最近、経営の世界でよく耳にする「ファイナンス思考」。これ
は、今期の利益を少しでも大きく見せることにとらわれるので
はなく、企業が将来にわたってどれだけキャッシュを生み出し
続けられるかという中長期的な視点で経営を考える考え方です。

一方、日本の中小企業経営では「銀行に評価されるために黒字
を出さなければならない」「資金繰りを安定させなければなら
ない」というプレッシャーが大きく、どうしても短期の利益に
意識が偏りがちです。ここに、銀行の視点とファイナンス思考
とのギャップがあります。

銀行は「返済原資が安定して確保できるか」を見ています。し
たがって、人件費や広告費を削って目先の利益を増やす方が安
心されやすいのは事実です。しかし、それだけでは将来の成長
の芽を摘んでしまう危険性があります。

ではどうすればよいのでしょうか。答えは、両方の視点を上手
に使い分けることです。

銀行に説明する際には、短期的な利益や返済能力をしっかり示
す。

社内で意思決定する際には、将来のキャッシュフローを最大化
する観点を持ち込む。

この両立のためには、やはり財務の知識が欠かせません。投資
の効果を数値で説明できること、資金繰り表で返済能力を裏付
けられることが、銀行との信頼を築きつつファイナンス思考を
実行するカギになります。

短期利益だけに偏れば、企業は縮小均衡に陥ります。逆に、将
来投資だけに傾れば、資金繰りが回らなくなり会社が持ちませ
ん。財務の知識を武器に、この両者のバランスをどう取るか。
それが、中小企業経営者にとって最も実践的な「ファイナンス
思考」といえます。

ファイナンス思考を自社にどう取り入れるか迷われている経営
者様は、ぜひお気軽にご相談ください。

中小企業が高収益を上げる背景には、偶然ではなく明確な共通
点があります。資本力や規模で大企業に及ばなくとも、戦略と
工夫次第で高い利益を出すことは可能です。ここではその「７
つの要諦」を実例とともに整理します。

■１．高付加価値型ビジネスモデルの構築

価格競争に巻き込まれず、他社に代替されない存在になること
が第一歩です。独自技術やブランド力を磨き、「選ばれる理由」
を確立する必要があります。

●事例：愛知県の精密部品メーカー
大手自動車メーカーと共同開発できるほどの独自加工技術を保
有。下請けではなくパートナーとして扱われ、利益率は業界平
均を大きく上回っています。

■２．一人当たり生産性の最大化

「社員数を増やして売上を伸ばす」発想では限界があります。
高収益企業はむしろ少数精鋭で、一人当たり粗利益1,000万円
を目安に経営を組み立てています。

●事例：東京都のＩＴ人材派遣会社

安売りせず、特定分野に強い技術者だけを育成・派遣。一人当
たり粗利益は1,200万円を超え、給与水準の高さが採用力を強
化する好循環を生んでいます。

■３．適切な価格設定と値上げ力

物価・人件費の上昇が続く中で、利益を守る鍵は「納得感のあ
る値上げ」です。根拠を示し、顧客に理解を得る力が問われま
す。

●事例：福井県の繊維加工業者
エネルギー使用量を数値化し、環境負荷低減の成果を可視化。
その価値を示したうえで工賃を大幅に引き上げました。単なる
コスト転嫁ではなく、「社会貢献と一体化した値上げ」として
顧客に受け入れられました。

■４．運転資本・資金繰りの徹底管理

利益が出ていても資金繰りが破綻すれば会社は倒れます。高収
益企業は在庫回転・回収・支払いを細かく管理し、資金効率を
高めています。

●事例：大阪府の工具卸会社
回収サイトを90日から60日に短縮し、在庫管理システムで不
良在庫を削減。結果、営業利益率は５％から８％へ改善。資金
管理が直接的に収益力を押し上げた例です。

