リスキリングとは、「技術革新やビジネスモデルの変化に対応
するために、新しい知識やスキルを学ぶこと」です。
2020年のダボス会議において、「リスキリング革命（Reskilling
Revolution）」が発表されたことをきっかけに、話題になって
います。

また、第210回臨時国会における岸田内閣総理大臣所信表明演
説（2022/10/03）では、『…リスキリング、すなわち、成長
分野に移動するための学び直しへの支援策の整備や、年功制の
職能給から、日本に合った職務給への移行など、企業間、産業
間での労働移動円滑化に向けた指針を、来年六月までに取りま
とめます。特に、個人のリスキリングに対する公的支援につい
ては、人への投資策を、「五年間で一兆円」のパッケージに拡
充します。…』と述べておられます。

親は子供に学びを求めます。同様に、社長も従業員の成長のた
めの学びを否定する人は少ないはずです。ただ、本当に学びが
必要なのは社長ご自身ではないでしょうか。中小企業経営者の
学びに対する姿勢は様々です。数十％の社長は積極的に学びを
続ける一方、大多数の社長は学びとは縁遠い状況です。

中小企業の社長こそ、リスキリングは重要な課題です。現代の
ビジネス環境は急速に変化し、技術の進歩や市場のグローバル
化などの要因により、企業経営には新たなスキルや知識が求め
られます。以下では、中小企業の社長がリスキリングを行う必
要性について解説します。

◆１．変化するビジネス環境

技術の進歩とデジタル化により、ビジネス環境は大きく変化し
ています。新たなテクノロジーやオンラインプラットフォーム
の出現により、ビジネスのやり方や顧客の行動パターンが変わ
りました。社長は、これらの変化に適応するために、デジタル
マーケティング、ｅコマース、データ分析などのスキルを習得
する必要があります。

◆２．グローバル競争

インターネットの普及と物流の発展により、中小企業もグロー
バルな市場で競争する必要があります。海外市場への進出や外
国との取引においては、異文化コミュニケーションや国際ビジ
ネスの知識が必要です。社長は、国際的な視点やグローバルビ
ジネスのスキルを習得することで、新たな市場への参入や競争
力の強化が可能となります。

◆３．リーダーシップと組織の変革

中小企業の社長は、リーダーシップの重要性を認識しています。
しかし、ビジネス環境の変化に伴い、従来のリーダーシップス
タイルや組織のあり方に対しても変革が必要です。新たなリー
ダーシップのスキルや組織変革の手法を習得することで、組織
の柔軟性やイノベーション力を高めることができます。

◆４．労働力の多様性とマネジメント

近年、多様なバックグラウンドや世代が混在する労働力が求め
られています。社長は、異なる世代や文化を持つ従業員を効果
的に統合し、育成するスキルが求められます。ダイバーシティ
マネジメントやコミュニケーションのスキルを習得することで、
従業員のモチベーションと生産性を向上させることができます。

◆５．企業の成長と継続性

中小企業の社長は、企業の成長と継続性を担保する責任を持っ
ています。リスキリングにより、社長は新たなビジネスチャン
スを見つけ、事業を成長させることができます。新しいスキル
や知識を習得することで、市場の変化や競争の激化に柔軟に対
応し、企業の持続的な成功を実現することができます。

中小企業の社長がリスキリングを行うことで、企業はより競争
力を高め、成長の機会を活かすことができます。リスキリング
には、自己学習や継続的な教育、業界や専門家とのネットワー
キングなどが含まれます。社長自身が積極的な学習意欲を持ち、
自己啓発に取り組むことが重要です。また、従業員のスキル開
発やチームの育成にもリスキリングの取り組みを広げることで、
組織全体の競争力を向上させることができます。リスキリング
は中小企業の成長と持続的な成功のために不可欠な要素です。

