中小企業経営において、財務知識の向上は経営者や従業員にと
って極めて重要です。企業の成長と安定を支えるために、財務
リテラシーが高いことは欠かせません。以下に、財務知識の向
上が企業経営に与える具体的な影響について述べます。

１．意思決定の質の向上
財務知識が向上すると、経営者はより正確で迅速な意思決定を
行うことができます。例えば、新規事業への投資判断や設備投
資の是非を検討する際、ＲＯＩ（投資利益率）やＩＲＲ（内部
収益率）といった財務指標を適切に理解し、分析する能力が求
められます。これにより、無駄な投資を避け、資金を効果的に
活用することが可能となります。

２．キャッシュフローの管理改善
キャッシュフローの管理は企業の存続に直結する重要な課題で
す。財務知識が豊富であれば、資金繰りの見通しを立てやすく
なり、必要な時に資金が不足するリスクを回避できます。また、
収支のバランスを保つための予算編成や、資金調達のタイミン
グを適切に判断することができるようになります。

３．コスト管理と利益の最大化
財務リテラシーが高い経営者は、コスト管理の重要性を理解し
ています。固定費と変動費の違いを把握し、無駄なコストを削
減することで、利益の最大化を図ることができます。例えば、
購買部門と協力して仕入れコストを削減したり、効率的な在庫
管理を行うことでコストを抑えることが可能です。

４．リスク管理の強化
企業経営には様々なリスクが伴いますが、財務知識が豊富であ
れば、これらのリスクを適切に評価し、対策を講じることがで
きます。例えば、財務データを分析することで、倒産リスクを
早期に察知し、事前に対策を講じることができます。また、リ
スク管理の一環として、保険やヘッジ手段を活用することも可
能です。

５．資金調達の多様化と最適化
財務知識が向上すると、企業は多様な資金調達手段を理解し、
最適な方法を選択することができます。銀行融資だけでなく、
クラウドファンディングやベンチャーキャピタルからの資金調
達、さらには補助金や助成金の活用など、様々な手段を駆使し
て必要な資金を確保することができます。これにより、資金調
達のコストを抑え、資金繰りを安定させることができます。

６．組織全体の財務リテラシー向上
経営者だけでなく、従業員全体の財務リテラシーを向上させる
ことも重要です。社員一人ひとりが財務知識を持つことで、コ
スト意識が高まり、効率的な業務運営が可能になります。また、
財務データの透明性を確保し、社員と共有することで、組織全
体の一体感が高まり、目標達成に向けたモチベーションが向上
します。

財務知識の向上は、企業経営のあらゆる側面においてプラスの
影響をもたらします。意思決定の質の向上、キャッシュフロー
の管理改善、コスト管理と利益の最大化、リスク管理の強化、
資金調達の多様化と最適化、そして組織全体の財務リテラシー
向上など、多岐にわたる効果があります。中小企業経営者は、
財務知識を深めることで、より強固な経営基盤を築き、持続的
な成長を遂げることが可能となります。

■１３項目の自己診断を行ってください。

◆１．向こう６か月間、資金繰りに瀕することは１００％あり
ませんか？
Ａ．１００％ない　　　　　　　　　　　　　 （　　 ）
Ｂ．わからない　　　　　　　　　　　　 　 　 （　　 ）

◆２．現預金月商倍率は１．３倍以上ありますか？
Ａ．１．３倍以上ある　　　　　　　　　　 （　　 ）
Ｂ．それ以下だ、またはわからない　　　　　 （　　 ）

※上記の二つが共にＡ．に○が付く社長様、この状態を堅持し
てください。どちらか一方にでもＢ．に○が付く社長様、今す
ぐ確認及び対応が必要です。ご相談ください。

◆３．金融機関からの融資要請をお断りしていませんか？
Ａ．断っていない　　　　　　　　　　　　　　 （　　 ）
Ｂ．断った　　　　　　　　　　　　　　　　　 （　　 ）

◆４．運転資金の借り入れ後、１３か月以上借り替えを行わず
に放置していませんか？
Ａ．放置していない　　　　　　　　　　　　　 （　　 ）
Ｂ．放置している 　　　　　　　　　　　　　　（　　 ）