■５．成長性とリスクのバランスを取る

一点集中ではなく、複数の収益源を持ち、環境変化に備えるこ
とが必要です。市場が縮小しても別の柱があれば安定収益を維
持できます。

●事例：京都府の老舗菓子メーカー
観光客依存から脱却し、ＥＣや海外輸出を強化。コロナ禍でイ
ンバウンドが途絶えても売上を維持しました。市場を分散させ
たことでリスクを吸収できた好例です。

■６．強い組織文化と人材活用

人が辞めない仕組みは、中小企業の競争力そのものです。成果
を可視化し、やりがいと報酬を結び付けることで社員は粘り強
く力を発揮します。

●事例：長野県の精密機械製造業
社員全員に「一人当たり粗利益」の目標を共有し、達成度が賞
与に直結。自分の努力が会社の成果につながると実感でき、定
着率が大幅に向上。技術が社内に蓄積し、競争力を高めていま
す。

■７．経営者の先見性と意思決定力

最後に欠かせないのは、経営者自身の「先を読む力」です。環
境変化を見越して早めに手を打つことで、収益機会を確保でき
ます。

●事例：広島県の自動車整備会社
最低賃金上昇を見越し、早期にＤＸを導入。予約や顧客管理を
アプリ化し、少人数で効率的に運営。さらにＥＶ整備に対応で
きる人材を育成し、新しい収益源を確立しました。

◆中小企業が高収益を実現する共通項は、
◎独自の付加価値で「比較されない存在」になること
◎少数精鋭で一人当たり生産性を高めること
◎顧客を納得させる値上げ力を持つこと
◎資金効率を徹底的に管理すること
◎市場の変化に対応できる事業ポートフォリオを組むこと
◎人材を定着させ、組織力を収益源にすること
◎経営者が先見性を持ち、決断を恐れないこと
の７点に集約されます。

これらは「当たり前」に見えますが、愚直に実践し続けられる
企業は少数です。高収益企業は例外なく、この原則を徹底し、
自社の現場に落とし込んでいます。中小企業にとって、資本力
や規模の差を埋める唯一の道はここにありそうです。

ある飲食店で経常利益が年間300万円出ているとします。経営
者の多くは「もう１店舗出せば利益は600万円に倍増するので
は」と考えがちです。しかし現実はそう単純ではありません。

まず、新店舗を出すには多額の初期投資が必要です。保証金や
内装工事費、厨房機器の購入、スタッフ採用や教育など、数千
万円単位の資金がかかります。銀行からの借入で賄うにしても、
返済負担が利益を圧迫し、黒字化までには時間がかかるのが普
通です。さらに立地や競合状況によっては、思ったように売上
が立たず、赤字が膨らむリスクもあります。「１店舗で黒字だ
から２店舗でも黒字になる」という単純計算は極めて危険です。

一方で、既存店舗にはまだ改善余地が眠っていることが少なく
ありません。たとえば、

・客単価を上げるためのメニュー改良やセット提案
・回転率を高めるためのオペレーション改善
・食材ロスや人件費シフトの見直しによる原価率・経費削減
・常連客との関係強化やＳＮＳを活用した新規集客

これらはすぐに取り組める施策であり、大きな投資を必要とし
ません。小さな改善を積み重ねるだけで、経常利益300万円を
400万、500万円へと高めることは十分可能です。

重要なのは「既存店舗の収益性を最大化する力」こそが、将来
の出店を成功に導くという点です。既存店舗で十分な利益を出
せない状態で新店舗を増やしても、経営の基盤が広がるどころ
か、リスクと負担だけが増えることになります。逆に、既存店
舗で利益率を改善し、手元にキャッシュを蓄えることができれ
ば、新規出店に踏み切るときも資金面・人材面の余裕を持って
取り組めます。

まとめると、経営者にとって「拡大」への意欲は大切ですが、
その前にやるべきは足元の磨き込みです。既存店舗での最大限
の努力を尽くし、その成果が十分に出てからこそ、次の店舗展
開が「利益を倍にする現実的な道」になります。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。

