…前回のつづきです。

我々日本人は、生産性の向上と時短・労働力の確保を経営的に解決していかねばなりません。そのためには、生産性の向上を図る、何よりもこれが必要です。

■前回号でご紹介した仮説を検証してみましょう。
「…日本の企業は顧客の声を聞きすぎる。顧客の過度な要望への対応は、企業を疲弊させ、低生産性の元凶になっている。顧客を神さまと勘違いして、過剰な対応を行うということは、一方で、自社の経営と従業員を疲弊させることになる。顧客に提供するサービスの内容と、負担いただく価格のバランスが、国全体として崩れてしまっていることが、日本の生産性を著しく低くしてしまった。…」

◆「顧客はだれか？」顧客の定義・選別が重要です。
顧客をないがしろにしても良いとの意味ではありません。お客様第一、この発想こそビジネスの礎です。問題なのは、顧客の定義が曖昧なことです。全員が顧客だ、との間違えた思い込みです。

〔わかり易いので飲食店の例で…〕
○高級なフレンチレストランではミネラルウォーターも高価です。「水がなぜこんなに高い？」との疑問を呈する人は顧客ではありません。ただし、この高価なミネラルウォーターは、立派なグラスで丁寧に提供されなければなりません。
○一方、大衆店で、おいしい水を立派なグラスで提供してもらおうと考える人も、この大衆店の顧客ではありません。

◆顧客を定義するためには、提供するサービスを明確に定義する必要があります。

〔わかり易いので飲食店の例で…〕
○当社は高級なフレンチレストランを経営するので料金は高い、お水はミネラルウォーターを立派なグラスで（有料で）提供する。ミネラルウォーターが高いという人は当社の顧客ではない。
○当社は大衆店を経営するので価格はリーズナブル、その分顧客の細かい要望にはお応えできない。

上記を明確にしないまま、お客様第一主義を突き詰めると、そのツケはすべて自社に、自社の従業員に跳ね返ってきます。

◆営業時間の問題も、個別対応の問題も同じです。
顧客が望むから（推測も含めて）営業時間を延長する、顧客が要望するから（推測も含めて）個別対応を行う…これらを収益上の検証も行わず、その多くを顧客満足度の向上との安直な発想で取り入れ続けた結果が、生産性の低下を招いています。

◆もはや精神論と根性論だけでは解決できません。
成熟著しい日本の市場においては、すべての事業体が、自社が定義した顧客（のみ）に対して、自社が定義したサービスや商品（のみ）を、生産性の整合性を担保した上で提供していく方針に舵を切らねばならないようです。
１．自社の顧客に対してのみ顧客第一主義を貫く。
２．自社が定義したサービスや商品のみを提供する。
さらに、これらの収益上の整合性を確保することも必要です。

■『時短と生産性の向上』のためには…
１．顧客の選別（絞り込み・単純化）
２．商品・サービスの明確化（絞り込み・単純化）
３．価格の改定（値上げ）
４．営業時間の見直し（短縮）
今の日本は、好むか好まない、できるかできないではなく、これらの選択肢を排除できない、切羽詰まった岐路に立たされているように思います。

繰り返しますが…
「…日本の企業は顧客の声を聞きすぎる。顧客の過度な要望への対応は、企業を疲弊させ、低生産性の元凶になっている。顧客を神さまと勘違いして、過剰な対応を行うということは、一方で、自社の経営と従業員を疲弊させることになる。顧客に提供するサービスの内容と、負担いただく価格のバランスが、国全体として崩れてしまっていることが、日本の生産性を著しく低くしてしまった。…」

この機会にご一考いただければ幸いです。

前回のメールマガジンでは、財務管理の強化は試算表の作成から始まることをお伝えしました。しかし、試算表だけ作成すれば十分かと問われると、そうではありません。試算表にはキャッシュベースの収支が分からないというウィークポイントがあります。

赤字になっても即倒産はしませんが、資金が底をつくと黒字でも倒産します。そういう意味では、利益管理よりも資金繰り管理の方が重要です。そして、資金繰りの管理を行うツールが「資金繰り表」になります。資金繰り表は、毎月の入金額と支出額を項目ごとにまとめた単純な表ですが、財務管理にとても役立ちます。

殆どの社長様が何らかの資金繰り表を作成していると思います。実際に表を作成していなくても、頭の中にはおおよその入金額と支出額が入っているはずです。ただ、残念なことに、今月、もしくは来月、といった短い期間の資金繰り状況しか把握できていない方が大多数です。