※上記の二つどちらか一方にでもＢ．に○が付く社長様、でき
ればＡ．で対応してください。

◆５．前回借入れた金融機関借入に対する資金使途違反や報告
義務違反は犯していませんか？
Ａ．絶対犯していない　　　　　　　　　　　　 （　　 ）
Ｂ．わからない、または違反している　　　　　 （　　 ）

◆６．バランスシートの現金や仮払金、役員貸付金は膨らんで
いませんか？
Ａ．膨らんでいない　　　　　　　　　　　　　 （ 　　）
Ｂ．わからない、または膨らんでいる　　　　　 （　　 ）

◆７．子会社への出資金や、貸付金が膨らんでいませんか？
Ａ．膨らんでいない　　　　　　　　　　　　　 （　　 ）
Ｂ．わからない、または膨らんでいる　　　　　 （　　 ）

◆８．納得できない理由で、金融機関借入を断られたことはあ
りませんか？
Ａ．無い　　　　　　　　　　　　　　　　　　 （　　 ）
Ｂ．ある　　　　　　　　　　　　　　　　　　 （　　 ）

◆９．簡易キャッシュフローはプラスですか？
Ａ．プラスだ　　　　　　　　　　　　　　　　 （　　 ）
Ｂ．わからない、またはマイナスだ　　　　　　 （　　 ）

◆１０．実態債務超過に陥っていませんか？
Ａ．債務超過ではない　　　　　　　　　　　　 （　　 ）
Ｂ．わからない、または債務超過だ　　　　　　 （　　 ）

※上記の六つのどれか一つでもＢ．に○が付く社長様、今すぐ
確認及び対応が必要です。ご相談ください。

◆１１．直近に金融機関借入を行う予定はありますか？
Ａ．予定はない　　　　　　　　　　　　　　　 （　　 ）
Ｂ．予定がある　　　　　　　　　　　　　　　 （　　 ）

◆１２．直近に金融機関借入を申し入れたが、
Ａ．希望額を借入れできた　　　　　　　　　　 （　　 ）
Ｂ．断られた　　　　　　　　　　　　　　　　 （　　 ）

◆１３．大きな投資を控えているが、その投資のシミュレーシ
ョンは、
Ａ．綿密にシミュレーションを行う予定　　　 　（ 　　）
Ｂ．勘で判断する予定　　　　　　　　　　　　 （　　 ）

※上記の３つのどれか一つでもＢ．に○が付く社長様、今すぐ
確認及び対応が必要です。ご相談ください。

■自社の財務状況を金融機関目線も踏まえて理解してください。

・お金の心配をしないために、早め早めに備えませんか。
・資金が必要な時に借入れができる状況を作っておきましょう。
逆に、借り入れができる状況の時に、資金調達を行いましょう。
・自社の決算書の状況を知っておいてください。直すべきは直
すように経営してください。

■簡易診断を行いませんか？

決算書を拝見しながらお話を聴かせていただければ概ねわかり
ます。
※お電話かメールで、事前にアポイントをお願いします。
・貴社の状況が複雑でない場合は、その場で今後の方向性を助
言いたします。
・状況が複雑な場合は、少しお時間を頂戴しますが、貴社の状
況を分析の上、ご報告いたします。その後の対応についても助
言いたします。

ご遠慮なくご相談ください。不安があればこの機会に払拭しま
しょう。

新型コロナウイルス感染症に伴う経済的な影響を受け、多くの
中小企業が活用してきたコロナ融資制度が、2024年6月末で終
了します。これまでの融資制度に依存してきた企業にとって、
この変更は大きな転機となります。本コラムでは、コロナ融資
制度終了後の資金繰り対策について考えてみます。

■コロナ融資制度の概要とその意義
コロナ融資制度は、新型コロナウイルスの影響を受けた中小企
業の資金繰りを支援するために導入されました。無利子・無担
保の融資や、返済猶予などの柔軟な対応により、多くの企業が
経済的困難を乗り越えるための重要な支援を受けました。しか
し、経済の回復に伴い、政府はこの特別措置を2024年6月末を
もって終了することを決定しました。

■コロナ融資制度終了後の影響
コロナ融資制度の終了は、中小企業にとって大きな試練となり
ます。特に、キャッシュフローが逼迫している企業や、依然と
してコロナ禍の影響から完全には回復していない企業にとって
は、資金繰りが一層厳しくなることが予想されます。