2025年現在、日本全国の中小企業が直面している最大の経営課
題のひとつが「人手不足」と「人材確保」です。労働人口の減
少、都市部への人材集中、就労観の変化など複合的な要因が背
景にあり、特に地方や製造業、サービス業では深刻な状況が続
いています。

しかしながら、こうした困難な環境の中でも、独自の工夫と実
践を通じて人材確保・定着に成功している中小企業も少なくあ
りません。以下では、全国の成功事例を５つ紹介し、貴社が今
後取り組むべき実践的なヒントを整理します。

■成功事例に学ぶ５つの戦略

【１】外国人材の積極採用と育成制度の整備
製造業を中心とした複数企業では、外国人労働者の採用と、彼
らを支える教育体制の強化により人材不足を補っています。た
とえば三位一体の社内教育制度（上司・先輩・教育係が連携）
を導入することで、言語や文化の壁を乗り越え、定着率の向上
に成功しています。

【２】ＩＴ活用と業務改善による「働きやすさ」の実現
岡山県の製造業企業などでは、事務・現場業務のＩＴ化を推進
し、残業削減・有給取得促進など、働き方の改革を実現。従業
員満足度が向上し、離職率低下と採用力の強化につながってい
ます。

【３】採用広報と企業ブランディングの見直し
金沢市の小規模設計会社では、自社採用サイトのリニューアル
に注力。職場のリアルな雰囲気や社員インタビューを掲載する
ことで、採用後わずか３週間で目標人材の獲得に成功。求人票
やWebコンテンツの「魅せ方」の工夫が効果を発揮しています。

【４】シニア人材・女性の活用と多様な勤務形態の導入
高齢者や子育て世代を積極的に受け入れる体制を構築した企業
もあります。例えば「番頭制度」など、ベテラン技術者の知見
を若手に継承させる仕組みや、短時間勤務の導入で幅広い層か
ら人材を確保しています。

【５】地域密着型採用と職場環境の見える化
滋賀県・福井県など近畿圏では、地域の企業が連携し「採用と
定着成功事例集」を活用。求人活動の分析、リーダー育成研修、
職場環境の改善といった取り組みを通じて、地域ぐるみで人材
の流出防止と定着支援を実現しています。

■人材確保の本質は「選ばれる企業づくり」

以上の事例から明らかなのは、人材確保に成功する企業は「人
を大切にする姿勢」「働く環境の整備」「情報発信の工夫」に
注力しているという点です。

求人広告だけに頼るのではなく、
・社内文化の見直し
・教育制度の充実
・柔軟な働き方の導入
・自社の魅力を適切に伝える力

こうした取り組みが、「人に選ばれる企業」としての競争力を
高めているようです。
「うちは小さい会社だから…」「人事に手をかける余裕がない」
といった声も聞かれますが、小さな工夫でも確かな成果を生む
ことができます。上記等を参考にして、自社の人材戦略を見直
し、持続可能な成長を実現していただければ幸いです。

先日、あるオールドビジネスを主業とする関与先様から「将来
的に上場したいのだが可能だろうか」と相談を受けました。長
年にわたり堅実に業績を積み重ねてきた企業で、売上も安定し
ています。しかし、新規性のあるビジネスではないため、株式
市場でどのように評価されるかを知りたいとのことでした。

「上場」と聞くと、急成長するITベンチャーやスタートアップ
を思い浮かべる方が多いかもしれません。しかし、オールドビ
ジネスであっても、安定実績を武器に上場を果たす会社は少な
くありません。むしろ投資家からは「基盤のしっかりした企業」
として安心感を持たれるケースもあります。

とはいえ課題となるのは「成長性」と「新規性」です。成熟市
場に属していると投資家から「伸びしろがないのではないか」
と疑問を持たれやすく、株価がつきにくいのも事実です。ここ
をどう乗り越えるかがポイントになります。

