アフターコロナの財務力についてお話しします。

コロナ禍の終焉は、ワクチンが広く接種される時期、本年の秋
以降ではないでしょうか。ワクチンの効用は別にして、多くの
人たちが安全の概念ではなく安心、受け入れの境地に立った時、
他の感染症と同じ対応になるのでしょうか。

日本のGDPは令和2年に約100兆円強、20％が消失しました。
今期も50兆円ぐらい減じるとみて、コロナ禍における損失は約
150兆円、これが減収額です。経済政策で補填できない部分、
中小企業がPLで被る金額、減益額は、想像ですが数十兆円ぐら
いにはなりそうです。過去の蓄財を吐き出しても補いきれない
額は多分10兆円ぐらい、これくらいの資金を長期間に渡って返
済していかねばなりません。

◆PLが健全化できそうな会社に対する国の対応は…

国は、コロナ禍で生じた赤字は特別損失と見なし、返済を超長
期まで引き延ばせる施策を打ち出してくるはずです。PL審査で
新規の融資も実施しながら、積極的な支援を続けるはずです。
場合によっては、（期待薄ですが）DES（デッドエクイティー
スワップ）で株式に転換し、備忘価格でオーナーが買い戻すな
ど、実質的な棒引きを行ってくれる可能性もありそうです。

⇒PLを合わせる、黒字化を図る、コロナ禍でダメージを受けた
会社様も、できるだけ短期間に黒字化を達成しなくてはなりま
せん。BSが痛んで債務超過に陥ろうとも、PLを整えましょう。
足元の収支がバランスしておれば、コロナ禍起因の棄損は説明
が付きます。コロナ融資や事業再構築補助金を存分に活用して、
とにかく黒字化を図ってください。

◆PLが健全化できそうにない会社に対する国の対応は…

上記と同様に、返済を超長期まで引き延ばせる施策を打ち出し
てくるはずですが、健全でないPLに対する新たな融資付けは難
しく、リスケを繰り返しながら時間を稼ぐことしかできません。
最終的には整理することになります。

コロナ禍の融資対応は簡単でした。
国策として提供された「雨傘融資」の要件は、「コロナ禍の影
響で売上が落ちたので融資をお願いしたい。」のみであり、極
めて容易に資金調達ができました。

アフターコロナは徐々に平時に戻ります。
一方、アフターコロナ、平時に実施される「日傘融資」の要件
は、返済原資の有無であり、事業体の健全性です。180度、その
融資方針が転換します。

春以降、有事「雨傘」から平時「日傘」に徐々に転換するプロ
セスを迎えるに当たり、コロナ禍で生じた損失補填のための融
資金返済に迫られます。数年以上経過し、平時に完全に戻った
時には苦境に立たされる企業様も少なくないはずです。

◆財務戦略を持ってください。

当事務所では、アフターコロナの状況を想定し、クライアント
に対する財務支援体制の充実を図っています。コロナ禍で被っ
たBSの棄損を処理する長い旅路の伴走者としての役回りを担わ
せていただきます。

弊所にて資金調達のお手伝いをさせていただいたＡさんの事例
です。勤めている会社を退職し、株式会社を設立して、店舗を
作りたいというご相談でした。

■ 創業プランは以下のとおりです
事業内容：一般消費者向けの小売業態
総投資額：6,800万円（設備6,000万円＋運転800万円）
調達内容：自己資金800万円、勤務していたメーカーからの借
入3,000万円、金融機関からの借入3,000万円

勤務していたメーカーから3,000万円の資金支援を受けられる
予定ですが、総投資額が大きいため、金融機関からも3,000万
円の調達が必要です。創業資金の最も有力な調達先は日本政策
金融公庫ですので、今回も日本政策金融公庫からの調達を主と
して調達の計画を立てました。公庫の創業融資のポイントは以
下のとおりです

【自己資金】
創業融資審査における最も重要なポイントは自己資金です。
自己資金は多ければ多いほど良いのですが、日本政策金融公庫
は最低でも総投資額の10分の1以上の自己資金を求めています。
投資総額6,800万円に対し、自己資金は800万円ですので、自
己資金の要件はクリアしています。また、事業に費やす800万
円以外に、別途500万円程度の貯蓄も有していましたので自己
資金は十分でした。