短期間の資金繰り計画しか立てていないと、「お金が足りない！」という事態が直前に迫るまで分かりません。資金調達は、短期間で行おうとすると余計に難しくなりますので、経営者としての他の大切な業務を削ってでも資金調達に走り回らなくてはならなくなります。行き当たりばったりの財務活動です。

計画的に財務活動を行うために実践していただきたいのは、向こう１年間の「資金繰り計画」の作成です。１年程度先までの資金繰り計画を立て、資金の流れを予測しながら、資金調達や設備投資の計画を立てます。１年先の売上など分からないという声もあるかもしれませんが、向こう１年間の「資金繰り計画」とあわせて、過去１年間の「資金繰り実績」も作成してみてください。過去の売上の動きから、未来の売上の動きが何となく予測できます。

財務管理の最大の目的は、「資金を切らさないこと」です。試算表で利益を管理しながら、自社の資金調達力を高め、資金繰り計画を立てて計画的に資金調達や設備投資を行えば、資金に慌てることなく落ち着いて経営に専念できます。

好む好まざるに関わらず、時流・トレンドは短時間労働に傾注しています。具体的には年間労働時間1,800時間（正社員）あたりに納まっていくはずです。
一方、日本は先進国の中でも生産性の低い国に甘んじています。
「2015年度の時間当たり労働生産性は、ＯＥＣＤ35カ国中20位で42.1ドルです。米国68.3ドル、ドイツ65.5ドル、イタリア51.9ドル…」〔公益財団法人日本生産性本部労働生産性の国際比較2016年度版から引用〕

我々日本人は、生産性の向上と時短・労働力の確保、これらの課題を経営的に解決していかねばなりません。そのためには、生産性の向上を図る、何よりもこれが必要です。

■生産性の向上策を検証してみましょう。

１．業務のスピードを上げる、効果は△です。
同じことを10％早くやれば、確かに生産性は10％向上します。まじめな人ほどこのテーマに邁進します。確かに重要ですが、精神論・根性論に終焉しがちです。他にも方法はあります。

２．業務を減らす、効果は○です。
仕事を棚卸してください。思い切って業務を20％止めましょう。業務を減らせば仕事は減ります。業務を減らすためには、業務そのものを棚卸するだけでなく、過剰な品質になっていないかどうか、業務内容も検討してください。業務が過剰品質になっているケースも少なくありません。
※やめることを探してください。上手にやろうとするのではなく、思い切ってやめる、この決断が必要です。

３．その他、あらゆるものを減らす、効果は○です。
提供するサービスや商品、不採算顧客等、あらゆるものを棚卸する必要があります。聖域を設けずにあらゆるものを対象にして、選別して減らすことを考えてみましょう。
※不要なモノがたくさん混在しています。悪の根源はこれらの不要なモノです。

４．値上げする、効果は○です。
単価を5％上げることができれば、生産性は5％向上します。一律の値上げは乱暴ですが、不採算商品や不採算顧客に対する値上げは有効です。減収の覚悟も必要ですが、案外値上げが通ることもあります。重い判断になりますが、選択肢として排除すべきではありません。

５．過度なサービスを止める、効果は○です。
メニュー表にない＋αのサービスを、しかも無償で担当者が提供し続けているケースは少なくありません。これも棚卸して顕在化させてください。サービスの必要性を担当者個人の裁量に委ねるのではなく、経営として判断してください。必要なら正式に行う、不要なら会社としてやめる…判断してください。
※無償サービスを会社として容認し続けるロスは、担当者個人の負担として、その担当者を直撃します。退職につながるケースが多いです。

６．生産性を管理する、効果は○です。
部門ごと、出来れば担当者ごとに、その生産性を把握できる指標を設けて管理してください。部門、出来れば担当者ごとの実績を把握し、目標を決めて、継続的に管理することは大変有効です。
※担当者個人を責めるための管理ではありません。生産性を改善させるため・個人の負担を軽減させるための管理です。

７．ビジネスモデルを転換する、効果は◎です。
容易ではありませんが、より単純（Simple）で高収益（Profitable）なビジネスモデルに転換できれば、その生産性は格段に向上します。
これこそ社長の仕事です。惜しみない勉強が必要です。