第一のヒントは、成長ストーリーを描くことです。たとえば既
存事業を基盤にした海外展開、サステナブル素材への対応、
ＤＸを活用した付加価値強化、あるいはＭ＆Ａによる新市場進
出等です。実績に裏打ちされた安定感に、次の一手を重ねるこ
とで「未来の伸びしろ」を提示できます。

第二に、非財務情報の発信です。環境対応や地域社会との連携、
従業員への取り組みなど、財務諸表には表れにくい価値が市場
で注目されています。オールドビジネスだからこそ持つ「長年
の取引基盤」や「地域との結びつき」も、立派な投資判断材料
になります。

第三に、内部統制とガバナンスの整備です。監査法人対応や社
外取締役の登用、子会社管理の透明化など、上場企業として不
可欠な仕組みづくりは避けて通れない工程です。一定の成果を
出すには時間がかかるため、早めの着手が必要です。

まとめると、オールドビジネスが上場を目指すときには、

１．安定した実績を土台に成長ストーリーを描くこと
２．非財務情報を積極的に発信すること
３．内部統制・ガバナンスを整備すること

この３つが重要なヒントになると思います。

安定した黒字や取引基盤は、すでに「信頼」という大きな資産
です。それを未来への成長物語へと昇華させることができれば、
オールドビジネスであっても上場は十分に現実的な選択肢とな
ります。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。

日本の中小企業は、最低賃金の上昇やエネルギー・原材料価格
の高騰に直面しながらも、価格転嫁が進まずに苦しんでいます。
「値上げ＝顧客離れ」という固定観念に縛られてしまい、結果
的に利益を圧迫してしまうケースは少なくありません。そこで
注目すべきが、需要や時間帯、在庫状況に応じて価格を柔軟に
変える「ダイナミックプライシング」です。大企業だけの手法
と思われがちですが、工夫次第で中小企業にも活用可能な強力
な戦略となります。

■１．大手企業が証明する収益改善の効果
ダイナミックプライシングはすでに多くの業界で成果を上げて
います。

●航空・ホテル業界
・繁忙期は高価格で収益を確保し、閑散期は割安に提供して稼
働率を最大化。
●外食チェーン
・ピークタイムは価格を上げ、アイドルタイムは値下げするこ
とで混雑緩和と集客を両立。
●テーマパークやコンサートチケット
・需要予測に基づいて価格を変動させ、売上を伸ばすだけでな
く、顧客分散を実現。

こうした事例は、価格を固定するよりも「変動させる」方が、
収益性・顧客体験の双方を改善できることを示しています。

■２．中小企業でもできる実践シナリオ
中小企業の現場にも応用可能な場面は多岐にわたります。

●飲食店
・金曜夜は通常価格を維持し、平日昼はセットメニューを割安
にして空席を埋める。
・天候連動型キャンペーンとして「雨の日割引」を導入し、集
客を安定化。
●美容室・整体院
・直前キャンセル枠を値下げして即時予約を促進。
・繁忙期の年末や土日にはプレミア価格を設定し、利益を上積
み。
●小売業
・在庫が多い商品は値下げで回転を早め、人気商品は需要期に
値引きを抑制。
●レンタル業
・季節商材（スキー用品や祭事用備品など）は繁忙期料金を設
定し、オフシーズンは割安に提供。

これらはＰＯＳSデータや予約アプリを活用すれば十分に実現
可能です。難解なＡＩシステムを導入しなくても、まずは「曜
日」「時間帯」「在庫量」というシンプルな切り口から始めら
れます。

■３．利点は「利益最大化」と「顧客満足度向上」
ダイナミックプライシングの本質は、単純な値上げではなく
「売れ残りや混雑による機会損失をなくすこと」にあります。

●利益の最大化
・需要が高い時期に価格を調整することで利益を確保し、閑散
期には値下げで稼働率を高める。
●顧客分散効果
・混雑時を避けたい顧客にはオフピーク価格を提供し、快適な
サービス体験を実現。
●従業員の負荷軽減
・ピーク時の集中を抑制できるため、人手不足が深刻な中小企
業にとっても労務管理がしやすくなる。