社長は、自身の子供や従業員に対してだけではなく、ご自身の
リスキリングに励むべきではないでしょうか。

中小企業の経営において、資源の限られた状況で効率的に事業
を展開するためには、財務管理が重要です。この点から考える
と、財務部長の役割は中小企業にとっても不可欠なものと考え
ます。

◆　財務の専門家が重要な理由
多くの中小企業では、経営者自らが財務に関する判断を行って
います。しかし、経営者は様々な業務に関与しなければならず、
財務に必要な注意を払うことは簡単ではありません。ここで財
務部長が必要になります。財務部長は財務の専門家であり、企
業の資金繰りや予算管理、投資判断など、企業の財務全般を監
督する役割を担います。

◆　効果的な資金管理
中小企業の成長のためには、限られた資金を効果的に活用する
ことが重要です。財務部長は、資金の調達から配分、そして適
切な投資先の選定に至るまで、資金管理の全プロセスを戦略的
にコントロールします。これにより、企業は健全なキャッシュ
フローを維持しつつ、成長に必要な投資を行うことができます。

◆　リスク管理の強化
市場は常に変化しており、中小企業はそれに柔軟に対応する必
要があります。この変化はリスクをもたらすため、リスク管理
が不可欠です。財務部長は、市場の動向を分析し、潜在的なリ
スクを特定。そして、リスクを最小限に抑えながらビジネスを
拡大するための戦略を策定します。

◆　透明性の確保と信頼の構築
財務部長は、財務報告の精度と透明性を確保する役割も担って
います。正確な財務情報は、企業のパフォーマンスを評価し、
将来の計画を立てる上で不可欠です。また、透明性の高い財務
報告は、投資家や取引先との信頼関係を築く上で重要です。

◆　コスト削減と効率向上
中小企業はしばしば苦しい状況に陥ります。財務部長は、コス
ト削減の機会を見極め、必要な支出を最適化する戦略を立てる
役割を担います。さらに、業務プロセスの効率化を図ることで、
企業の運用コストを削減し、収益性を向上させる手助けをしま
す。

◆　長期的なビジョンの策定
経営者が日々の業務に追われる中、長期的な視野を持つことは
難しいこともあります。財務部長は企業の財務状況に精通して
おり、その知識を活かして長期的なビジョンを策定し、経営者
に対してアドバイスや提案を行います。これにより、企業は将
来の市場動向やチャンスに備えて、戦略的な計画を立てること
ができます。

しかし、財務部長を雇用するにはコストがかかります。中小企
業が財務部長を雇うかどうかを検討する際には、そのコストと
メリットを慎重に評価する必要があります。財務部長がもたら
す価値が、そのコストを上回るかどうかを判断しなければなり
ません。
もしコスト面で財務部長を雇うのが難しい場合、外部の専門家
を活用するなどのアプローチも考えられます。

弊所では財務部長の代行サービスを提供しております。是非、
ご相談ください。

■自社の事業を成長期初期のステージに置き換えましょう。
成長性が高い事業は「楽な事業」です。ライフサイクルと事業
の成長性には大きな相関関係があります。故に、成長期初期の
ステージにある事業に取り組めばよいのですが、案外ライフサ
イクルに関する検証はおろそかにされています。一方、苦労す
る事業は成熟期後期から衰退期のステージにある事業です。ま
た、導入期も総じて大変厳しい経営を強いられます。

◆戦後の高度成長期と呼ばれた時代、日本企業のほとんどは成
長期のステージにありました。人口がどんどん増えるなか、様
々な困りごとを解決するサービスが開発され、物を作れば売れ
る、インフラを整備したら使われる時代が続きました。日本の
企業は総じて楽な経営ができる環境にあったと言っても間違え
ではないはずです。

◆令和の今、日本企業の70％は成熟期～衰退期のステージでの
経営を強いられています。同じ頑張りを続けていても、毎年業
績が下がるのはこのためです。自社の事業を成長期初期のステ
ージに置き換えましょう。事業再構築の本質はここになります。