【キャリア】
次に重要なポイントはキャリアです。創業する事業に対する経
験や実績が重視されます。Ａさんはメーカーに勤務していまし
たが、小売店の販売を指導する職務に従事していました。
数多くの店舗を見てきた経験があり、儲けのポイントを理解し
たうえで独立を決意したためキャリアは十分です。

【総投資額】
今回最も大きな懸念点となったのは総投資額です。申し込み要
件には明確には記されていませんが、最初は小さな投資から始
めることを良しとする価値観がありますので、6,800万円とい
う初期投資が問題となりました。

調達金額が大きい場合の対処法は次が有効です。
・公庫の単独ではなく、民間の金融機関からも調達をする協調
融資で案件を組み立てる。
・認定支援機関の助言を受けて事業計画書を作成し、経営力強
化資金を利用する。
本件も、公庫2,000万円、保証付き融資1,000万円で案件を構
築し、最終的には満額の資金調達ができました。金融機関の担
当者にお話を聞くと、「金額が大きく難しい案件だったが、自
己資金とキャリアがしっかりしていたことに加え、計画書類が
充実していたこと、個人資産の開示等に協力的であったことが
決め手となった。」とおっしゃっていました。

経済産業省（国）は、日本の中小企業に大きな変化を促したい
ようです。大きな変化とは、「新分野展開や業態転換、事業・
業種転換等の取組、事業再編」などを挙げています。これらを
目指す企業体に対して、総額1兆1,485億円、通常枠100万円～
6,000万円、補助率2/3の補助金を付けてきました。また、認
定支援機関（や金融機関）と共同で事業計画を策定し、両者が
一体となって取り組むことを条件としています。

■受注型（下請け含む）経営からプロダクト型経営を目指す企
業様への「新分野展開や業態転換、事業・業種転換等の取組、
事業再編」事例！

◆現状（ヒヤリング）

（某社長様）「大手メーカーに対する工場管理システムの受託
開発で業績を伸ばしてきた。引き続き中堅メーカーに対する受
託開発業務の強化を図っている。受託先が増えれば事業は成長
する。」

（当事務所）「この数年、年商5億円、営業利益5千万円、この
あたりで推移しておられますね。今後の利益・売上の見込みは
どうですか？」

（某社長様）「このモデルで長期間横展開を進めてきたが、成
長の限界を感じる。時に、大きな取引先が切れて、一方、新し
い取引先を開拓することを繰り返している。利益についても厳
しい先が増えてきた。正直限界も感じる。」

◆提示した仮説

（当事務所）「大手メーカーからの受託で開発してきた工場管
理システムを自社プロダクトに仕上げて、中小～中堅メーカー
に販売するモデルへの転換を提案します。その時、サブスクリ
プションモデル、できればソリューション提供モデルを想定し
ながら事業の座組を作っていきましょう。数年～5年後、当該
売上を数億円程度、営業利益率は30％以上を目論みましょう。
足元は減収しているので、事業再構築補助金も利用できそうで
す。（推測）可能なら最大限利用して取り組みましょう。」

受注型（下請け含む）経営からプロダクト型経営を目指す企業
様への「新分野展開や業態転換、事業・業種転換等の取組、事
業再編」＝中小企業等事業再構築促進事業の提案は、標準的な
導入事例です。
中小製造業を中心に、受託型企業≒下請け企業は多数現存しま
す。この機会に、脱下請け、自社プロダクト（製品）開発をテ
ーマに掲げ、事業の再構築を目論みませんか。
脱下請けを目標に掲げる事業再構築は、中小企業等事業再構築
促進事業の主旨と合致します。当該補助金を活用した新事業に
最適です。

金融機関には原則雨傘はありません。業績が厳しい企業への融
資は、回収ができない可能性が高いためです。裏を返すと、業
績が厳しい企業は、返済ができない可能性が高いことを意味し
ています。

しかし、コロナ禍に対処するため、現在は国策として雨傘であ
るコロナ融資が大々的に行われています。「コロナ融資で今は
助かったけれど、3年後から本当に返済できるか不安だ。」と
感じていらっしゃる社長様も多いのではないでしょうか。

いざという時のためにコロナ融資を受けたが、その殆どが預金
に残っているという企業様は問題ありませんが、足元の業績が
厳しく、融資金を赤字補填に使ってしまっている場合は、大変
厳しい未来が待っています。