つまり「顧客の満足度を下げずに、収益と働きやすさを両立で
きる仕組み」です。

■４．導入の壁を乗り越える方法
「顧客に不公平感を与えないか」という懸念はもっともですが、
工夫次第で解決できます。

●納得感のある説明
・「早割」「直前割」「平日限定」など、顧客が理解しやすい
形で設定する。
●透明性の確保
・店頭や予約サイトで価格ルールを明示し、誤解を避ける。
●小さな実験から開始
・まずは曜日別・時間帯別などシンプルな仕組みから導入し、
顧客反応を見ながら調整。

近年は、中小企業向けのクラウド型ダイナミックプライシング
サービスも登場しており、ＡＩが需要を予測して価格の目安を
示してくれるため、専門知識がなくても導入が容易になってい
ます。

■５．「価格を守る」から「価格を活かす」へ

固定価格が当たり前だった時代は終わり、価格を柔軟に動かす
ことが競争力を生む時代に入っています。物価高・賃上げ・人
手不足という逆風に対して、価格を固定して守るだけでは企業
の体力は削られてしまいます。中小企業がとるべきは「価格を
活かす」戦略です。需要の波に合わせて価格を変え、収益機会
を最大化する。これこそが持続的な経営を実現する新しい発想
です。

大きな投資をせずとも、まずは自社の予約や販売データを振り
返り、「混む時間」「空いている曜日」「在庫の山」を見つけ
ることから始められます。そこに小さな価格実験を仕掛けるこ
とが、未来の利益構造を変える第一歩になるでしょう。

赤字続きだった会社がようやく黒字に転じる。経営者にとって
これ以上うれしい瞬間はありません。ところが、その途端に
「社長用の車を買おう」「新しい事業に投資しよう」と行動に
移すケースをよく目にします。長く我慢を強いられてきただけ
に、その反動としての解放感は理解できますし、「ここまで回
復したのだから大丈夫だろう」という気持ちになるのも自然な
ことです。

しかし、ここに落とし穴があります。黒字化した瞬間はあくま
でスタート地点に戻ったに過ぎません。まだ繰越損失が残って
いる、自己資本比率が10％程度と低い、流動比率が100％に満
たない。そんな状態では、一度の赤字や資金繰りの乱れで再び
危機に陥る可能性があります。黒字決算を出したからといって、
財務体質が健全化したわけではないのです。

では、なぜ経営者は“まだ早い”投資や消費に踏み切ってしまう
のでしょうか。第一に心理的な「ご褒美効果」があるのではな
いでしょうか。苦境を乗り越えた安堵から、自分や会社に何か
報いてあげたいと考えてしまうように思います。第二に「過信」
です。業績回復を恒常的なものと錯覚し、銀行も前向きに見て
くれているから資金調達も安心だろう、と判断してしまいます。
第三に「周囲の目」もあります。社長が車を買う、オフィスを
きれいにするなど“景気のいい姿”を見せることで、取引先や社
員に安心感を与えたいという気持ちです。

しかし、銀行や投資家が見ているのは心理ではなく数字です。
何より重視されるのは、利益の積み上げによって繰越損失が解
消され、自己資本比率が一定水準に回復し、流動比率が安定し
ているかどうか。これらの基盤が固まるまでは「もう少し我慢」
が必要です。

むしろ経営者にとっての本当のご褒美は、「財務が健全化した
ことで将来の投資が自由にできる状態」を手に入れることです。
派手な動きよりも、地味に黒字を積み重ね、債務超過を脱し、
銀行の信頼を確実に取り戻す。そうして初めて、新規事業や大
型投資の“順番”が巡ってきます。