■ライフサイクルについてもう一度整理して確認してください。
ライフサイクルは、製品やサービスが市場で進化する過程を表
す概念です。この過程は、一般的に導入期、成長期、成熟期、
衰退期の４つの段階に分類されます。それぞれの段階の特徴に
ついて説明します。

（×）導入期…市場が未完成、ルールも未整備、案外難解
（◎）成長期…普通以上にやれば儲かって、成長する
（△）成熟期…市場が飽和、差別化か高シェア企業に利益が集中
（×）衰退期…市場が衰退、競争過多、稀に残り福あり

◆導入期は、新たな市場や製品が初めて登場する時期です。こ
の段階では、市場が未完成であり、ルールや規制も整備されて
いません。
さらに、新しい製品やサービスが市場に初めて導入されるため、
消費者からも理解されにくい状況です。競争もまだ少なく、市
場のポテンシャルは大きいですが、市場の開拓や普及には多く
の困難が伴います。

◆成長期は、製品やサービスが市場で急速に普及し、売上と利
益が拡大する時期です。市場の需要が高まり、製品の普及が進
むため、普通以上の取引を行えば儲かります。競争も増加し、
新たな参入者が市場に現れますが、成長の機会も多く存在しま
す。市場の拡大や顧客の獲得に注力することで、企業は成長を
実現することができます。

◆成熟期は、市場が飽和状態に達し、製品やサービスの差別化
が難しくなる時期です。競争が激化し、既存の企業や大手企業
が市場シェアを占め、利益が集中する傾向があります。市場の
成熟に伴い、価格競争が起こり、利益率が低下することもあり
ます。この段階では、企業は市場での競争力を維持するために、
品質の向上や新たな市場の開拓に取り組む必要があります。

◆衰退期は、市場が衰退し、競争が過多となる時期です。需要
が減少し、市場規模が縮小するため、競争は一層激化します。
一部の企業は淘汰され、市場から姿を消すことになります。し
かし、衰退期においてもまだ需要がある市場や一部の企業は、
競争を生き抜きながら存続し、稀に利益を上げることもありま
す。衰退期は企業にとって厳しい時期ですが、市場の変化やニ
ーズの再評価によるチャンスも存在します。

ライフサイクルの各段階は、市場や製品の成熟度に応じて異な
る特徴を持ちます。企業は、市場の状況や競争の激化に応じて
適切な戦略を選択し、各段階での成長や存続を図る必要があり
ます。しかしながら、成長期初期のステージに自社事業を充て
る…これに勝る良策はありません。貴社はどのステージで事業
を行っていますか？ご確認ください。

資源が限られている中小企業が長期的に成長するためには、財
務戦略の構築が不可欠です。

まず、キャッシュフローの管理が重要です。キャッシュは企業
の生命線であり、これが途絶えると企業活動は立ち行かなくな
ります。資金繰り表を作成し、売上の回収と支出のタイミング
を管理し、常に一定の現金を確保し続ける努力が必要です。ま
た、未来のキャッシュフローを予測し、そのデータに基づいて
意思決定を行うことも重要です。

次に、コスト管理と効率化に注力する必要があります。中小企
業は、大企業と比べて資本が少ないため、無駄な支出を極力抑
える必要があります。例えば、プロセス管理を効率化して無駄
を削減したり、テクノロジーを活用して作業効率を上げるなど
の工夫が求められます。

さらに、資金調達についても戦略的に考える必要があります。
外部資金を活用することで、新たな事業展開や設備投資を行い、
成長を加速することができます。銀行融資やエンジェル投資、
クラウドファンディングなど、複数の選択肢を検討し、最適な
方法を選択する必要があります。

それと同時に、投資戦略も重要です。中小企業は、限られた資
金をどのように活用するかが成長のカギとなります。短期的な
利益ではなく、長期的な成長を見据えた投資を行う必要があり
ます。これには、技術開発、人材育成、マーケティング活動な
どが含まれます。