■今後の資金繰り対策
１）キャッシュフロー管理の強化:
まず、キャッシュフローの現状を正確に把握し、収支の見通し
を立てることが重要です。資金の流出入を詳細に管理し、不必
要な支出を抑えることで、資金繰りの悪化を防ぎます。

２）新たな資金調達方法の検討:
コロナ融資制度に依存していた企業は、新たな資金調達方法を
検討する必要があります。例えば、民間金融機関からの融資、
ベンチャーキャピタルからの出資、クラウドファンディングな
ど、多様な選択肢を考慮しましょう。

３）政府や自治体の支援策の活用:
コロナ融資制度が終了しても、政府や自治体は他の支援策を提
供しています。これらの支援策を積極的に活用することで、資
金繰りの安定を図ることができます。

４）経営の見直しと改革:
経費削減や業務効率化など、内部的な経営改革も重要です。特
に、デジタル化やリモートワークの導入など、コロナ禍で広が
った新しい働き方を活用することで、コストを削減しながら生
産性を向上させることが可能です。

コロナ融資制度の終了は、中小企業にとって試練となりますが、
これを機に経営体質を強化するチャンスでもあります。資金繰
りの現状をしっかりと見極め、適切な対策を講じることで、持
続可能な経営を実現しましょう。必要な情報や支援を活用し、
企業の成長と安定を目指してください。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。

社長にはやるべきことがたくさんあります。特に中小・零細企
業は、専門スタッフを専任に抱えられないため、社長の業務は
営業から管理まで広範に及びます。大変ですが、頑張ってやり
遂げるしかないと決め込んでおられます。これらの業務の中で
も、特に重要で煩わしい業務が「資金調達や金融機関対応を含
むお金にまつわる業務」です。煩わしさが故に、対応が後手に
回ることも少なくありません。時に致命傷になることもありま
す。故に、会社が一定の規模に達した時、社長は「金庫番＝財
務部長」を雇用して、お金にまつわる業務を任せられる（もち
ろん判断は社長が行いますが）体制を作ります。

当事務所は、中小零細・小規模企業及び個人事業者様向けに、
極めて廉価でこの『財務部長』機能をお引き受けするサービス
を行っています。大変好評です。

■『資金調達したい。ただ、そのために金融機関と折衝するこ
とが煩わしい。（某社長様）』
同様のお声をたくさん耳にします。

煩わしさを取り除きながら、目的を達成するお手伝いができま
す。

○対応１：資金調達ができそうな時は…

融資書類の作成から金融機関対応のすべてに対して、積極的に
お手伝いいたします。

・融資戦略を立案いたします。
・必要書類を作成いたします。
・金融機関との対応窓口機能を担います。
・結果として必要な資金を調達できます。

○対応２：資金調達ができない時は…

なぜ、資金調達ができないか、その理由をお知らせします。
ではどうするか？提案します。

・近未来の資金繰り管理を継続的に行いながら、資金調達でき
ない状況下でも資金繰りを守るお手伝いができます。
・資金調達できない理由が解消出来次第、速やかに資金調達を
実行するお手伝いができます。
・または、経営改善計画書を作成し、円満にリ・スケジュール
するお手伝いができます。
その後も、継続的に金融機関との対応窓口機能を担います。

■『お金に関する心配がつきまとう。（某社長様）』
同様のお声をたくさん耳にします。

近未来の資金繰り管理を継続的に行いながら、適時資金調達
（状況によってはリ・スケジュール）を行える体制を継続的に
維持することが必要です。財務部長機能です。継続的に財務部
長機能を極めて廉価で提供できます。

■苦手な資金調達や金融機関対応は財務の専門家である当事務
所に任せてください。社長は、経営に励んでください。

・社長のやりたいことが、その後の資金繰りに与える影響を都
度シミュレーションしてお知らせします。助言します。
・必要な資金調達やリ・スケジュール、ポジティブであれネガ
ティブであれ、必要な金融機関対応指針を適時助言いたします。
・さらに、金融機関との対応窓口を継続してお引き受けいたし
ます。原則すべてです。