コロナ融資の返済については、何らかの救済策が出るのではな
いかと噂されていますが、自力で返済する前提で目標を立てて
おいた方が健全です。ただ、今ある借入を返済するには、どれ
ぐらいの利益が必要か検討もつかないという社長様のために、
返済に必要な利益をざっくりと把握する方法をお伝えします。

まずは実質的な借入額を算出します。実質的な借入額は、借入
額から預金と平均月商を差し引いて求めます。5,000万円の借
入があり、預金が1,000万円、月商が1,000万円であれば、実
質的な借入額は、5,000万円－1,000万円－1,000万円=3,000
万円となります。

一般的に、借入は最大10年程度で返済できればよいとされて
いますので、実質的な借入額が3,000万円の場合、1年あたり
300万円の利益を出せれば、借入の返済は十分に可能と判断で
きます。ただ、実際は年間の約定返済額が500万円であったり
するため、借り換えなどを行い、返済額を利益の範囲内に収め
なくてはなりません。

足元は厳しい状況が続いていますが、返済が始まる頃には、実
質的な借入額の10分の1の利益を出すという目線で、業績回復
の事業計画を立ててください。

現在の事業の延長線上では、とてもそれだけの利益を出せそう
にない場合は、中小企業等事業再構築促進事業制度等を活用し、
新たなビジネスモデルの構築に果敢にチャレンジするという選
択肢もあります。

「新分野展開や業態転換、事業・業種転換等の取組、事業再編」
などを目指す企業体に対して、総額1兆1,485億円、通常枠100
万円～6,000万円、補助率2/3の補助金が予算化されました。
以下、新規事業を立ち上げる時の考え方について記述します。

同じ努力を続けても、その成果の大小は、その選択する事業、
ビジネスモデルや事業立地によって大きく変わります。努力が
よりたくさんの成果を生み出せるような事業を選択してくださ
い。（中小零細企業にとっての）新規事業の選定について検証
してみます。

◆１．社長（会社）が得意で好きな事業を狙う！

社長が不得手な事業や好きでない事業に手を出すべきではあり
ません。ＩＴ音痴な社長が、高度なＩＴリテラシーを求められ
る事業を行うべきではありません。また、ラーメンが嫌いな社
長が、ラーメン屋さんを開業してもうまくいきません。

◎得意なこと、好きなことを事業にする、これは最初に確認す
べきことでしょう。

◆２．最適な（できるだけ小さい）マーケットサイズ（ＭＳ）
の市場を狙う！

ＢＩＧマーケットへの参入は、中小零細企業が行うことではあ
りません。今想定しているマーケットが大き過ぎるなら、対象
とするマーケットを敢えて絞り込んでください。ＢＩＧマーケ
ットは、多くのＢＩＧカンパニーが、その資本力とブランド力
を駆使して戦う厳しい戦場（レッドオーシャン）です。中小零
細企業が入り込める市場ではありません。

◎狙うマーケットサイズの大きさが適切か、これも確認してく
ださい。

◆３．多大な資金を必要としない事業を狙う！

自身で調達できる資金内（自己資金＋可能な借入れ＋今回は補
助金）で、一旦立ちあげられる事業を選択してください。力不
相応な資金計画を立てて、資金さえあれば…このないものネダ
リは止めましょう。ステージを一つずつ超えて行きましょう。
また、事業拡大時に多大な事業資金を必要とする事業、金融事
業・投資事業や粗利益率の低い事業は、中小零細企業が取組む
事業ではありません。

◎必要な資金総額が力相応か、これも確認してください。

◆４．付加価値の高い（高価格帯）事業を狙う！

大雑把に分類すると、低価格帯ゾーンのＢＩＧマーケット（ロ
アマス）はＢＩＧカンパニー向け、一方、高価格帯のニッチマ
ーケット（アッパーニッチ）は中小零細企業向けです。ミドル
ゾーンやロアゾーンではなく、アッパーゾーンの価格帯を狙っ
てください。1斤200円の食パンマーケットは大手メーカーで寡
占状態ですが、1斤800円の食パンマーケットには、空きがあり
ました。（現時点では、すでに飽和しかけていますが。）

◎アッパーニッチ（高価格帯の隙間）を狙ってください。

◆５．事業立地を間違えない！

最後に、高収益企業研究の第一人者、三品和広氏〔神戸大学大
学院・経営学研究科教授〕の言葉を引用して紹介させていただ
きます。
『…（高収益企業の研究を通じて）成功例に共通している点は
一目瞭然だった。「事業立地」がよいということだ。仕事の仕
方の工夫や製品開発ではなく、そもそも「何屋さんをやるか」
の選び方が優れている。事業立地の考え方では、ある市場の中
でどこにポジションするかよりもむしろ、そもそもどの市場を
選ぶかが重要になってくる。…』