また、リスク管理も欠かせません。中小企業は大企業に比べて
リスクに対する耐性が低いため、様々なリスクを事前に特定し、
対策を練る必要があります。例えば、市場の変動や経済状況の
変化、サプライチェーンの不安定性などが挙げられます。これ
らのリスクを最小限に抑えるために、多様な情報収集を行い、
戦略的な判断を下す必要があります。

さらに、財務情報の透明性を確保することも重要な要素です。
ステークホルダーとの信頼を築くために、企業の財務情報を正
確かつ透明に報告することが求められます。これにより、金融
機関やパートナー企業からの支援を受けやすくなります。

最後に、中小企業の経営者や幹部は、持続的な学習に取り組む
こともおすすめします。経済や市場は日々変化しており、昨日
有効だった戦略が今日では通用しないこともあるからです。最
新の知識や情報をキャッチし、それを財務戦略に反映させる能
力が求められます。

このように、中小企業の財務戦略は多岐にわたる要素から成り
立っています。キャッシュフロー管理からコスト削減、資金調
達、投資戦略、リスク管理、財務情報の透明性の確保、そして
持続的な学習と、これらを総合的に行うことが、中小企業が競
争激化する市場で持続的な成長を達成するためのカギだと考え
ます。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。

…前回号のつづきです。

日本の創業支援制度も捨てたものではありません。
特に、日本政策金融公庫は、創業融資にも前向きに対応してく
れます。ただ、融資要件（ルール）が存在します。希望する資
金を調達するためには、この融資要件に沿って行動する事、ま
た、融資要件に適合していることをわかり易く表明することが
必要です。
創業初期（創業前後）に、不明瞭な資金の流れをいったん作っ
てしまったり、調達可能額以上の資金をあてにした先行投資を
行ってしまったり…慌てて当事務所に駆け込んでこられる創業
者様も少なくありません。
これらの創業者様にも最善を尽くして対応しますが、もっと早
めに相談いただければもっと良い方法があった、このようなケ
ースも少なくありません。早めに相談いただきたい、切なる思
いです。

以下、創業融資について、書面で可能な限りお知らせいたしま
す。
詳細・個別については、遠慮なくご相談ください。

■１．創業融資のポイントを整理しました。ご確認ください。

１．創業融資は、日本政策金融公庫を軸に調達してください。

２．保証協会（付の金融機関融資）にも制度は有りますが、敷
居は低くありません。

３．保証協会は、１期目の決算確定後から対応してください。
※保証協会は、２期終了以降から保証を受けやすくなります。

４．最寄りの信金・信組が、創業融資（プロバー・保証協会保
証無し）制度を設けている場合があります。３００万円～５００
万円程度の金額であれば、調達できることもあります。
※この時も、日本政策金融公庫との協調等の背景がなければ敷
居は高くなります。

５．日本政策金融公庫の創業融資の要件等は、
○自己資金要件の充足が必須です。自己資金があること、これ
は要件です。自己資金がなければ融資は（ほぼ）受けられませ
ん。
また、規定上は自己資金の９倍までですが、運用は２倍を目安
に行われています。
○自己資金は、その出所が重要です。資金の出所を明確にして
ください。
※支払い済みの領収書や、登記済みの資本金の表記では、この
要件を充足できません。
○経歴要件は、ある程度裁量を持って運用されています。経験
を示せるわかり易い経歴書を提示してください。
○事業総予算の額に目安があるようです。大都市圏で総予算枠
１，０００万円以内が目安です。突出した経歴があれば、この
枠を超えることができます。
○調達金額を増やすためには、協調融資を目論んでください。
日本政策金融公庫と信金・信組プロパー融資（または、保証協
会保証付き）の組合せが現実的です。
○創業融資調達時には、資金繰り表を添付してください。