黒字に転じた瞬間は、投資や消費に走りたくなる気持ちが高ま
ります。しかし、その心理に流されることこそが、再び財務を
悪化させる最大のリスクです。経営者に必要なのは「もう一歩
の我慢」。その積み重ねが、未来の大胆な挑戦を可能にする財
務基盤をつくります。

エネルギー価格や原材料費の高騰が続くなか、価格転嫁に苦戦
する中小企業も多いですが、戦略的に値上げを実行し、成果を
上げている企業も少なくありません。ここでは、販売価格への
コスト転嫁に成功した中小企業・地方企業の代表的な事例を５
つご紹介します。

■１．福井県の繊維加工業者
電気料金データを根拠に工賃60％以上アップ

福井県内の繊維加工業者では、2023年4月と8月の２度にわた
り、主要顧客に対して工賃の値上げ交渉を実施しました。この
企業は、地元電力会社の協力を得て、織機ごとの電力使用量を
測定。2019年と比較した電力単価の上昇分を根拠資料として
提示しました。交渉の結果、工賃を60％以上引き上げることに
成功。さらに、得られた増収分を従業員の賃金に反映させるこ
とで、従業員のモチベーション向上にもつながりました。

■２．埼玉県の製造業者
原価計算ツールを活用し一部値上げに成功

埼玉県内の中小製造業では、上位取引先が売上の90％以上を占
める中、過去の取引実績や作業内容をもとに、支援ツールを活
用して原価を精密に算出しました。交渉資料をもとに、一部の
取引先からは作業単価の引き上げを認められました。一方で、
交渉に応じない企業とは将来的な取引見直しも検討。戦略的な
姿勢がうかがえます。

■３．長野県の事例
価格転嫁シミュレーションツールで交渉準備

長野県では、企業が価格転嫁交渉を円滑に進めるための支援と
して、「価格転嫁検討ツール」の利用を推奨。このツールを活
用することで、材料費・人件費・光熱費などの増加分を反映し
た模擬価格が算出でき、価格改定の必要性を可視化できます。
実際に活用した企業からは、「交渉の説得力が格段に高まった」
との声も上がっています。

■４．小売業Ｂ社
店舗改善＋価格戦略で売上アップ

生活雑貨を販売する小売店Ｂ社では、仕入れ価格の上昇を受け、
次のような包括的な施策を講じました。
・全商品の価格を平均10％値上げ
・店舗内装の刷新で顧客満足度を向上
・値上げの理由と背景を丁寧に顧客に説明（SNS・ニュースレター）
・常連顧客向けの特典プログラムを新設

結果、客数はわずか3％減少したものの、客単価が15％上昇し、
売上全体は前年同月比で12％増加。顧客からも「商品価値が高
まった」と好評でした。

■５．中小企業白書より
原価把握が価格転嫁成功の鍵に

「2024年版中小企業白書」では、原価をしっかりと把握してい
る企業ほど、価格転嫁に成功しているという傾向が報告されて
います。特に、サービス単位ごとに材料費・人件費・間接費な
どを細かく計算することで、取引先との交渉材料が明確になり、
納得感のある価格改定が実現しやすくなるとされています。

●価格転嫁成功のポイント

・福井県繊維業者：
電力消費データを明示 → 工賃60％以上値上げ、賃金も改善
・埼玉県製造業：
原価計算ツール活用 → 一部取引先に作業単価値上げ成功
・長野県支援ツール活用：
価格転嫁シミュレーション → 説得力ある交渉材料を準備
・小売業Ｂ社：
価格＋顧客対応＋店舗改善 → 客単価アップ、売上12％増
・中小企業白書事例：
原価の可視化 → 全体的に高い価格転嫁率を実現

以上のように、価格転嫁を成功させるためには、単なる「値上
げ」ではなく、納得感ある説明やコストの根拠提示、付加価値
の創出がカギとなります。各自治体の支援策やシミュレーショ
ンツールも活用することで、より現実的で効果的な交渉が可能
になります。

