「人は簡単には成長しません、変われません。人事は教育では
なく採用が重要です。」残念ながらこれは事実です。

社会全体でどうするかの議論は別にして、一定以上の報酬を提
示しながら、足切りのルールを設定することで、業務を普通に
遂行できる従業員を確保することをお勧めします。

■滞りなく業務を遂行できる人材採用のための２問・５分の入
社試験！

たった２問、試験時間５分、大変すばらしい入社試験候補があ
ります。社員採用試験、アルバイト採用試験にも、参考にして
いただければ幸いです。

※平成23年度入学の大学新入生が主な対象で、入試形式、文系
・理系などの区別をせず、なるべく広い範囲の学生を対象に実
施された試験です。実際に調査を行った機関は48大学、調査を
受けた学生総数は5946名です。合計５問ありますが、そのうち
の１問目と２問目、回答時間は合計５分、1問目の正解率は76.0
％、２問目の正解率は64.5％です。

詳細は、以下の【第一回大学生数学基本調査報告書】を確認し
てください。
https://mathsoc.jp/publication/tushin/1801/chousa-houkoku.pdf

以下、引用して解説させていただきます。

事務職には一定の知力が必要です。高望みせず、適正なスキル、
アルバイトであれば最低賃金の２倍程度の報酬に値する人材を
採用する時の判断材料にこの問題は最適です。
（性格などの他の要素は別にして。）

■問題１と問題２を合わせて回答時間は５分です。各問題は、
（1）(2)（3）にすべて正解することが必要です。

●問題１：（平均値の理解度）

ある中学校の三年生の生徒100人の身長を測り、その平均を計
算すると163.5 cm になりました。この結果から確実に正しい
と言えることには○を、そうでないものには×を、左側の空欄
に記入してください。

［　］(1)身長が163.5 cm よりも高い生徒と低い生徒は、それ
ぞれ50人ずついる。
［　］(2) 100人の生徒全員の身長をたすと、163.5 cm×100
= 16350 cm になる。
［　］(3) 身長を10 cm ごとに「130 cm 以上で140 cm 未満
の生徒」「140 cm 以上で150 cm 未満の生徒」と
いうように区分けすると、「160 cm 以上で170 cm
未満の生徒」が最も多い。

正解…（1）×　（2）〇　（3）×

◎この問題の出題意図は、平均値の意味を理解しているかどう
かの確認です。平均値、中央値、最頻値、この差が分からなけ
れば売上の分析等もできません。世の中の歪んだ情報に惑わさ
れることも多くなります。大学生全体の正解率は76.0％です。
４人に一人は間違えています。

●問題２：（日本語の読解力）

次の報告から確実に正しいと言えることには○を、そうでない
ものには×を、左側の空欄に記入してください。公園に子供た
ちが集まっています。男の子も女の子もいます。よく観察する
と、帽子をかぶっていない子供は、みんな女の子です。そして、
スニーカーを履いている男の子は一人もいません。

［　］(1) 男の子はみんな帽子をかぶっている。
［　］(2) 帽子をかぶっている女の子はいない。
［　］(3) 帽子をかぶっていて、しかもスニーカーを履いてい
る子供は、一人もいない。

正解…（1）〇　（2）×　（3）×

◎この問題の出題意図は、基本的な読解力の確認です。多発す
るミスコミュニケーションの原因は、読解力の低さです。読解
力の欠落は、自力学習の妨げにもなります。勉強しないではな
く、勉強できないのです。大学生全体の正解率は64.5 ％です。
３人に一人は間違えています。

