〕

５．頑張っているのに儲からない。〔　　〕

６．新しい商品、サービスを創造できない。〔　　〕

いかがでしょうか？

■『分散症候群』という疾病を整理します。

○商品やサービスの幅を広げ過ぎて、マーケティングが曖昧になる病です。誰に・何を売るかが

ぼやけてしまっています。

○原因

商品の品揃えやサービスの幅を持たないと売れないとの思い込みが原因です。企業は何もない

ところから始まります。このステージでは品揃えの強化や幅が必要です。しかし、一定のレベルを

越えたあたりから、商品の品揃え、サービスの幅、事業領域を絞りながら成長を遂げるべきです。

拡大は面を広げることではなく、面を狭めて深堀することです。このあたりが誤解されています。

だからこの病気が蔓延するのでしょう。

○症状

経営資源が分散され、社内のありとあらゆるものが複雑になるため、動きが悪くなります。

対応が遅くなり、ミスが多発し、全体にコスト高になります。各商品やサービスの磨きこみも

十分でなく、総花的な品揃え、サービスを提供しており、これといった強みもありません。

■『分散症候群』への対応は…止めて・減らして・集中して・尖ることです。

これを『単純化（Simple化）』と定義します。

○対策は…

すべてを単純化（Simple化）することです。

１．減らすことです。絞り込むことです。

２．自社の強み（ツキ）を探して特化することです。

■経営体は大きく４つの疾病を患っていると思っています。その有病率は決して低くありません。

◆病名１：分散症候群　　…有病率５０％

◆病名２：安売り症候群　…有病率５０％

◆病名３：前のめり症候群…有病率３０％

◆病名４：お人好し症候群…有病率６０％

◎これらの疾病に対する処方箋が以下です。

【ＳＰ（Simple＆Profitable）経営 基本方針】

◆第１条：すべてを単純（Simple）にすること。

◆第２条：高収益（Profitable）な企業作りを目指すこと。

◆第３条：変化に対応できる柔軟性(Flexible)のある企業体を維持すること。

◆第４条：経営判断を明確に（Clearly)にすること。

…次回号につづきます。

「税金を払いたくないので利益を減らした。」という話を良く耳にします。しかし実際は、

「税金を払いたくても払えないので、やむを得ず利益を減らした。」というケースも多い

ようです。せっかく利益が出ているにも関わらず、お金が理由で利益を圧縮せざるを

得ないのは大変もったいないことです。

法人税等の実効税率は利益の約３０～４０％です。仮に利益が１００万円だったとすると、

税額は３０万円～４０万円になります。税額よりも利益の方が大きいので、税金が払えない

はずはありません。しかし、いざ税金を払おうとすると、「手元に現金がない！」ということが

良くあります。なぜでしょうか。

利益が出ているのに税金が払えない理由は、利益が現金化されるより前に、税金の支払い

期限が到来するためです。税金は利益額を基準に計算しますので、たとえ利益が売掛金の

状態であっても、税金を支払わなくてはなりません。この時間的なズレに対処するためには、

財務を強化するのが最良です。

税金が払えないからと言って利益を圧縮すると、確かに税金は少なくなりますが、様々な

問題が発生します。まず、無理な利益圧縮が脱税と認定されるリスクがあります。もう一つは、

決算数値にひずみが生じるため、金融機関から相手にされなくなるリスクがあります。

よって、正しい対処方法は、事前にファイナンスを行って、税金を払えるだけの資金を

プールしておくことです。

事前に資金を調達するためには、毎月の利益状況を把握して、あらかじめ税金の額を予測

しておく必要があります。また、毎月のキャッシュの状況も把握して、どれぐらい資金が不足

するかも予測しておく必要があります。

試算表と資金繰表を毎月作成する。やはり基本的な財務活動が安定した資金運営の

第一歩です。決算の時に慌てて利益を圧縮することがないよう、資金管理を徹底してください。