これらは、会社専任の『財務部長』が担う機能です。この『財
務部長』の代行をお引き受けいたします。

経営セーフティー共済は、中小企業が取引先の倒産による連鎖
倒産から自社を守るための制度です。この共済制度に加入する
ことで、取引先が倒産した際に、掛金の10倍までの無担保・無
保証の借入が可能となります。これにより、予期せぬ資金繰り
の悪化を防ぎ、安定した経営を維持するためのセーフティネッ
トとなります。

さらに、経営セーフティー共済は節税効果もあります。毎月の
掛金は全額損金として扱われるため、経費として計上すること
ができます。特に利益が多い年度には、最大240万円までの掛
金を前払いし、当期の利益を圧縮することが可能です。解約時
には、掛金が解約手当金として戻ってきますが、これは雑収入
として課税対象となるため、実質的には課税の繰延効果をもた
らします。

しかし、2024年10月1日からこの経営セーフティー共済の制度
に改正が入ります。改正後は、解約後２年間は再加入しても掛
金を経費計上できなくなります。この改正の背景には、節税目
的で短期間で解約と再加入を繰り返す企業が増えたことがあり
ます。このような利用方法は本来の制度趣旨から外れていると
判断され、今回の改正に至りました。

改正に備え、中小企業経営者はどのような対策を取るべきでし
ょうか。今期の経営状況によっては、2024年9月までに掛金納
付月数が40ヶ月を超える方は、一度解約し再加入することを検
討することが推奨されます。これにより、改正前の節税効果を
最大限に享受することができます。一方で、40ヶ月に満たない
場合は、引き続き掛金を納付し続けることが適切です。

また、解約手当金をどのように活用するかも重要です。解約時
には手当金が一時的に雑収入として計上されるため、そのタイ
ミングで大きな支出（設備投資や退職金の支払いなど）と相殺
することで、税負担を軽減することが可能です。このように、
解約のタイミングと手当金の使い道を計画的に考えることが、
経営セーフティー共済を最大限に活用するポイントです。

改正後は、掛金を最小限に抑えて加入し続け、再度経費として
計上できるようになる２年間を待つという戦略もあります。財
務状況や今後の見通しに応じて、最適な対策を検討してくださ
い。

経営セーフティー共済の改正に伴う変更点を理解し、適切な対
策を講じることで、中小企業の安定した経営を維持する一助と
なります。節税効果を最大限に引き出しつつ、万が一のリスク
に備えるためにも、今回の改正に対する準備を怠らないように
しましょう。

詳しい情報や相談が必要な場合は、是非、当事務所にお問い合
わせください。

売上高・粗利益率・固定費の三つは極めて重要な経営指標です。
資金繰りを円滑に回しながら、この三つの指標をコントロール
することで、利益の最大化を図ることこそが経営管理の鉄則で
す。経営者にはこれらのバランスを計る芸術的なセンスが求め
られます。

売上高・粗利益率・固定費の相関関係について検証してみまし
ょう。

■売上高が伸びると固定費は上昇する傾向にあります。

売上高を伸ばすためには、人件費や広告費等諸々の経費を要し
ます。固定費も上昇します。ただ、売上高の伸び高に対して、
固定費の伸び高を抑えることができれば、その分だけ利益が増
えます。売上高が伸びる時に、固定費の伸びをいかにして抑え
るか？これが経営の要諦です。

■売上高が急激に減少する局面においては、固定費の大幅な削
減が必要です。

営業不振で売上高が激減する局面でも、固定費の削減を思い切
ってできない経営者は少なくありません。固定費は文字通り固
定費です。意図しないと削減できません。この決断の遅れが致
命傷になることを肝に銘じてください。売上高激減なら即刻固
定費の削減を行う、これが会社を守る要諦です。

■売上高を伸ばそうとするがために、粗利益率を落としてしま
うケースは少なくありません。

安売りや無理な仕入れ・生産のための原価アップが原因です。
売上高を伸ばしても、粗利益率を落としては意味がありません。
売上高を伸ばす時の前提条件は、粗利益率を落とさないことで
す。最低でも、粗利益額を落とさないように管理してください。
売上高を伸ばす時に、粗利益率をいかにして落とさないか？こ
れも経営の要諦です。