◎何より大切なのは、事業立地の選定です。

一生懸命頑張ること、これは中小零細企業経営者にとって重要
なことです。ただ、これは成功のための必要条件であって、十
分条件ではありません。十分条件は、頑張ることで、社長自身
も会社も、従業員も報われる事業を選定・設計することです。
社長には、この十分条件を検証し続ける責務があります。これ
こそが、経営者に求められる経営力です。この経営力を磨くた
めに費やす勉強時間とお金をしっかり確保してください。努力
がよりたくさんの成果を生み出せるような事業を選択してくだ
さい。

入社した時、または、先代の跡を継いだ時、その会社にはすで
にビジネスモデルが存在し、ある程度円滑に機能しています。
新入社員は、後継者は、このビジネスモデルに沿って事業に関
与します。その地位が上がっても、その関与する範囲を拡大さ
せるだけで、過去のビジネスモデルを踏襲するケースがほとん
どです。結果として、ほとんどの人が、新規事業を真に創造し
たことがありません。過去のビジネスを踏襲しながら改善する
ことと、ゼロから創造することには雲泥の差があります。新規
事業をはじめる時には、肝に銘じてください。

経済産業省は、2021年1月12日、緊急事態宣言の再発令で営業
時間を短縮した飲食店の取引先に対して、給付金を支給すると
発表しました。中小企業の場合は最大４０万円、個人事業主の
場合は最大２０万円が支給される予定です。

■　対象事業者
緊急事態宣言の再発令に伴う飲食店の時短営業により、売上が
減少した飲食店取引事業者

■　要件
下記（１）または（２）に該当し、本年１月または２月の売上
高が対前年比▲50％以上減少していること

（１）緊急事態宣言発令地域の飲食店と直接・間接の取引があ
ること
※農業者・漁業者、飲食料品・割り箸・おしぼりなど飲食業に
提供される財・サービスの供給者を想定

（２）緊急事態宣言発令地域における不要不急の外出・移動の
自粛による直接的な影響を受けたこと
※旅館、土産物屋、観光施設、タクシー事業者等の人流減少の
影響を受けた者を想定

■　支給額
法人は40万円以内、個人事業者等は20万円以内の額を支給
※算出方法：前年１月及び２月の事業収入－
（前年同月比▲50％以上の月の事業収入×２）

■　申請方法（調整中）
前年の確定申告、対象月の売上台帳の写しとともに、緊急事態
宣言によりどのような影響を受けたかを選択肢から選んで自己
申告。なお、一次取引先の納品書、顧客の居住地を示す宿帳、
顧客名簿、入込観光客の統計等の保存を義務付け。

中小企業庁　該当ＵＲＬ
https://www.meti.go.jp/covid-19/kinkyu_shien/pdf/chusho.pdf?0118

給付金額が小さいため、あまり評判が良くないようですが、受
給できるものはしっかりと受給しておきましょう。

■経済産業省（国）は、日本の中小企業に大きな変化を促した
いようです。大きな変化とは、「新分野展開や業態転換、事業・
業種転換等の取組、事業再編」などを挙げています。これらを
目指す企業体に対して、総額1兆1,485億円、通常枠100万円～
6,000万円、補助率2/3の補助金を予算化しました。また、認定
支援機関（や金融機関）と共同で事業計画を策定し、両者が一
体となって取り組むことを条件としています。
この補助金だけではなく、日本政策金融公庫や保証協会を後ろ
盾にした有事の資金供給も併せて、大きな変化「新分野展開や
業態転換、事業・業種転換等の取組、事業再編」を遂げて欲し
いとの国の願いです。

■経済産業省に言われるまでもなく、中小企業の経営課題は
「新分野展開や業態転換、事業・業種転換等の取組、事業再編」
などであって、目先の売上アップなどの対症療法ではありませ
ん。コロナ禍をきっかけに、より大きな変化を目指すことを経
営課題に取り組む好機です。

■「新分野展開や業態転換、事業・業種転換等の取組、事業再
編」とは何か？様々なテーマが候補に挙がりますが、それらを
以下に列記しました。容易ではありませんが、経営課題として
考えてみてください。