■『効率を上げろ』この声は精神論・根性論に終焉しがちです。
そうではなく、まずは『やめること・減らすこと』『価格を見直すこと』を主眼に置いた生産性向上策に、経営として取り組んでください。

◎諸説あります。一部の学者の声ですが…
「…日本の企業は顧客の声を聞きすぎる。顧客の過度な要望への対応は、企業を疲弊させ、低生産性の元凶になっている。顧客を神さまと勘違いして、過剰な対応を行うということは、一方で、自社の経営と社員を疲弊させることになる。顧客に提供するサービスの内容と、負担いただく価格のバランスが、国全体として崩れてしまっていることが、日本の生産性を著しく低くしてしまった。…」
経営者として考えさせられる内容ですね。この機会にご一考ください。

殆どの中小企業が財務管理に改善の余地があると感じます。財務管理が弱いと、自社の財務状況を金融機関に正確かつタイムリーに伝えられないため、本来融資を受けられる業績であっても、融資を断られる場合があります。融資をスムーズに受けられなければ、成長の機会を逃す、資金が詰まる、という危機に陥りますので、財務管理は強い方が安心です。

財務管理強化の第一歩はどんぶり勘定から脱却することです。通帳の残高を見ながら感覚的に経営するのではなく、財務数値に基づいて経営判断を下した方が、より正確な経営判断を下すことができます。

正確な財務数値を把握するには、月次試算表が必要です。試算表を見れば、キャッシュの動きだけでは分からない「利益」と「資産・負債」の状況が分かります。

どんぶり勘定が引き起こす問題の代表的な事例をご紹介します。

■ 実は赤字だが資金繰りが回っているため気付かない。
本当は赤字に気付いているのかもしれませんが、赤字を直視しないことによって対策が遅れます。赤字を改善する努力よりも、借入で資金繰りをごまかすことを優先し続けると、必ず最後に資金が行き詰ります。

■ 無駄な資金繰りに時間を費やしている。
取引条件によっては黒字でも資金繰りが苦しくなります。黒字ですので融資を容易に受けることができ、資金繰りの苦労からも簡単に解放されますが、それに気付かず資金繰りに多大な労力をかけています。

■ 融資を受けられるタイミングを逃している。
６か月前なら融資を受けられたというケースです。本当に良くお見受けします。融資はいつでも受けられる訳ではありませんので、財務状況をタイムリーに管理し、一番借りやすい時に借りておくのが鉄則です。資金が必要なのに融資を断られて困っている企業様の半数は、過去に資金調達のタイミングを逃しています。

他にもたくさん事例はございますが、お伝えしたいのは、「試算表」を毎月作成することの重要性です。あらゆる財務的な判断は試算表を基に行われます。財務強化の第一歩として、試算表を毎月作成できているかどうかをご確認ください。

以下は、昨年の１１月１７日から１８日にかけて渋谷ヒカリエで開催されたTechCrunch Tokyo 2016のレポート記事より引用させていただきました。「　」内は引用です。

「…そもそもスタートアップに投資するお金、つまりベンチャーキャピタルファンドに流れるお金はどのように推移しているのか。最近ではスタートアップの大型調達のリリースを耳にする機会も増えているので、ベンチャーキャピタルの資金も増えているはずだ。１年間のベンチャーキャピタルファンドの組成額は、ここ数年2000億円付近を推移している。ピークと言われる2006年は3500億円に達していたが、その後2008年のリーマンショックから続く金融危機の影響を受け、2009年、2010年は250～300億円と10分の1まで落ち込んだ。そのような時期を経て、やっと回復してきているという。村田祐介氏（インキュベイトファンド代表パートナー）の調べによると、2016年上半期の組成額はすでに2500～2600億円程で、今年度は3500億円に達するのではと予想する。…」

ベンチャー企業向けの投資用のファンドがどんどん組成されています。ベンチャーキャピタルの投資が活発です。投資する際の企業価値評価も、総じてポジティブ、一部は株価が高騰していると言われています。

事業を積極的に仕掛けて、飛躍させたいと考えておられる社長様は、エクイティーによる資金調達にも挑戦してください。

※銀行借り入れなどによる調達をデッドと呼びます。これは借入れです。元金に金利を乗せて返済します。一方、エクイティーとは、自社の株式を新たに発行、買い取ってもらうことで資金を調達します。返済義務はありませんが、投資家は株主として議決権を行使します。
デッドとエクイティーの中間的な転換社債や、議決権を抑えて、配当を優先する、または、近未来の業績に応じて株価が変動する…様々な種類株もあります。会社側と投資家の利害を調整する手法も進化してきました。