■固定費は簡単に増加します。

固定費の決裁権者は自社・自分です。人を雇い入れる、広告費
を使う、事務所を拡張する、すべて自分で決めることができま
す。ゆえに、売上高の増加を前提に固定費の増加を計画した時、
結果として、売上高は伸びていないのに、固定費だけが増加し
てしまう状況になりがちです。固定費の増加を伴う経営判断は、
売上高の増加基調等を見極めて、少し遅らせながら行うことが
経営の要諦です。

■粗利益率の低下を簡単に容認しないでください。

粗利益額＝売上高×粗利益率、この算式を担保にして、粗利益
率が下がっても、売上高が大きく伸びれば、粗利益額も増加す
るので問題ない、とする経営判断に遭遇します。この考え方は、
原則取らないようにしましょう。これは、安売りを容認するた
めにはじき出した危険な方程式です。粗利益率は、何が有って
も守りきる、これも経営の要諦です。

■経営計画（進捗管理計画）は、

・売上高をどうするのか？どの程度伸ばす、維持する、場合に
よってはどの程度落ちることを容認する。
・粗利益率をどうするのか？どの程度上げる、維持する、場合
によってはどこまで落ちることを容認する。
・固定費をどうするのか？どの程度の上昇を容認するのか？維
持する、削減する。

この三つの組み合わせで決まります。

売上高の伸びと粗利益率の向上は利益への貢献要因、一方、固
定費の上昇は利益に対するマイナス要因、このバランスをとる
ことで、良い会社に向かって成長できます。逆に、このバラン
スが崩れると、会社は破たんに向かいます。

経営者は、売上高・粗利益率・固定費、どれにどのくらい影響
を与えるのかを常に念頭に置きながら、一つ一つ決断してくだ
さい。そして、その結果を、数値で把握してください。そのた
めに、財務諸表があります。これが経営管理です。そして、こ
れを続けることで、真の経営感覚が身に付きます。多くの財務
諸表を駆使した高度な経営管理を中小零細企業が実現するのは
難解です。ただ、売上高・粗利益率・固定費、そして資金繰り、
この４つの推移については、毎月～四半期（３ヶ月）のターム
で管理してください。

当事務所が提供する「資金繰り円滑化サービス」（財務部長代
行業務）は、この指標管理にも最適です。採用をご検討くださ
い。

毎月の経営状況を正確に把握できる資料は「試算表」です。多
くの経営者様は試算表を見て経営状況を把握し、日々の経営判
断を行っています。しかし、その試算表が間違っていれば、そ
れを見て下される経営判断も間違えてしまう可能性が高くなり
ます。自社の管理状況を鑑みて、正確な試算表を作成するのが
難しいと考えるならば、思い切って、もっと簡素な管理方法に
切り替えるのもひとつの解決方法です。試算表ではなく資金繰
り表です。

財務体質の強化に取り組んでいる関与先様の事例です。オブザ
ーバーとして社内ミーティングに参加させていただきました。
ミーティングの参加者は、社長、取締役、経理担当者です。経
理担当者が作成した試算表をベースに会議を行います。

経理担当者：先月の売上高は昨対比伸びましたが利益は減少し
ています。

社長：Ａ社さんで値引きしたからじゃないかな。
取締役：いや、工場の人件費が増えたことが要因ではないか。
全員：うーん…

減益となった要因について１時間程議論がなされましたが、そ
もそもこの試算表には在庫が反映されていません。仕入額がそ
のまま原価となっており、先月６８％だった原価率が今月は
７７％になっています。同社の平均原価率は７０％ですので、
今月は単純に仕入が多かっただけで、在庫を考慮すれば実際は
増益だった可能性があります。

正確な試算表を作成するためには、会計に精通した人材を雇用
したり、毎月棚卸を行ったりする必要があります。小規模企業
にとっては負担が大きいため、同社のように不正確な試算表で
経営判断を行っている社長様も多くいらっしゃるように感じま
す。もちろん、正確な試算表づくりに取り組むことが正しい姿
ではありますが、その負担を考えると、正確な試算表づくりに
固執せず、まずは、キャッシュの動きだけをシンプルにまとめ
た「資金繰り表」を経営管理ツールとするのも良さそうです。

企業が最も気をつけねばならないのは資金を切らすことです。
この点において、試算表よりも資金繰り表の方が、資金の動き
が良く分かります。また、在庫、売掛、買掛、減価償却など、
実態を把握しにくい項目は最初から考える必要はありませんの
で、作成も簡単です。管理体制がまだ整っていない企業様の場
合、不正確な試算表を管理ツールとするより、正確な資金繰り
表づくりから始めてみてはいかがでしょうか。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。