◆１：事業立地変更への挑戦

◆２：現業界の壁を破ることへの挑戦

◆３：脱・規模至上主義への挑戦
１．絞り込みへの挑戦
２．持たざる経営への挑戦

◆４：生きる世界の変更への挑戦
１．顧客属性変更への挑戦
２．商品・サービス高付加価値化への挑戦

◆５：新・ビジネスモデルへの挑戦
１．サブスク1.0⇒2.0への挑戦
２．D2C（C2M）への挑戦
３．ソリューション提供への挑戦
４．プロダクト化への挑戦
５．プラットフォーマーへの挑戦
６．デジタルシフトへの挑戦
７．ニューミドルマンへの挑戦
８．コンテンツビジネスへの挑戦
９．同業者支援・ＦＣの本部化への挑戦
１０．その他

◆６：イグジット＆承継の実施

◆７：その他

過去数十年間以上、少なくない中小零細事業者は、目先の売上
アップなどの対症療法を唯一の経営活性化策と捉えて経営のか
じ取りを行ってきました。結果として、斜陽化したレッドオー
シャン市場で、オワコン化したビジネスモデルで、低い生産性・
収入で、長時間働かざるを得ない状況に陥っています。
コロナ禍からの脱却を大儀に供給される補助金や融資制度を、
真の事業再構築に活用することが求められます。

新型コロナウイルス感染症が再拡大しており、緊急事態宣言が
発出されたことに伴い、実質無利子となる融資限度額が、従来
の4,000万円から6,000万円に引き上げられる予定です。
（2021年1月20日現在）

改めて日本政策金融公庫の新型コロナウイルス感染症特別貸付
の内容を確認しておきましょう。

■ 利用要件

【業歴が１年１か月以上の場合】
最近１ヵ月の売上高または過去６ヵ月（最近1ヵ月を含みます。）
の平均売上高が前年または前々年の同期と比較して５％以上減
少している方

【業歴が３か月以上１年１か月未満の場合】
最近１ヵ月の売上高または過去６ヵ月（最近１ヵ月を含みます。）
の平均売上高（業歴６ヵ月未満の場合は、開業から最近１ヵ月
までの平均売上高）が次のいずれかと比較して５％以上減少し
ている方
（１）過去３ヵ月（最近１ヵ月を含みます。）の平均売上高
（２）令和元年１２月の売上高
（３）令和元年１０月から１２月の平均売上高

■ 実質無利子となる要件
小規模事業法人は１５％以上の売上減少、中小企業法人は２０
％以上の売上減少がある場合は、利子補給を３年間受けること
ができるため、当初３年間は実質無利息となります。この無利
子となる融資上限額が、これまでの4,000万円から6,000万円
に引き上げられる見込みです。

実質無利子化概要
https://www.jfc.go.jp/n/finance/saftynet/pdf/covid_19_faq_jisshitsumurishika.pdf

■ 返済期間
設備資金であれば最長２０年、運転資金であれば最長１５年と
なっており、通常の借入よりも長期間の返済期間が設定されて
います。

新型コロナウイルスの影響拡大が続いています。追加の制度を
積極的に活用し、非常事態に備えましょう。

「もっとうまく経営したい」、経営者なら誰しもが持つ願望で
しょう。「もっとうまく仕事を進めたい」、ビジネスマンなら
誰しもが持つ願望でしょう。「もっとうまく…」これらは結果
です。
結果の変化を求めるためには、その原因を変えねばなりません
が、多くの人たちは、原因を変えることに消極的です。結果の
変化はその原因の変化の延長にあるはずですが。

◆１：人は、総じて限られた人達とのみ付き合っています。

「師」と「友」は、自身の力に応じて構成されます。自身の成
長に応じて、その構成が変わることもあります。異次元の「師」
と「友」を作ることはできません。「師」と「友」は、ある意
味自分自身を投影する鏡です。

・自分の成長が著しく、「師」と「友」の成長が緩やかであれ
ば、新しい「師」と「友」を求めることになります。
・自分の成長が「師」と「友」の成長に追いつかなければ、こ
の「師」と「友」とは疎遠になります。
・「師」と「友」と同じスピードで成長することもあります。
・「師」と「友」共々停滞しているケースもあります。
「師」と「友」が自分に与える影響は計り知れません。