■エクイティー資金の投資を受けられる会社様の条件を整理します。

◆１：事業性
○会社を成長させて事業を世に問う、近未来に株式公開などを目指すことが条件になります。一定以上の社会性を有することも条件です。

◆２：経営者の考え方
○資本を他人から受けて、言いかえると、第三者を株主に迎え入れて経営ができることが条件になります。経営が変わります。
この決意が必要です。

◆３：将来の収益性
○５年～７年以内に株式公開基準をクリアーできる事業性が必要です。例外を除いて、５～７年以内に数億円程度の純利益を継続的かつ、増益基調で計上できる収益性が必要になります。

◆４：足元の実績または、経営者の実績・経歴
○一定の事業実績が必要になります。
・５年後に売上高20億円、営業利益4億円を計画、実績は、前々期の売上高が1億円で営業利益が▲1,000万円、前期の売上高が2億円で営業利益が2,000万円、今期は半期で売上高が2億円、営業利益2,000万円、これならわかり易いですね。
・収益が伴っていなくても、例えば会員組織を作って将来利益を見込める蓋然性が高い、この場合などでは、その会員数の推移が実績になります。確実に組織が構築されていて、将来的に利益を計上できる合理性があればポジティブです。

○実績が少なければ、経営者の経歴と事業性を評価します。
すごい人が、その経験に沿ったすごいことをやる、これに近いほど投資評価はポジティブになります。業績の裏付けがなければ、経営者の経歴と事業性が重要になります。ただ、事業実績無しの立ち上げ時に投資を受けるのは難解です。ほぼ無理です。

※エクイティー資金の調達は、金融機関借入に比して容易ではありません。

■投資家へのアクションは…
投資家側も事業を探しています。投資に値する事業を見つけるのに躍起です。

◆１：説明資料を準備してください。
・経営者の経歴・経験、今の事業に至った経緯・理由
・事業の有望性と自社が取り組める理由
・中期計画概要、短期的な攻めどころと資金需要（何にお金が必要か？）
・足元の業績

◆２：投資家を探してください。
・ベンチャーキャピタルの所在を探すことは容易です。ホームページで検索すれば出てきます。直接電話をして話せば対応してくれます。投資家側も事業を探しています。
・ご縁があれば紹介を受けてください。ポイントは、エクイティーに縁深い一社・一人を見つけることです。エクイティーの世界は、横のつながりが深く、一社・一人が多くの仲間を紹介してくれます。

■投資を受ける際には、よく理解してください。

◆１：投資家も納得する事業計画が必要です。

◆２：それに沿った資本政策が必要です。あわせて株価も決まります。

これらは、投資家と協議をしながら決めることになります。注意すべきは、名のあるベンチャーキャピタルは総じて紳士ではありますが、それでも株価は安い方が良い、一方、会社側は株価を高くしたい、この利害が存在します。
また、企業価値＝純資産＋将来利益、この将来利益に会計上の正解は存在せず、売り手と買い手の目論見で決まります。会社側も専門家の助言を受けた方がよいでしょう。

エクイティーに対する知見は、多岐にわたる複雑な内容です。
すべてを理解することは容易ではありませんが、要点だけでも留め置きください。

明けましておめでとうございます。今年もよろしくお願い致します。

１９９１年のバブル崩壊を機に、金融機関にも暗黒の時代が訪れました。不良債権問題が顕在化し、新規貸出目標がマイナス、すなわち回収目標が課せられるような異常な時代が続きました。

この異常な状況を収めるために、金融庁が制定したのが「金融庁マニュアル」です。金融庁マニュアルは、銀行の不良債権を炙り出して処理を迫ることに一定の成果を上げました。

そしてあれから２０年、不良債権処理も終わり、銀行は以前のように高い収益を上げられるようになりました。金融庁マニュアルもその役目を終えたといえます。

このような状況下、金融庁も方針をこれまでと大きく転換させようとしています。金融庁マニュアルの廃止です。

金融庁マニュアルは、不良債権処理に役立った一方で、銀行の審査を形骸化させる要因にもなってしまいました。過去の財務数値をマニュアルに当てはめるだけの機械的な作業は、社長や社員の人間性、お客様や取引先からの評判、事業の新規性など、財務数値に表れない企業の価値から将来の返済能力を推し量る力を銀行から失わせました。