円安が進んでいます。円安にはメリットもありますが、当然デ
メリットもあります。中小零細企業には、原材料の価格が上昇
する等のデメリットがあります。対応しなければなりません。

自社の商品やサービスの値段を上げざるを得ない局面が続きま
す。物価上昇トレンドに、上手に適合してください。

■価格転嫁してください。

原価が上昇すれば販売価格に転嫁する、これが常道です。
・（×）価格に転嫁できるかどうかで悩む。
・（○）どうすれば転嫁できるかで悩む。
後者で悩んでください。

○原価・仕入れ価格が上昇しても売価に転嫁できない、と結論
付ける経営者は少なくありません。これは安易すぎます。思考
放棄です。

○価格に転嫁しても、売上（利益）を落とさない方法を探す、
こう考えるべきではないでしょうか。原価・仕入れ価格の上昇
を売価に転嫁しながらも、売上（利益）を落とさない方法を考
える、このためには相応の努力が必要です。
Ａ案、Ｂ案、Ｃ案、
それらの組合せなど、創意工夫と知恵が必要です。

■価格転嫁する、この選択をすることで、付加価値アップの必
然性が生まれます。

当面続く物価上昇局面において、価格転嫁を前提に創意工夫を
重ねていく会社様と、価格転嫁できないことを前提に創意工夫
を怠る会社様に分かれてしまうのでしょう。

○価格への転嫁は付加価値アップの試練を与えます。
商品やサービスへの創意工夫が求められます。

○価格の据え置きは、付加価値アップの意欲を奪います。
コストに対する過度の忍耐から、知恵の創造・付加価値アップ
は生まれません。

５年後・１０年後、前者と後者には大きな差が生まれます。

■過去におけるこの考え方の差が、現時点の企業の優劣に表れ
ています。

価格の上昇に消極的な判断を続けてきた会社は、付加価値アッ
プへの挑戦を怠り、結果、値段を上げると売れない実態を余儀
なくされています。一方、価格の上昇に積極的に取り組んでき
た会社は、それに見合う付加価値アップへの挑戦を繰り返して
きました。結果、値段を上げても売上を落とさない企業力を構
築できています。

■自社の過去を振り返り、今後の価格戦略を構築してください。

１．原価や仕入れ価格の上昇分は、確実に価格転嫁してくださ
い。
２．価格転嫁するために、様々な創意工夫を行ってください。
この創意工夫こそが経営そのものです。
３．価格を上げることに積極的な経営を行ってください。

価格転嫁を行わない消極的な経営ではなく、より良いものを創
り出して単価アップを狙う経営を目指していただきたいと思っ
ています。後者の方が上手くいくことを、少なくとも歴史と統
計は証明しています。この機会に、自社の価格政策についても
ご再考いただければ幸いです。

※価格政策、利益を確保するための数値計画作り等についても
ご相談ください。

中小企業の成長は、社長の資金調達能力にかかっていると言わ
れます。では、資金調達力を向上させるには、どのような能力
が求められるのでしょうか。以下で解説します。

■　資金調達力とは
資金調達力とは、必要な資金を適切なタイミングで確保し、そ
の資金を効果的に活用して事業を展開する能力を指します。成
長資金の確保だけでなく、適切なタイミングでリスケを行い、
手元資金の調整を行うことも資金調達力と考えられます。

■　資金調達力を身につけるためには
中小企業の資金調達先は銀行等の金融機関が主となるため、金
融機関と円滑な関係を構築することが最も重要な方策となりま
す。資金の出し手となる金融機関と決して敵対してはいけませ
ん。

■　金融機関との円滑な関係の築き方
１）経営者の魅力：金融機関は経営者の人物像を見ています。
礼儀やマナーに気をつけるのはもちろん、事業に対する情熱、
真摯で前向きな姿勢を金融機関に伝えることが大切です。

２）信用履歴の構築: 金融機関は信用履歴を重視します。定期
的に融資返済を行い、支払いを滞らせないことで、良好な信用
履歴を築くことができます。

３）財務内容の健全性: 金融機関は財務内容を重視します。業
績はもちろん、社長への貸付金など、不健全な資金の使い方を
していると信用を失います。バランスシートや損益計算書を健
全に保つことが求められます。