■２．創業融資は受けるべきと確信しています。貴殿が、大資
産家でなければ。

●創業者様の中には『お金が必要になれば、その時に借入れを
行いたいです。』と考えておられる方も少なくありません。こ
のお考えに対する当事務所からの回答は以下です。

○当所の回答
『一定期間経過後資金が必要になって、その時に融資を申し込
むよりも、今、創業融資の調達を試みる方が、調達は容易です。
調達して定期預金で確保しておかれることをお薦めします。ま
た、日本政策金融公庫（や保証協会）は、その実績を重視して
くれます。少しでも創業融資を受けて、返済実績を作っておく
ことで、貴社（貴殿）の実績になります。次の融資が受けやす
くなります。もちろん金利は発生しますが、保険と考えて借入
れに挑戦しませんか。』

■３．当事務所では、以下の事を無料でお伝えいたします。

１．創業融資の上記のノウハウを懇切丁寧にお伝えします。
２．創業融資用の計画書詳細を一枚一枚お見せしながら解説し
ます。
ここまでは無料です。

また、融資戦略の立案・資料作成から、金融機関対応を貴社の
財務部長の立場で代行して対応するサービスもご提供できます。
貴社の手間・煩わしさがほぼすべて払拭できます。このサービ
スは有料ですが、無料相談後にご提案させていただきます。
すべてをお伝えします。まずは、早めにご相談ください。

決算書や試算表を受け取った時、多くの社長様は主に売上高や
利益をチェックしていると思います。もちろん間違いではあり
ませんが、是非、自己資本にも注目してください。

自己資本は貸借対照表の右下に表示され、純資産、株主資本等
と呼ばれることもあります。広辞苑では、「資産総額から負債
総額を差し引いた資産価値総額」と説明されていますが、簡単
に言うと資本金と累積損益の合計値です。

自己資本が重要だと言われる理由は、自己資本が大きければ大
きいほど安全性が高いと考えられるからですが、少し面白い見
方をすることもできます。

ともに設立10年目のＡ社とＢ社の比較です。両社とも自己資本
の額は3,000万円で同じですが、Ａ社の資本金は100万円、Ｂ社
の資本金は2,500万円です。

事業を始める時に用意した種銭が資本金ですので、Ａ社は100
万円の種銭で事業をスタートし、10年で2,900万円の利益を獲
得したことになります。一方Ｂ社は、2,500万円の種銭でスタ
ートしたものの、10年で500万円しか利益を獲得できなかった
ことになります。

Ｂ社の社長様が役員報酬を高く設定していて会社の利益を最大
限減らしている場合もありますが、一般的には少ない元手で多
額の利益を上げるＡ社の社長様の方が、高い経営手腕を有して
いると評価されます。

累積利益を極大化するためには下記の対策が必要です。

１．節税重視型経営からの脱却
累積利益は、毎年の「税引き後利益」の積み上げですので、極
端に節税志向の会社は、いつまで経っても累積利益は積み上が
りません。家族経営で銀行筋から資金調達を行う必要がなけれ
ば問題ありませんが、そうでなければ自己資本重視型の経営に
切り替える必要があります。

２．投資のコントロール
次から次に投資を行っているためずっと赤字という企業様があ
ります。株式公開を志向していてベンチャーキャピタル等から
資金を集められる企業以外は、投資をコントロールし、少なく
とも１年おきには利益を出せることを証明する必要があります。
また、より少ない投資で利益を獲得できるよう努力することも
重要です。

自己資本は経営手腕を映す鏡です。決算書を受け取ったら必ず
自己資本を確認し、ご自身の経営を評価する習慣をつけてはい
かがでしょうか。

…前回号のつづきです。

創業で成功するためには慎重な計画と相応の知識が必要です。
創業者としてビジネスを始める際によく見られる失敗の理由に
ついて解説します。これらのポイントに注意を払うことで、失
敗を減らすことができるはずです。