■滞りなく業務を遂行できる人材を採用してください。

●従業員に求めるべき大半の業務は、決められた業務を正確に
遂行することです。ミスは何倍ものコストと信頼の失墜を招き
ます。

●また、普通の従業員に創造を求めることも間違えです。ない
ものねだりです。創造する仕事は、中小企業では社長、ほんの
一部の幹部の仕事です。

◎一定以上の報酬を提示しながら、足切りのルールを設定する
ことで、業務を普通に遂行できる従業員を確保することをお勧
めします。

「人は簡単には成長しません、変われません。人事は教育では
なく採用が重要です。」残念ながらこれは事実です。

日本を代表する経営者である稲盛和夫氏が亡くなられました。
経営者としての実績はもちろん、経営に関する多くの金言をた
くさん残してくださいました。

中でも、税金との向き合い方についてお話された内容が奥深く、
経営者にとって重要なメンタリティだと感じますので、引用さ
せていただきます。

稲盛和夫経営講演選集　第３巻　成長発展の経営戦略より引用

３００万円の税引前利益が出て、そこから半分税金がとられる。
私もそれが惜しいと思い、「国というのは、時代劇に出てくる
悪代官みたいなものだ。みんなが怒るのも無理はない。われわ
れ庶民を痛めつけて税金をむしりとる。けしからん。」と憤っ
たぐらいです。ですから、税金をとられるのはもったいないの
で、ごまかして脱税しようと考える人も出てきます。

あるいは、「汗水たらしてがんばったのに、何の手伝いもして
くれなかった国に１５０万円もとられるぐらいなら、自分で使
ってしまおう。３００万円も利益が出たから半分とられる。だ
ったら、利益を減らせばよい。それだけの余裕があるのだから
使ってしまおう。交際費で使うとか、従業員に臨時ボーナスで
も出して、自分も経営者として少しもらう。山分けをして利益
を減らそう」と考えるわけです。

この場合、最初の魂胆は、とられる税金が惜しいので、それを
減らそうという発想だったのですが、それは期せずして低収益
を望んでいることになるわけです。本当は、税金がけしからん
から、税金から逃げようとしているだけで、決して低収益を望
んでいるわけではありません。しかし結果として、そのメンタ
リティが、自分から望んで「低収益のほうが結構だ」という考
えに結びついているわけです。

私は借金を返そうと思ったものですから、脱税しようともしな
かったし、山分けをしようとも思わなかったのです。さらに収
益性をあげて、１０％の売上利益率だったものを、２０％にし
よう。そうして税引後に３００万円残るようにしよう。そうす
れば三年間で借金が返せるではないかと、素朴にそう考えたの
です。

そのときは「高収益を目指そう」とは思っていませんでしたが、
とにかく、税金も全部払った残りが３００万円必要だと思った
からこそ、自然に「高収益」企業へと舵をとったわけです。つ
まり、「借金を返すためには、高収益でなければならない」と
自分なりに考えたことが高収益企業への始まりだったのです。

引用終わり

会社は利益を栄養素としています。利益を与えなければ会社は
弱り、最後は死んでしまいます。経営者にとって自分の会社は
かけがえのない存在でしょう。絶対に死なせたくないはずです。
人間が生きていくには食事が必要なように会社には利益が必要
です。

頑張って稼いだ利益が納税で半分近く減ってしまう喪失感は言
葉に出来ません。利益をあげようという意欲を失うのも理解で
きます。しかし、かけがえのない会社のことを思うならば、税
金を払いたくないという思いよりも、大切な会社に利益を与え
られる喜びを重視してはいかがでしょうか。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。

少なくない経営者が金融機関対応に間違えた考え方を持ち込ん
でいます。真逆の対応をしておられる社長様も少なくありませ
ん。ご確認ください。

●１．×『雨傘理論』⇒〇『日傘理論』

金融機関にある傘はすべて『日傘』です。（一部の制度融資を
除く）金融機関は、資金を必要とする会社にお金を貸すのでは
なく、返済してもらえる会社に融資をします。

・必要だから、なければ困るから貸してくれ…この理屈は通り
ません。
・このように返済できるから融資をお願いしたい…この論理武
装が重要です。

金融機関に、困った会社への救済融資という商品『雨傘』は存
在しません。一部（コロナ融資等）の制度融資は特例です。

●２．×『借り手（会社）の論理』
⇒〇『貸し手（金融機関）の論理』

・今は資金が必要でないから借りない。金利ももったいない。
・今は資金が必要だから借りたい。
上記は『借り手の論理』です。

・今は経営状況が良いから融資できますよ。
・今は経営状況が悪いから融資できませんよ。
これらは『貸し手の論理』です。

経営状況が良くて、資金が必要な時には、双方の意向がマッチ
して、資金調達ができます。経営状況が悪ければ、資金が必要
になっても資金調達はできません。

●３．×『困ったら借りる』⇒〇『借りられる時に借りる』

資金余力が十分でない会社は、自社の都合ではなく、貸し手の
都合に合わせて資金調達を継続すべきです。少しばかりの金利
は、保険と割り切りましょう。金融機関のお世話にならなくて
いいと思える確証を持てるまでは、金融機関（貸し手）の都合
を優先してお付き合いしましょう。他に方法がないからです。