４）資金繰り管理: 金融機関は手元資金が少なすぎる企業を敬
遠します。そのため、資金計画をしっかりと立て、常に資金に
余裕を持った経営を行う必要があります。

５）最低限の財務管理品質：金融機関が望む資料をどれぐらい
迅速に提出できるかも重要です。主に試算表ですが、依頼され
た時に、少なくとも前々月までの分はすぐに提出できるように
しておくと良いでしょう。

６）適切な金融機関選び: 自社のニーズに合った金融機関を選
ぶことが重要です。各金融機関の融資条件や金利、サービス内
容を比較し、自社のビジネスモデルや成長戦略に最適な金融機
関を選択しましょう。

お客様のほとんどは、資金調達のニーズが発生してからご相談
に来られます。ご自身でそれなりの準備をしてこられた方は問
題ありませんが、中には準備をすることなくご来所される方も
おられます。受験の準備を全くしていない方から「明日の受験
に受かる方法を教えてくれ」とご相談されるようなものですの
で、その場で対応するのは難しくなります。ただ、明日の受験
は無理でも、来年の受験に受かる方法をお伝えすることはでき
ます。資金調達の必要性が生じてからではなく、日常的に資金
調達に備えることが、資金調達力を強化する秘訣です。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。

『重要な一点を外す、逆張りする』、この戦略で大成功してお
られる間接資材の卸売業を営むＢＩＧな超優良企業Ｔ社さんの
話です。

■卸売業である当社は膨大な在庫を抱えています。
さて、経営者はどこを管理するでしょうか？
あなたが管理部長なら、どんな指標をＫＰＩに置くでしょうか？
コンサルタントならどんな助言をするのでしょうか？

■１つ目は、在庫回転率です。
在庫回転率とは、一定期間内に在庫がいくつ出入りしているか
を示す指標で、これが高いほど経営効率が良いとされ、通常は
高くする、一定以上を維持することを目指します。

同業者との差別化の観点から考えてみましょう。
同業者は在庫回転率の目安として業界水準を探り、それを基準
に目標を決めて管理します。経営管理ができる会社であれば、
概ね業界水準を遵守し、業界水準よりも高ければ良い、と考え
ます。この指標を見た経営陣やステークホルダーからほめても
らえます。

■ここに大きな問題点が潜んでいます。
同じ商品属性を扱う同業者が、最大のＫＰＩを在庫回転率と定
義して、業界水準以上を目指すとどうなるか、コモディティー
化、同質化が起きます。皆の在庫がほぼ同じ状態に向かって収
束します。もちろん差は残りますが、それは努力の差であり、
戦略の差ではありません。

■さて、世の中には一般常識が存在します。その常識を掛け合
わせると、極めて納得しやすい素晴らしい？経営戦略らしきも
のが生まれます。それを見た経営幹部は、常識的であるがゆえ
に、承認しやすくなります。承認までに多数のハンコを要する
大企業においては、特にこのような常識的な戦略が採用されや
すいのでしょう。

■間接資材の卸売業を営むＢＩＧな超優良企業Ｔ社さんの話に
戻しますが、この会社の戦略は…
・在庫回転率を気にしない
・逆に、在庫ヒット率の向上を図る
です。
※「在庫ヒット率」とは、顧客から受けた注文のうち、自社在
庫から出荷した割合を示すＴ社の独自指標です。

Ｔ社さんは、在庫があって、早く納品できることが売上に直結
するＫＰＩであり、そもそも在庫回転率はお客様には関係ない
指標だ、との方針で経営を続けておられます。もちろん在庫の
増加を野放図のまま放置しているわけではなく、デジタルやＡ
Ｉ技術を最大限活用して抑えておられるようです。

■差別化の観点で整理します。

◎普通に経営すると普通に収束し、差別化できなくなる。
◎逆に、すべてを普通でなくすると、経営が難しくなり破綻し
やすくなる。
◎基本は論理に沿って常識的に経営しながら、重要な一点を外
す、時には逆張りする。

これが差別化戦略の要諦ではないでしょうか。
Ｔ社様、トラスコ中山株式会社様、すごい会社を紹介させてい
ただきました。