「ＤＸ」と聞くと「ＩＴ投資＝コスト増」と感じる経営者も少
なくありません。しかし、勤怠管理や経費精算、受発注管理な
どのクラウド化は、単なる人件費削減や業務スピード向上にと
どまらず、営業キャッシュフローの改善という形で財務にも大
きな効果をもたらします。今回は、その“見えない効果”を具体
事例を交えて整理します。

１．売掛金回収の早期化

製造業Ａ社は紙の請求書を郵送しており、発行から入金までの
日数が平均50日かかっていました。クラウド請求システムを導
入し電子請求へ切り替えた結果、平均回収日数が50日→40日に
短縮しました。年間売上高20億円の同社では、約5,500万円分
の資金が早期に回収でき、運転資金の借入依存度が下がりまし
た。これはそのまま営業キャッシュフローの改善につながりま
す。

２．在庫水準の最適化

卸売業Ｂ社では、営業担当が勘に頼って発注していたため在庫
が膨らみ、棚卸資産は常時３億円超でした。クラウド型受発注
管理システムを導入し、販売実績に基づく自動発注に切り替え
たところ、在庫を２億円台前半に圧縮できました。資金繰り表
では１億円近いキャッシュが「現金化」され、借入圧縮と金利
コスト削減に直結しました。

３．支払業務の平準化と資金管理の精度向上

サービス業Ｃ社では、経費精算が紙ベースで行われていたため、
月末に経費精算や買掛金支払が集中し、毎月数日間だけ大きな
資金不足が生じていました。その結果、当座借越を一時的に利
用し、年間で100万円超の利息負担が発生していました。

同社はクラウド経費精算と銀行口座の自動連携を導入し、リア
ルタイムで「いつ・いくら資金が出ていくか」を可視化しまし
た。その結果、「今月末は資金が足りなくなる」と事前に把握
できるようになり、仕入先に支払日を数日調整してもらう交渉
や、必要な短期借入を前もって手当てするなどのアクションが
可能になりました。これにより月末の資金不足ピークが下がり、
当座借越の利用残高は平均で3,000万円減少。年間利息負担は
約60万円削減され、営業キャッシュフローの改善につながりま
した。

■　まとめ

ＤＸは「効率化」や「人件費削減」として語られることが多い
ですが、実際には下記３つの効果を通じて営業キャッシュフロ
ーを改善する財務戦略そのものです。

・売掛金の回収を早める（Ａ社事例）
・在庫を圧縮して資金を解放する（Ｂ社事例）
・支払を平準化して資金繰りを安定させる（Ｃ社事例）

ＩＴ投資の費用対効果を考える際には、「何年で人件費を回収
できるか」だけでなく、「資金繰りがどれだけ改善するか」と
いう視点を持つことが、銀行対応や資金調達力の強化にも直結
します。

日本経済は今後も一定の物価上昇局面にあります。仮に年率3％
の実質物価上昇が10年間続いたとすると、物価水準は約1.34倍
すなわち34％上昇する計算になります。このような環境下で、
自社の販売価格を一切引き上げずに据え置いた場合、企業経営
はどのような姿になるのでしょうか。以下、そのメカニズムと
帰結を整理します。

■１. 利益率の持続的低下

最も直撃するのは利益率の低下です。原材料費、仕入価格、光
熱費、物流費、人件費など、ほぼすべてのコスト要素が毎年3％
ずつ上がっていきます。10年後にはトータルで約34％のコスト
増。仮に粗利率30％でスタートしても、販売価格を据え置けば
粗利率は20％前後まで落ち込みます。営業利益率はさらに圧縮
され、経常的に赤字スレスレの水準に陥る可能性が高いのです。