●４．パワーバランスの欠落は経営者にとって致命傷！

金融機関との関係も、他の利害関係者同様本来は対等であるべ
きです。自社がいくら立派になって、金融機関の支援を必要と
しなくても威張らない、逆に、自社の経営が逼迫していても、
金融機関に媚びる必要はありません。この前提で申し上げるの
ですが、それでもパワーバランスは変動します。自社が相対的
に弱ければ、相手の基準に合わせていかねば事が運びません。
創業から中小零細企業の多くは、対金融機関に対しては、自社
の都合『借り手の論理』ではなく、相手の都合『貸し手の論理』
で行動するしかありません。このセンスを持ち合わせていない
経営者は、金融機関対応だけでなく、その他すべてのビジネス
シーンでミスを連発しているはずです。

◆『雨傘理論』ではなく『日傘理論』で。
◆『借り手（会社）の論理』ではなく『貸し手（金融機関）の
論理』で。
◆『困ったら借りる』ではなく『借りられる時に借りる』で。

上記の３つの原則を守ってください。少なくない社長様が間違
えています。真逆の対応をしています。

多くの企業様がコロナ関連融資を利用していますが、そろそろ
返済が始まる時期だと思います。コロナ関連融資は特殊な融資
であり、返済能力をある程度無視して実施されたため、返済に
不安を感じている企業様も多いのではないでしょうか。

ケース別に対処方法を考えてみます。

■念のため借入したが実際には使わずに済んだ企業様
有事に対応するためコロナ融資を受けたものの、実際はコロナ
の影響を受けずに済んだ企業様は、借りた資金がそのまま銀行
口座に残っているはずです。利息が発生する前に一括返済する
のも良いのですが、コロナ融資はおそらく２度と受けられない
融資です。利息を払ってでも手元に置いておき、有事の備えや
新規事業に充てるのも一つの考え方です。

■総借入額の１０分の１以上のＣＦが出ている企業様
決算書上の純利益と減価償却費を合わせた金額をキャッシュフ
ロー（ＣＦ）と言います。企業の返済能力を示しています。
コロナ融資を含めた総借入額が３，０００万円として、その
１０分の１（３００万円）以上のＣＦが出ている場合は、新規
借入や借換を計画的に行い、年間の返済額を調整しながら借入
を減らしていくのが基本線です。

■総借入額の１０分の１以上のＣＦが出ていない企業様
自社の返済能力とくらべて、借入過多に陥っている状態です。
業績の改善によりＣＦを増やすことが最善ですが、簡単にでき
ることではありません。早い段階でリスケジュールを依頼し、
支出を止めることを検討しましょう。誰しもリスケを行うのは
気が進みませんが、この判断が遅れると取り返しのつかない状
況に陥ります。

自社の収入（キャッシュフロー）、現預金資産と借入残高のバ
ランスを見て、今のうちから対処方法を検討しておきましょう。

対処方法が良く分からないという場合は、是非、早めにご相談
ください。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。

我々、銀行融資プランナー協会の『新・税理士』は、その突出
した新サービス『資金繰り円滑化サービス』を開発し運用して
います。クライアント（候補）の様々な財務・金融事案に対応
できます。

今回は、その事例の一部概要を紹介します。

○　事例１．
創業融資の応用編、創業融資要件不足の補完と協調融資で15百
万円満額調達した事例。（飲食業Ａ氏）

「自己資金5百万円で政策金融公庫に創業融資10百万円を申し
込みに行ったが、受け付けはしてくれたものの、ネガティブな
対応を受けた」（Ａ氏）と暗い表情で訪ねてこられました。
内容を確認すると、政策金融公庫の創業融資要件をいくつも満
たしておらず、このままでは融資が実行されないのは明らかで
す。一旦融資の申し込みを取り下げて、案件の再構築を行いま
した。提出書類の作り直しと申し込み金額の引き下げ、不足分
は他行との協調融資で満額の15百万円を調達しました。