金融庁は、地銀・信金等の地域金融機関に対して、地元回帰、事業性評価を取り入れた新しい審査の枠組みを提示し始めています。もちろん、金融機関側の反発もあると思いますので、すぐに現場レベルで運用がスタートするとは考えにくいのですが、間違いなく今年はその方向に前進すると感じます。

では、金融新時代に適合するために企業側はどのような準備をしておくべきでしょうか。私はビジネスモデルの整理だと考えています。これからは財務面だけでなく、非財務面も見られるようになります。

「貴社が、他社との競争に勝ち、５年後、１０年後に生き残っていると考える理由は何ですか？」

この質問に胸を張って答えられるようになることを、今年の目標のひとつにしてはいかがでしょうか。

新年明けましておめでとうございます。今年もよろしくお願いします。

大変不透明な時代が続きます。経済や政治動向などを正確に予測できる人はいません。それだけ世の中が複雑で難解な時代になってしまったのでしょうか。一方、それらの動きに一喜一憂するよりも、自社の経営について、しっかりと考え続けましょう。
本年も、皆さま方のお役に立てそうな情報を配信させていただきます。少しでも、貴社の経営に役立てれば幸いです。

年初に当たって、もう一度、経営の基本指針について言及させていただきます。一つの考え方としてご確認ください。

■単純（Simple）な経営を目指してください。
…分散してはいけません。複雑にしてはいけません。絞り込んで単純に仕上げてください。

ビジネスモデルはできるだけ単純にしましょう。事業体の仕組み自体も単純になります。集中できて強くなります。業務が効率的になり、ミスも減ります。高品質のサービス・商品を生み出し、高い収益力を持つことができます。
分散と複雑化は、経営における諸悪の根源です。

■高収益（Profitable）な企業作りを目指してください。
…安売りは絶対にＮＧです。経営の難易度を著しく高め、かつ、創造力を奪います。

売れた時には、大きな利益を出せる収益構造を当初から設計しましょう。高めの粗利益率の設定、高めの値付けを心掛けてください。値決めを外すなら高めに外してください。ビジネスとして完成した時点での営業利益率は20％以上で設計してください。
安売り戦略は、経営の難易度を高め、事業体の創造力を奪い去る原因になります。

■手持ち資金を潤沢（Ample）に維持してください。
…資金余力は企業経営の余裕代、時間を提供してくれます。財務機能を持ってください。

資金は可能な限り潤沢に持ち続けましょう。借入れの金利負担よりも、資金に困るリスクの方がはるかに深刻であることを認識してください。また、借入れのタイミングは、自社が資金を必要とするタイミング（借り手の都合）ではなく、金融機関が融資できるタイミング（貸し手の論理）に沿うことが重要です。
総じて貸し手の方が強いからです。
資金余力がもたらす経営者の心の余裕と、増加分の金利負担を、天秤にかけて比較してください。

■変化に対応できる柔軟性（Flexible）のある企業体を維持してください。
…計画のずれを想定した経営を行ってください。

計画（売上の達成）が遅れることを想定しながら経営してください。「コントロールできない売上を、コントロールできる売上以外の経費の執行で調整する」、これが経営管理です。経費の執行をワンテンポ遅らせる…これが不透明な時代に、企業体力が十分でない事業体が選択すべき経営のコツです。また、遅れを許容するための資金余力を持てる財務戦略が重要です。

■経営判断を明確（Clearly）にしてください。
…感覚に頼らず、数字を基準にした論理的な経営を行ってください。

曖昧な経営判断、お人好しな対応を止めましょう。
経営は、感覚や概念ではなく、数字で管理してください。感覚や概念を基準に考えると、判断が曖昧になりがちです。数字基準での判断は、その判断の精度を各段に向上させます。
経営が締まります。

経営の判断基準は何か？永遠のテーマです。
経営の判断基準は無限にあります。逆にも真あり、敢えて真逆を攻めることで成功することもあります。
それでも、王道をお薦めいたします。王道とは、多くの偉人が語り続けた経営の道です。
上記の方針は、偉人が語る経営の道に近似しているはずです。
当然です、偉人の言葉を借りているからです。
経営者の皆さま方が、理詰めで考えて、腑に落ちた部分については、今後の指針として、深く、深く…心に刻んでください。