◆１．始める事業を間違えて儲からない！

事業を始める際に最も重要なのは、適切な事業を選ぶことです。
魅力的なアイデアや情熱は大切ですが、市場の需要や競争状況
を見極めることも重要です。事前の市場調査や競合分析を行い、
自身のアイデアが需要に応えるかどうかを確認しましょう。ま
た、自身のスキルや経験に合致しているかも検討しましょう。
成功するためには、自身の強みを活かした事業を選ぶことが重
要です。

◆２．値決めを間違えて、繁盛貧乏に陥る！

値決めは事業の収益性に大きな影響を与えます。価格を高く設
定すれば利益率は上がりますが、需要が減少する可能性もあり
ます。逆に、低価格設定では需要が高まるかもしれませんが、
利益が得られなくなるかもしれません。競合他社の価格や付加
価値を考慮し、適切な価格を設定することが重要です。また、
顧客に提供する価値や差別化ポイントを明確にし、適正な価格
設定を行いましょう。
※総じて安く設定しすぎるケースが多いように感じます。

◆３．規模拡大を優先し過ぎて破綻する！

事業の成長と規模拡大は重要ですが、適切なタイミングで行う
必要があります。急激な成長には多くのリソースとキャッシュ
フローが必要です。事業の基盤を築くためには、最初は小規模
ながら収益性の高い事業を構築することが重要です。安定した
収益を上げることで、持続可能な成長を実現しましょう。また、
成長にはリスクも伴いますので、計画的な規模拡大を行うこと
が重要です。

◆４．銀行対応を間違えて資金繰りに瀕する！

資金繰りは事業を継続する上で不可欠です。銀行との関係を築
くことは、迅速な資金調達や信用獲得につながります。しかし、
銀行対応を誤ると資金繰りに困難が生じることがあります。事
業計画や財務状況を正確かつ適切に提示し、銀行との信頼関係
を構築しましょう。また、複数の資金調達先を持つこともリス
ク分散の観点から重要です。資金繰りに関してはプロのアドバ
イスを受けることも検討しましょう。
※『銀行融資プランナー協会正会員』の当事務所にご相談くだ
さい。

◆５．努力の方向・方法を間違えて報われない！

努力は成功への近道ですが、努力が報われるためには適切な方
向性と方法が必要です。事業戦略やマーケティング戦略を見直
し、市場のニーズやトレンドに合わせた努力を行いましょう。
また、自己啓発や情報収集にも時間を割くことで、自身のスキ
ルや知識を向上させることができます。成功者のモデルやメン
ターを見つけ、アドバイスを受けることも有益です。努力を正
しい方向に向けることで、成果を上げることができます。

◆６．経営の基本ルールを知らずに大損する！

事業を成功させるためには、経営の基本ルールを理解しておく
ことが不可欠です。財務管理や法的事項、人材管理など、経営
における重要な要素を学びましょう。経験豊富なメンターや専
門家の助言を仰ぐことも有益です。また、経営の基礎を固める
ために経営者向けのセミナーや研修に参加することもおすすめ
です。経営の基本ルールを知ることで、事業の持続可能性や成
長性を高めることができます。

創業者としてビジネスを始める際には、これらのポイントに留
意することが重要です。失敗を避け、成功するためには正しい
選択と努力が必要です。目標に向かって着実に進み、経験を積
むことで、より良い未来を切り開いてください。

貴社の成功を祈念いたします。何でも相談ください。

金融機関の担当者からお聞きした話ですが、業績の悪化により
会社を清算する企業が増えているようです。

中には、「銀行がもっと貸してくれていたらこうはならなかっ
た。」と恨み言をおっしゃる経営者様もいらっしゃるとのこと
で、金融機関の担当者も大変辛い状況にあるようです。