さらなる成長を求めるならば、「付き合う人を変えろ。」ある
偉人の言葉です。「居心地の良さ」や「緩さ」のみに甘んじる
ことなく、より厳しい環境を求めることも、時には必要です。
自身に対して、敢えて厳しく、より成長スピードの速い「師」
と「友」を求めてみるのも一つの方法ではないでしょうか。
「厳しく、より成長スピードの速い」「師」と「友」との出会
いにより、その「結果」が変わることはよくあります。

◆２：人は、総じてルーチン（習慣）に生きています。

朝起きてから就寝するまで、月曜日から週末まで、月初から月
末まで、年初から年末まで…勤勉な人も怠惰な人も、総じてル
ーチンを繰り返しています。時間配分は総じて変わりません。

○ルーチンの一部を壊してみましょう。
ルーチンを全面否定するつもりはありませんが、過度なルーチ
ンは自らを束縛することになります。時にはルーチンを大きく
変えてみることで、変化のきっかけを探ってみてはいかがでし
ょうか？守るべきルーチンと、壊すべきルーチンに分けて、後
者を止めてください。新たな生き方・考え方が生まれるかもし
れません。

○時間の棚卸が必要です。
・１週間、狭義で４０時間、広義で１６８時間の時間配分を練
り直してみましょう。
・１か月、狭義で１７６時間、広義で７２０時間の時間配分を
練り直してみましょう。
・１か年、狭義で２，０００時間、広義で８，７６０時間の時
間配分を練り直してみましょう。

我々は、いったい何にどれくらい時間を費やしているのでしょ
うか？優先順位の低い不要な時間もたくさんあるはずです。こ
れらの時間を、違う何かに振り分ける…この時間配分の変更が
必要です。『時間配分を変える』という「原因」に対して、
『もっとうまくいく』という「結果」が伴います。

人は変化を嫌い、ルーチン（習慣）に安住しがちです。「明日
から変わろう。」と決意しても簡単には変われません。それは、
過去から積み上げてきた習慣や時間配分や、自分を取り巻く人
間関係に縛られてしまうからでしょう。変化という結果を求め
るためには、変化できない原因である習慣や時間配分や人間関
係を変えることが必要です。

◎付き合う人たちを変えてみましょう。
◎ルーチン（習慣）を変えてみましょう。
◎時間配分を変えてみましょう。

変化することで価値を向上させる、チェンジ＆バリューアップ
を目指してみませんか。

民間金融機関である銀行に何を期待するかはそれぞれです。し
かし、銀行の役割を誤って認識してしまうと、一方的に期待が
膨らんでしまい、余分な軋轢が生まれます。銀行の位置づけを
明確にし、正しい銀行対応を心がけましょう。

◆銀行は救済機関ではありません。
「銀行は業績が悪化した時にお金を借りる相手だ。」と位置付
けている経営者様も少なくありません。しかし、銀行は行政機
関ではありませんので、資金繰りが悪化した企業を助ける義務
はありません。銀行は救済機関ではないと位置付けて、資金繰
りが悪化する前に相談するようにしましょう。

◆銀行は新規事業のパートナーとしては不十分です。
「銀行は新しい事業を始める時にお金を借りる相手だ。」と位
置付けている経営者様もいらっしゃいます。しかし、銀行はリ
スクを取れませんので、ゼロから立ち上げる新規事業には積極
的に資金を出しません。実績のない新規事業に取り組む場合は、
アイデア段階での事業パートナーにはなりえないと位置付け、
一定の実績を積んだ後に相談するようにしましょう。

◆銀行は事業拡大のパートナーです。
「銀行は実績ばかり求めるが、実績があったら最初から融資な
ど必要ないのに。」とおっしゃる経営者様もいらっしゃいます。
経営者様の多くは、「銀行は資金繰りが苦しい時や新規事業に
取り組む際に仕方なく利用するもので、事業が軌道に乗ったら
返済するもの。」という基本認識があるようです。一方、銀行
は「一定の実績がある事業に対して、それをさらにスケールさ
せるために資金を提供したい。」と考えています。悪いものを
良くする資金ではなく、良いものをさらに良くする資金です。

資金繰りの悪化や新規事業は、自己資金、行政機関である日本
政策金融公庫、もしくは保証付き融資などで対処し、実績の出
た事業をさらに拡大する際は、銀行を事業パートナーとして位
置づけましょう。