本年度、皆さま方の更なるご発展とご健勝を心より祈念いたします。
感謝・合掌

事業計画書は、自身の経営の羅針盤として、従業員と方針を共有する資料として、金融機関に提出する資料として、作成されます。作成する目的はそれぞれ違いますので、内容もそれぞれ違っていて問題ありません。

■ 経営の羅針盤として作成する計画書
事業計画書は、社長自身の経営の羅針盤として、会社の経営戦略や目標をまとめるために作成されるケースが最も多いです。
この場合、読み手は自分自身ですので、自分が実現したい計画を目標レベルで作成します。しかし、計画書を完成させることより、自社の未来を思慮深く検討することに価値がありますので、様々なケースを想定して、幾通りも計画を立てましょう。
また、一度立てた計画に固執するのではなく、現実にあわせてこまめに塗り替えていくことをおすすめします。

■ 従業員と方針を共有する資料として作成する計画書
総じて、経営者のビジョンが明確で、かつ従業員とビジョンが共有されている組織は強いです。事業計画書は、経営者と従業員の間で目標を共有するためのツールとして作成されることもあります。社員一丸となって頑張ることが目的ですので、目標数値はやや高めに設定します。一度立てた計画は、会社の決算に合わせて１年間は固定し、年度ごとに見直すのが一般的です。

■ 金融機関に提出する資料として作成する計画書
金融機関からも事業計画書を求められます。金融機関が計画書を求める理由は、貸したお金が返ってくるかどうかを検証するためです。従業員のモチベーションを上げるために作成した超ポジティブな計画は、確かに潤沢な利益が出るため、机上では返済が容易になりますが、肝心の金融機関からは、実現可能性
が低いという評価を受けます。金融機関に対しては、大きな利益が出る計画より、最低限返済が可能な保守的な計画を提出する方が喜ばれます。但し、金融機関といっても、上場益を狙っているベンチャーキャピタルに保守的な計画書を提出しても相手にされません。相手のニーズによって計画書は変わります。

計画書をいくつも作ることを良くないことと考える経営者様もいらっしゃいますが、１，０００万円の資金を使う前提で立てる計画と、１億円の資金を使う前提で立てる計画は違って当然です。

自身のための計画書は現実的な目標数値で作成する・・・
従業員と共有するなら努力目標の数値で作成する・・・
銀行に提出するなら保守的な数値で作成する・・・

商品やサービスと同様、相手のニーズを汲み取った計画書が評価されるようです。

いよいよ年の瀬です。
一年を締めくくり、良い新年をお迎えください。

■一年という時間は、長くもあり、短くもあり、頃合いの時間です。大きな何かを成し遂げるには短過ぎます。一方、真剣に取り組めば、相当のことが出来る時間です。ひとつのステージに目途を付けるのに頃合いの長さです。

○年初に何かを決めたとしましょう。一生懸命に取り組めば、年末には何か手応えを実感できるはずです。
○さらに、翌年には次のステージを目指してスタートします。年末には、確かな実感を感じ取れるでしょう。
○そして、三年目には、成果の断片を手中にできるでしょう。
○これを十年続けることが出来たなら、大きな功績を残せるはずです。

■一ヶ月という時間は、長くもあり、短くもあり、頃合いの時間です。大きな何かを成し遂げることはできませんが、仮説と検証をワンサイクル以上回せる時間です。仮説をランクアップさせるのに頃合いの長さです。

○月始めに立てた仮説を実行に移して、月末には結果を検証します。
○仮説と検証のワンサイクル（デミングサークル）を一巡できます。
○これを十二回回せる期間が一年です。一年という時間は、相当な時間です。

■一年を総括してみましょう。

○まず総括が重要です。
・今年一年の軌跡を振り返りましょう。どんな風に考えて、どんな風に行動し、その結果どうなったのかを丁寧に整理してください。
・良かった点、改善すべき点を洗い出し、来年の指針にしましょう。
○総括が十分でなければ、同じ過ちを繰り返します。
・人は間違えます。しかし、間違えから学ぶことが出来れば、それは成功の糧になります。一方、間違えを総括できなければ、間違えを繰り返します。
・間違えを、確実に「糧」にしましょう。
○年初に立てた今年一年の目標を思い出してください。
・そもそも明確な目標を持っていなければ、来年は、明確な目標を持ってみませんか。目標を置けば、その目標がより明確であればあるほど、実現の可能性は高くなります。目標作りから始めてください。
・年初目標の達成率が低ければ、そもそも目標が明確であったかどうかを検証してください。来年の目標は、より明確に描いてください。
また、目標の進捗確認が出来ていましたか。年初の目標は、出来れば一ヶ月毎、最低でも三ヶ月毎の進捗確認と修正が必要です。
・目標の達成率が高ければ、来年は、もっと大きな、届きそうもない目標を立ててみませんか。自分を過小評価せず、自分の潜在能力を引き出すぐらいの目標を立案してください。