あの時、銀行が融資をしてくれていたら・・・というセリフを
時々耳にしますが、経営の基本的なルールを誤って認識してい
ると感じます。もし、自己都合で資金がいくらでも調達できる
ならば、経営はもっと簡単です。相手（金融機関）都合の中で、
経営のかじ取りを行わなければならないから、経営は難しいの
ではないでしょうか。

相手都合でしか資金は調達できないという前提に立つなら、相
手がどういうルールで融資をしているかを知る必要があります。
そして、どのタイミングでどれぐらいの金額を調達できるか予
測を立て、その範囲内でできる事業を構築しなくてはなりませ
ん。銀行が融資をしてくれていたら・・・とおっしゃる経営者
様は、自身の事業計画に相手が合わせてくれると思い違いをし
てしまったのかもしれません。

また、金融機関の役割を誤って認識している経営者様も多くい
らっしゃいます。金融機関は、業績が悪化した時に助けてくれ
る救済機関だと考え、いざという時は融資を受ければよいとい
う甘い認識で赤字に対してあまり危機感を持たない経営者様で
す。コロナ融資など、救済を目的とした制度融資は確かに存在
します。しかし、これは政府が政策として行っている特殊な制
度融資です。金融機関には赤字企業を救済する融資は元々あり
ません。

金融機関が赤字救済をしない理由はシンプルです。連続赤字な
ど、慢性的な赤字体質に陥っている企業は、理論上、返済をし
続けることができないためです。裏を返すと、赤字が続けば、
仮に制度融資で調達できたとしても、いずれ経営が立ち行かな
くなる可能性が高いことを示唆しています。銀行が融資をして
くれていたら・・・とおっしゃる経営者様は、金融機関の役割
を誤って認識してしまったのかもしれません。

経営の基本的なルールと金融機関の役割を正しく認識できれば、
財務の重要性が見えてくるはずです。財務とは、利益管理はも
ちろん、中長期的に入ってくる資金と出ていく資金の予測を行
い、必要であれば金融機関から資金を調達するという活動です。
是非、ご相談ください。

少なくない創業者の方々が、知らないことでたくさん損をして
います。また、損している事にも気づいていません。ご確認く
ださい。

◆創業手続きについて

●１．【個人事業者で創業】VS【法人で創業】
個人事業者は、個人が無限責任を負うことをご存知ですか？
法人であれば会社がリスクからの防波堤になってくれます。

●２．【自分で税務申告】VS【税理士に依頼して税務申告】
税務申告は相当面倒で難解です。また、間違えた申告は後にリ
スクを伴います。金融機関の信用も低くなります。得策ではあ
りません。

●３．【自分で法人設立】VS【司法書士に依頼して法人設立】
司法書士に依頼した方が安い（同じ）です。ご存知ですか？
また、専門家に依頼すれば、定款なども正しく作ってもらえま
す。自分で手続きを行う理由が見当たりません。

◆資金調達

●４．【自己資金のみで開業】VS【創業融資を受けて開業】
成功確率は後者の方が圧倒的に高いです。過小資本は、その成
功確率を著しく低下させます。

●５．【エンジェルからの出資で調達】VS
【金融機関からの借入で調達】
エンジェル投資、このリスク、難しさ、ご存知ですか？設立初
期には事業パートナー以外の株主を作らないようにしましょう。
増資は相応の株価を付けた後に行ってください。

◆値決め

●６．【安くたくさん売る】VS【高めで少し売る】
たくさん売る事の難しさを理解していますか？最初は少ししか
売れません。たくさんではなく、少しの売上で黒字にできる価
格設定を行ってください。

●７．【価格で競争する】VS【サービス・商品で競争する】
価格競争は強者の戦略です。創業者は絶対にやってはいけませ
ん。安さを武器にする、この打ち手は封印してください。

◆事業構想

●８．【儲からない事業を始める】VS【儲かる事業を始める】
半分以上の創業者は、そもそも儲からないことを始めています。
上手くいかないことを始めてはいけません。始めようとする事
業の将来性や収益性をよく考えてください。