○　事例２．
リスケ実行のための「経営改善計画書」の策定事例。多くの資
産を保有し、直近借入もあり、少々難解な事例です。（サービ
ス業Ｂ社様）

主要取引先との取引条件変更のために、売上が激減して窮地に
立っていた社長様が来所されました。直近に借入れた融資もあ
り、「金融機関はリスケに応じない」とのことでした。直近に
借入れを起こした金融機関との関係の調整等難航しましたが、
経営改善計画書を作り込んで元金返済０円のリスケを実行しま
した。

○　事例３．
約定返済が厳しくなる中で、「リスケやむなし」と来所された
社長様。借入れの一本化・返済期間の変更等で、リスケを行わ
ず、追加の資金調達を行った事例です。（広告企画業Ｃ社様）

「リスケしたいので相談に乗って欲しい。」と社長様が来所さ
れました。内容を確認すると、リスケではなく新規の借入れを
起こせる財務状況にありました。新たな借入れの実行と、既存
の借入れの一本化により、手元資金を確保した上で、返済を続
けています。

○　事例４．
リスケ実行中の社長様が相談に来られました。リスケの解消と
同時に追加資金調達を行った事例です。（製造業Ｄ社様）

リスケ中にもかかわらず、相当額の返済を続けている社長様が
来所されました。「メインバンクとはコミュニケーションがう
まくいっていない」とのことでした。返済額の減額か？と当初
考えましたが、内容を確認したところ、融資の他行組み換えに
よるリスケの解消と新規融資の実行で解決しました。手元資金
を新たに確保した上、正常先に格上げされました。

○　事例５．
借入れが困難な会社様に対する「資金繰り円滑化サービス」の
実施事例について。（食品加工業Ｅ社様）

「新たな借入れを起こしたい」と社長様が来所されました。内
容を確認すると、明らかに新規融資は受けられません。なぜ、
どの辺が無理なのか？どうすれば融資を受けられるようになる
のか？を説明して納得いただきました。「資金繰り円滑化サー
ビス」を受けながら、資金繰り対応を丁寧に行って経営に励ん
でおられます。

○　事例６．
業績が急激に伸びている会社様に対する「資金繰り円滑化サー
ビス」の実施事例について。（広告企画業Ｆ社様）

創業２年目でありながら、業績急成長の社長様がおられます。
「資金繰り円滑化サービス」の利用を始めていただきました。
当所が財務部長的な役割を果たします。必要な成長資金の調達
や、金融機関対応の煩わしさを肩代わりしています。

等々

当事務所は、財務・金融に突出した対応力を持っています。

資金は経営の血液です。厳しい時も、余裕がある時も、備える
ことが重要です。貴社のキャッシュフローの番人業務を当事務
所の『新・税理士』にお任せください。財務部長的な役割を担
います。

まずは、ご遠慮なく相談ください。

ある顧問先様から「実は試算表の見方が良く分かっていないの
ですが・・・」と告白されました。経営の経験が10年近くにな
る社長様でしたが、よく考えると試算表の見方を知識として習
得する機会はそれほど無いことに気づかされます。

試算表からは経営に必要な様々な情報が読み取れます。知れば
知るほど奥行きがありますが、まずは業績管理の資料として損
益計算書を毎月確認することから始めるのが良いと思います。

■ 確認ポイント１「売上高」
売上高の確認が必須です。単純に結果だけを見るのではなく、
前年同月や前月などと比較して見ることが重要です。比較して
見ることで増減の要因やトレンドを把握することができます。

■ 確認ポイント２「粗利率」
売上高から原価を差し引いたものを粗利益と呼び、粗利益が売
上高に占める割合を粗利率と言います。売上だけしか見ていな
いと、利益を度外視した売上至上主義に陥ってしまいますので、
売上高とセットで粗利率も必ずチェックしましょう。頑張って
売上を伸ばしたにも関わらず赤字になったという事態に陥らな
いよう気をつけてください。