■いずれにしても、前向きに考えましょう。

・今年あった良くないことに焦点を当てて悔やむのを止めましょう。どうせなら、今年あった良いことだけを取り出して喜びましょう。
・むかついた相手のことを思い出して恨むのはよしましょう。どうせなら、良くしてくれた人を思い出して感謝しましょう。
・うまく行かなかったビジネスシーンを嘆くのもやめましょう。どうせなら、成功した体験を記憶から取り出しましょう。

人は考え方次第でその人生が変わります。
恨み・憎しみ・後悔・嘆き…このようなネガティブな言葉は、除夜の鐘と共に記憶から消し去りましょう。
愛・感謝・喜び・笑顔…来年からはポジティブな言葉とだけ付き合っていきましょう。

来年はもっと積極的に生きましょう。
来年はもっと明るく笑顔で生きましょう。
来年はもっと感謝して生きましょう。
来年はもっとビジネスを成功させましょう。
そして、来年はもっともっと幸せになりましょう。
こんなことを自身が考え、そして、こんなことを考えている人達とお付き合いしましょう。
こんな決意と共に新しい年を迎えてください。

一年間お世話になりました。感謝・合掌。

中小企業経営における優先事項は「営業」や「マネージメント」ですので、「税務」や「財務」について、深く意識する機会は殆どないと思います。何となく一括りで語られることが多い「税務」と「財務」ですが、実は明確に違います。そして、自社に「財務」の機能が備わっていないことを認識している企業様は、案外少ないと感じます。

■ 先日ご相談に来られた社長様の談話です。
・現在決算作業中であるが、ある不動産の取引について、銀行に見栄えの悪い会計処理をされた。
・税理士さんに処理方法の変更を依頼したが「出来ない」と言われた。
・「出来ないはずはない」と感じたため、複数の知人を頼って知恵をもらったところ、可能な処理であることが分かった。
・税理士さんにその結果をお伝えしたらようやく変更してもらえた。
・税理士さんはプロだと思って任せているが、なぜこのようなことを会社側が気にしなくてはならないのか？本来は税理士さんの方から提案してくるべきことではないのか？

当事務所にご相談に来られる社長様が必ず口にされるセリフは、「今の税理士さんは少しも〇〇なアドバイスをくれない。」というものです。〇〇に入る内容は概ね財務に関することですが、当事務所では、「先生は何も間違っていませんよ。」といつもお答えしています。

税理士さんは、その名の通り税務のプロであり、今回の処理も税務上は全く正しい処理です。社長様が税理士さんに、税務面だけでなく財務面もコンサルティングして欲しいと依頼しているならば別ですが、そうでなければ税理士さんはしっかりと責務を果たしています。問題は、税理士さんに依頼しているのは税務面のアドバイスであるにも関わらず、財務面も任せていると会社側が錯覚してしまっていることです。

先述の社長様は鋭い感覚をお持ちでしたので、結果的に財務目線でも評価される決算処理を行うことができましたが、財務面も見てもらっていると思い込んで、税務目線だけで作成された決算書を金融機関に提出している企業様が殆どです。このことで不利な融資判定をされたケースもゼロではないはずです。

先述の社長様から、「税務と財務の違いは理解できたが、会社側に財務の知識もないのに今後はどのように対処すべきか？」とご質問がありました。

中堅企業以上には財務部長がいます。しかし、中小企業で財務に明るい人材を置いている企業は殆どありません。まさに、社長様のご質問こそが中小企業が抱える大きな課題です。銀行融資プランナー協会は、財務も任せていただける税理士事務所のネットワークです。中小企業の財務の課題を解決するために、「財務部長の代行サービス」をご用意しています。このサービスが財務の課題解決に貢献できると考えています。