●９．【一過性の売上を繰り返す】VS
【継続的な売上を積み上げる】
積みあがる売上を最初から狙いませんか？積みあがらない事業
では生涯苦労します。日々頑張れば積み上げられる事業を構想
してください。

●１０．【ありきたりな事業を始める】VS
【独自性のある事業を始める】
事業の成否は、最終的には事業（商品やサービス）の良し悪し
で決まります。売り方の上手下手は短期的な要因です。事業を
磨き込んでください。

●１１．【他人と同じようにやる】VS【他人と差別化する】
独自性が無いなら差別化しましょう。最初から差別化戦略を練
って実行してください。その方法は学べばすぐに見つかります。

●１２．【経営スキルは自分の頭で発明する】VS
【経営スキルは存在する知恵を発見する】
我々が考えて思いつくことはほぼすべて解明されています。
発明ではなく発見してください。

◆働き方

●１３．【頭を使わず時間と体をささげて働く】VS
【勉強して知恵で勝負する】
どちらを選択されますか？体を酷使して働くより、頭を使って
稼ぐ方をお勧めします。大半の創業者は前者で生きています。
後者を選択してください。

◆社長の仕事

●１４．【重要で緊急な事】VS【重要で緊急でない事】
社長の大半は前者にしか時間を充てていません。後者に時間を
十分充てることができれば、経営は自ずと上手く行くようにな
ります。仕事の時間配分に気を付けてください。誰も指摘して
くれません。

貴社の成功を祈念いたします。何でも相談ください。

「銀行さんから売上の入金口座を当行に移して欲しいと依頼さ
れているが、応じないといけないのか？」というご相談をよく
頂戴します。新規融資を申し込んだタイミングでこのような依
頼をされるケースが多いようです。

銀行から見ると、自行の口座で入金や支払いをしてもらうこと
は、収益面、安全面において大きなメリットがあります。

例えば、2,000万円の融資を行ったとしても、預金残高が常に
1,000万円あれば、実質は1,000万円の資金負担で済むため、
大変効率的です。また、日々の入出金から商売の動きを読み取
ることができますので、悪い兆候もいち早く感じ取ることがで
きます。

このようなメリットが銀行側にあるため、新規融資を検討する
際に売上の入金口座を移すよう依頼してくることが多々ありま
す。確かに、売上の入金口座を移すことを確約すれば、融資審
査にプラスに働くのは事実です。ただ、銀行の依頼に応じるか
どうかは戦略的に判断する必要があります。

中小企業の場合、売上金の入金や仕入の支払をメインで使って
いる口座はあまり多くありません。せいぜい１つか２つではな
いでしょうか。この貴重なメイン口座を数ある銀行の中から１
つか２つに絞らなくてはならないため、目先の融資で判断する
のではなく、将来に渡って最も信頼できる銀行にメイン口座
（決済口座）を置くのが良いと思います。

具体的には、最もプロパー融資で応援してくれる銀行です。
銀行にとって殆どリスクのない保証協会のお付き合いしか考え
てくれない銀行にメリットを与えるよりも、プロパー融資でリ
スクを背負ってくれる銀行にメリットを与えた方が、安定した
取引を期待することができます。

融資取引が多くある銀行をメイン口座にすると、いざという時
に差し押さえられたりするので分けた方が良いという意見をお
聞きすることもありますが、少しネガティブな考えのように感
じます。融資取引のない銀行にメイン口座を置きながら、取引
の薄い銀行にプロパー融資でリスクを取ってくれという話は一
般的には通じません。

メイン口座を置くということは、あなたの銀行をメインと考え
ていますよという企業側の意思表示でもあります。企業側の覚
悟をメイン行としてしっかり受け止めてくれる金融機関とお付
き合いしましょう。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。