■２. 人件費負担の深刻化

最低賃金の上昇率も物価上昇に連動して加速します。実際、直
近数年の日本でも最低賃金は毎年3％超のペースで上がっており、
この傾向は今後も続くと考えられます。従業員の確保には昇給
が不可欠ですが、売上価格を据え置いたままでは給与の原資を
確保できません。結果として人件費比率が高騰し、「給料を払
えない会社」と見なされ、優秀な人材は他社へと流出していき
ます。労働力不足が慢性化し、残った社員に過重な負担がのし
かかる悪循環が起こります。

■３. 資金繰りリスクと投資停滞

売上高が横ばいでも、仕入や人件費は年々増加します。そのた
め運転資金需要は増し、借入金に頼らざるを得ません。しかし
利益が薄いため返済能力（EBITDA）は低下し、銀行評価は厳
しくなります。結果として借入条件は悪化し、資金繰りリスク
が慢性化します。さらに、キャッシュフローに余力がないため、
設備投資や新規事業投資、人材育成への投資を後回しにせざる
を得ず、企業の成長余力が削がれていきます。

■４. ブランド力・競争力の低下

競合他社が適正な値上げを実施して利益を確保する一方で、自
社だけが価格を据え置いていると、「価格が安い」ことは一見
魅力のように見えます。しかしそれは短期的な顧客獲得にはつ
ながっても、中長期的には「品質やサービスを維持できない安
売り企業」というイメージにつながります。結果として商品力
が劣化し、設備は老朽化、人材は疲弊、顧客からの信頼も揺ら
ぎます。価格競争でしか戦えない体質に陥り、やがて市場から
の退出を迫られるでしょう。

■５. 廃業・M&A時の不利な評価

利益率の低下は企業価値そのものを大きく損ないます。M&Aで
の売却を検討する際にも、赤字や低収益体質では買い手はつき
にくく、ついても極端に安い価格しか提示されません。後継者
に承継する場合も「利益が出ない会社」を引き継ぎたいと考え
る人は少なく、結局は廃業リスクが高まります。現実に、中小
企業庁の調査でも「値上げを回避してきた中小企業ほど廃業率
が高い」というデータが報告されています。

■６. 経営破綻へのシナリオ

以上を整理すると、10年間値上げをしない企業の典型的なシナ
リオは次の通りです。

●粗利率低下：コスト増を価格に転嫁できず利益が縮小。
●人件費比率上昇：昇給原資を確保できず、人材流出が加速。
●資金繰り悪化：借入依存が強まり、金融機関からの信用低下。
●競争力低下：品質・サービスが劣化し、顧客離れが進行。
●投資停滞：設備や人材育成に手が回らず、未来の成長余力を
失う。
●事業承継困難・廃業：最終的にはM&Aや承継が難航し、廃業
倒産へ。

これは「急激な破綻」ではなく、「ゆっくりとした衰弱死」の
ようなプロセスです。外から見れば一見安定しているように見
えても、内部では確実に経営体力を削られていきます。

このシナリオから得られる教訓は明確です。物価上昇局面にお
いて、値上げをしないという選択肢は「経営の自殺行為」であ
るということです。大切なのは「一度に大幅に値上げすること」
ではなく、コスト増を見極めながら小刻みに価格転嫁を重ねる
習慣を持つことです。

さらに、値上げの際には単なる「価格引き上げ」ではなく、
◆商品・サービスの価値訴求を強化する
◆ブランド力を高める
◆付加価値を創出し「値上げの必然性」を顧客に伝える
といった取り組みが不可欠です。

年率3％の実質物価上昇が続く10年間にわたり値上げをしなけ
れば、企業は確実に体力を失い、最終的には存続が難しくなり
ます。経営者は「値上げ＝悪」という固定観念を捨て、むしろ
適切な値上げは企業を守る最大のリスクヘッジだと認識する必
要があります。値上げは経営者の勇気にかかっています。その
一歩を先送りにした企業から、静かに市場から退場していくの
です。