試算表を経営に活かしたいと考えているならば、目標数値を売
上高ではなく粗利額とし、売上高と粗利率をコントロールして
粗利額の極大化を目指すことをおすすめします。粗利額を目標
とすることで、営業一辺倒の施策だけでなく、仕入や外注の効
率化による原価低減や、商品やサービスレベルの向上による付
加価値のアップなど、施策の選択肢が広がります。

試算表に頼らず経営をしていらっしゃる経営者もたくさんいら
っしゃいます。しかし、自身の頭の中だけでは把握できないぐ
らいの規模に事業を成長させるためには、試算表を活用できた
方が間違いなく有利です。

税理士さんから受け取った試算表を机の上に置きっぱなしにせ
ず、まずは売上高と粗利率を確認する習慣を身に着けてはいか
がでしょうか。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。

■社長にとって一番達成感を感じるのはどんな時でしょうか？

○某社の決算報告会の様子です。増収増益の素晴らしい決算で
す。決算賞与に昇給、懇親会での楽しそうな食事風景、従業員
からの感謝のメッセージ、社長冥利に尽きるはずです。

○自社の提供する商品やサービスに対する、顧客からの感謝の
声をいただいた時、これもうれしいはずです。

○従業員の成長を実感できる時、これもこの上ない喜びです。

■社長にとって一番つらいのはどんな時でしょうか？

○資金繰りに窮する時です。資金繰りという業務は、経営の中
で最も程度の低い仕事です。それでも、厳しくなれば最優先で
行わねばならない業務だからたちが悪いのです。上手くいって
当たり前、上手くいってもプラスではありません。マイナスが
ゼロになるだけです。上手くいかなければ経営破たんです。出
来れば、資金繰りに窮することが一生涯無いように経営したい
はずです。

■資金繰りを気にしない経営を目指しませんか？

○今、資金繰りに全く問題の無い社長様

保険を掛けましょう。資金余力をさらに積み増しましょう。銀
行から借り入れができるなら、さらに借り増ししましょう。金
利は保険です。「（将来）資金繰りに窮することはなかったけ
ど、余分な金利をたくさん払ってきたな。」こう言えたら最高
です。一番つらいことを回避できたからです。

○今、資金繰りに苦労されておられる社長様

秘策はありません。現実を受け止めて、できる対応をアカデミ
ックに実行することです。短期間では無理でも、三年の計で対
策を施せば、資金繰りの苦労から解放される日も来ます。今す
ぐ手だてを始めましょう。

■我々、銀行融資プランナー協会は、税務顧問業務に付加して
「資金繰り円滑化サービス」を提供できます。

○今、資金繰りに全く問題の無い社長様には、未来に向けての
さらなる安心を提供いたします。

・投資やコスト増等、経営判断が資金繰りに与える影響を診断
し、「近未来の資金繰り計画書」を継続的に提供いたします。
・必要な金融機関対応は、我々が主体的に行います。わずらわ
しさが激減します。

○今、資金繰りに苦労されておられる社長様には、最善の方法
を提案いたします。
・「近未来の資金繰り計画」を基準に、最善の行動指針を提案
いたします。
・必要な金融機関対応は、我々が主体的に行います。わずらわ
しさが激減します。

経営の三要素は「人」「もの」「資金」と言われます。何が最
も重要かとする議論はさて置き、「資金」がなければ何も始ま
りません。また、「資金」がなくなればすべてが終わってしま
います。「資金」は、経営の必要条件なのです。

「資金」を気にせずに、「人」と「もの」に集中するためにも、
最初に「資金」を気にしてもらいたいと思っています。我々は、
「キャッシュフローの番人」として、貴社の資金繰りを継続的
にサポートさせていただく用意があります。今、資金繰りに全
く問題の無い社長様も、今、資金繰りに苦労されておられる社
長様も、規模の大小にかかわらずご相談ください。

新規資金調達と既存借入の借り換えにより、リスケジュールを
回避した事例をご紹介します。下記Ａ社は、「資金繰りが厳し
いので借入のリスケジュールを検討している。どのように進め
ればよいか？」というご相談で来所されました。

会社名：Ａ社（仮称）
事業内容：広告デザイン業
営業年数：２２年
資本金：２，０００万円
直近売上高：約１億円
直近純利益：約▲３００万円
有利子負債総額：約３，４００万円
自己資本：約２００万円

まず直近の決算書を拝見したところ、売上高が急激に落ち込ん
でおり、純利益は２期連続で赤字という状況でした。しかし、
足元の試算表を確認すると、９カ月経過時点で４２４万円の経
常利益が出ています。人員を減らすなど、固定費削減努力の効
果のようです。

当初はリスケジュールのご相談でしたが、リスケジュールはデ
メリットもあるため、出来れば避けたい手段です。足元の利益
が継続できれば、新たな資金調達と既存借入の返済期間を長期
化することで資金繰りが改善できると考えました。

早速説明資料を作成し、ある信用金庫の担当者に借り換えの相
談をしました。財務状況にいくつか問題点はあるものの、毎月
７０万円を返済してきた実績を評価していただき、前向きに取
り組んでいただくことになりました。結果は次のとおりです。

【既存借入の状況】
・Ｋ銀行保証付融資残高27,674千円（返済額374千円）
・日本政策金融公庫残高6,300千円（返済額300千円）
・合計借入残高33,974千円（合計返済額674千円）

【借り換え後】
・Ｈ信金保証付融資11,202千円（返済額133千円）
・Ｈ信金プロパー融資16,472千円（返済額196千円）
・日本政策金融公庫10,000千円（返済額142千円）
・合計借入残高37,674千円（合計返済額471千円）
新規の資金調達が3,700千円できた上で、毎月の返済額を203
千円引き下げることができました。

Ｈ信金の担当者によると、「直近の決算が赤字の場合、新規で
取り上げるのは通常難しいが、返済が可能であることを、資料
で丁寧に説明いただいたことが良かった。」と仰っておられま
した。リスケジュールをする前に、借り換えという選択肢も検
討してみてください。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。

長引くコロナ禍、原料価格の高騰等々、資金繰りが悪化する企
業様も増えてきました。一方、業績改善の見られない会社様へ
の新規融資は厳しくなっています。新規の借入ができない会社
様は、早めにリスケを検討してください。

■リスケジュールとは…

金融機関への返済を一定期間猶予してもらうことで、経営の改
善・安定化を図る施策、これも財務戦略の一つです。リスケジ
ュール、リスケと呼びます。

リスケジュールとは、予定を変更することです。その大半は、
予定を延ばすこと、金融の分野では債務の返済計画を変更して、
返済を繰り延べることを意味します。すべての金融機関の同意
と、衡平（※）な割合での繰り延べが必要です。

※衡平性の原則…返済猶予を受ける時は、すべての金融機関に
対して原則同じ条件で依頼しなければなりません。Ａ行には返
済しながら、Ｂ行には返済しない、これは衡平性の原則に反し
ます。(一部例外もありますが）

■リスケジュールを受けられる条件は…

一定期間返済猶予を受けることで、その会社・個人事業者様の
経営が健全化することが条件になります。返済猶予を行っても、
経営が改善する見込みがない時は、金融機関は返済猶予を受け
付けません。

・「経営がうまく行っていません。返済する資金がありません。
経営が改善する見込みも立ちません。」
このケースは、リスケジュールを受け付けてくれません。
・「短期的に資金繰りが厳しい状況です。中期的にこのように
経営は改善していきます。一時的に返済を猶予いただきたい。
経営改善の計画は、経営改善計画書で提示します。」
リスケジュールが認められるのは、このようなケースです。

■経営改善計画書作成及びその後の対応のポイントは…

金融機関の同意を得るために必要な計画書を経営改善計画書と
呼びます。
※経営改善計画書は、金融機関に提出するためにも必要ですが、
その本質は経営改善の道標です。

１．経営改善計画の期間は最長５年以内が目安です。

・金融機関目線の経営の健全化・健全な財務とは、債務償還年
数が１０年以内、かつ、資本正（債務超過でない）であること
です。
・５年以内に、単年度の簡易キャッシュフロー（＝減価償却費
＋税引き後利益）が、純債務の１０分の１以上（債務償還年数
１０年以内）に到達しなければなりません。併せて、資本正の
状態に仕上げる必要があります。

●過度に短期間で完了する経営改善計画書はお勧めできません。
結果として、早期の完了は問題ありません。５か年計画をお勧
めします。

２．リスケジュール中には、新たな金融支援は受けられません。

・金融機関からの新たな資金調達を行わずに、手持ち資金のみ
で資金繰りを回し続ける計画が必要です。
・リスケジュールの依頼は、手持ち資金を持ち合わせた状況で
行わないと、その後の資金繰り計画が立ちません。ある程度の
手持ち資金を残した状況で行います。
・同様に、リスケジュール中は、極力返済金額を極小（可能で
あれば０円）に設定します。手持ち資金のみで経営改善を完遂
するためには、一定の資金が必要です。

●リスケジュールは、一定以上の手持ち資金がある状況で行い、
かつ、リスケジュール中の返済金額は極小に設定することをお
勧めします。

３．リスケジュール計画は、原則毎年１回更新されます。２年
以上のリスケジュールを金融機関が受け付けるケースは稀です。

・５か年計画に沿って、その進捗を適時金融機関に報告しなが
ら経営改善を進めます。
・計画に変更があれば適時計画を見直します。
・金融機関は、経営改善計画に沿って、リスケジュールを受け
付けた会社様を、継続的にモニタリングする必要があります。
継続的に経営状況がわかる資料の提出が必要です。

※モニタリング頻度は、状況によって変わりますが、毎月また
は３ヶ月毎が一般的です。

●リスケジュール中の金融機関対応は、特に丁寧に行ってくだ
さい。

金融機関への返済で資金繰りが悪化している局面において、足
元の経営状況を鑑みて新規の借入れが出来ない状況が続きそう
な時は、リスケジュールの検討が必要です。この時は、経営改
善計画書の立案・提出が必須です。

銀行融資プランナー協会の正会員事務所である当事務所は、財
務戦略の一環として、時に最善なリスケジュール戦略のご提案
と経営改善計画書の作成、その後の継続的な金融機関対応を行
います。
まずは、早めにご相談ください。

財務の教科書には、借入は少なく、自己資本を厚くと書かれて
います。借入（負債）が増えると自己資本比率が悪化するため、
できるだけ借入はしないようにというのが財務のセオリーです。

実際に大企業は余分な借入をしないよう資金管理を行っていま
す。しかし、中小企業が大企業の戦略をそのまま見習うのは大
変危険です。信用力に劣る中小企業は、借りたいときにいつで
も借りられるとは限らないためです。

ギリギリの手元資金で資金繰りを回していた場合、ちょっとし
た引っ掛かりで資金ショートが起きてしまいます。大企業であ
れば、事前に設定された信用枠の範囲内で機動的に資金調達が
可能ですが、中小企業の場合は、都度審査が必要になります。

入金が遅れたり回収不能が原因で資金がショートするとなると、
融資審査はより慎重になるため、不測の事態が起きてからの調
達は大変難しいものになります。

中小企業は、自己資本比率を気にせず、借入ができる時に最大
限の借入をしておくことが望ましいです。極端な例ですが、使
うあてのない融資でも借り入れて、別口座でほったらかしにし
ておくだけでも意味があります。

これは有事に対する備えです。経営状態が悪くなった時に銀行
が融資をしてくれないのであれば、経営状態が良い時に借入を
して、キャッシュを手元に置いておくことが備えになります。
借入金に手をつけなければ、借入と同額の預金を有しているだ
けですので何らリスクはありません。デメリットは金利が発生
することですが、いざと言う時に資金を確保できる保険料と考
えれば納得できます。

口座に大金があると気が大きくなり、気前よく使ってしまう経
営者様もたまにいらっしゃいますが、目的はキャッシュポジシ
ョンを高めることですので、その点は注意が必要です。

借りられる時に借りられるだけ借りておく戦略は、教科書通り
の財務戦略ではありませんので、財務を学んだことのある方か
らすれば少し違和感があるかもしれません。銀行の担当者も眉
をひそめるかもしれませんが、中小企業が生き抜くためには、
これもひとつの正しい戦略です。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。