自動運転やライドシェアの進展によって、近未来の車の販売台
数は激減するはずです。英金融大手のバークレイズは、米国の
新車販売市場は４０年までに４割縮むとの予測を示しています。
車を個人で所有するのではなく、共有されるとなると、これま
での車の概念が大きく変わります。
また、年間販売台数１，０００万台を超えるトヨタ自動車の時
価総額２２兆円に対して、高々数十万台しか販売していないテ
スラモーターの時価総額が５兆円、電気自動車の隆盛と、内燃
機関の没落を象徴しています。
個人所有のパーソナル市場で台数を稼ぎ、複雑難解なエンジン
の開発・生産力と、数万点以上にも及ぶ部品の調達とアッセン
ブリ―能力で、圧倒的な参入障壁を維持できた自動車メーカー
にも暗雲が立ち込めています。

トヨタ自動車の豊田社長は、「私たちの競争相手はもはや自動
車会社だけではなく、グーグルやアップル、フェイスブックの
ような会社もライバルになってくる」「様々なコネクティッド
サービスに必要な、モビリティサービスプラットフォームをつ
くる会社になる」と明言されています。
トヨタ自動車ですら、全く新しいビジネスモデルの創造を強い
られています。早期に実現できなければ、エクセレントカンパ
ニーからただの大企業に転落するのでしょう。
『make a change』、変化に対応しなければ我々も存在意義を
無くします。最も重要な経営者の仕事、いや、経営者の唯一の
仕事は、数十年後にも隆々と事業を営めるように事業を変化さ
せる、そのために学び、行動すること以外にありません。

■経営を変えるための５つの切り口！
事業立地・ビジネスの型・集中度合い・値決め・ナンバーワン
発想！を変える。

◆１．事業立地（ポジショニング）を変える！
※一にも二にもこれが重要です。

『…覚えておきたいのは、「一にも、二にも、三にも人」では
ない。一貫してうまくいく有効な解答は、「一にも、二にも、
三にも（事業の）ポジショニング」だ。…』
〔リチャード・コッチ氏（大成功を納めた投資家）〕

『…（高収益企業の研究を通じて）成功例に共通している点は
一目瞭然だった。「事業立地（ポジショニング）」がよいとい
うことだ。仕事の仕方の工夫や製品開発ではなく、そもそも
「何屋さんをやるか」の選び方が優れている。…』
〔三品和広教授（高収益企業研究の第一人者）〕

繰り返しご紹介していますが、上記のメッセージは心に留め置
いていただきたい内容です。レッドオーシャンのど真中に立っ
ているなら、立ち位置をずらしてブルーオーシャンを狙うべき
です。この事業の立ち位置、事業立地を確認してください。事
業立地を変えることは、事業自体を変えるための最も重要な要
素です。

◆２．ビジネスの型を見直す！

経営の幅（商品・サービスや販売拠点等）が伸びきったストアー
型（総合型）のビジネスは総じて苦戦しています。成熟社会の
日本では厳しいようです。脱・ストアー型、プロダクト型（集
中型）からプラットフォーム型を狙う流れが主流です。強いプ
ロダクトに仕上げた上で、プラットフォームの構築を目指して
ください。ビジネスの型を変えることは、事業自体を変えるた
めの最も重要な要素のひとつです。

◆３．集中するために絞り込む！

経営資源が分散していないかの検証も必要です。絞るから強く
なる、絞ることがすべての起点になります。ビジネスの型その
ものだけでなく、ありとあらゆるものを絞り込むことで集中す
る、この発想が重要です。絞り込むと事業自体が変わります。

◆４．高付加価値を狙う！

売上至上主義からの脱却が必要です。必要なのは粗利益であっ
て売上ではありません。繁盛貧乏の原因は過度な売上至上主義
です。「薄利な売上ほど邪魔なモノはない。」、「価格を売る
ための道具に使わない。」この発想を持ってください。高付加
価値化を図ることで、その事業の立ち位置、生きる世界を変え
られます。

◆５．ナンバーワンよりオンリーワン、アッパーニッチ戦略を！

今ないモノ、あっても注目されていないモノ、マーケットが小
さすぎて大手が参入しにくいモノを対象とするビジネスは前途
洋洋です。ナンバーワンは、競争に勝って一番になることです。
オンリーワンは、競争せずに一番（？）になることです。競争
しないためには、他人・他社と違うこと、世の中にないことを
行うことです。お金・人・モノ、これらの経営資源の乏しい会
社こそ、競争しない経営を心掛けるべきではないでしょうか。
小規模零細企業、または、これから独立開業される方こそ、こ
の発想が重要です。
誰もが腰を抜かすような、画期的な商品やサービスを開発する
に越したことはありませんが、容易ではありません。いきなり
このようなことができる会社・社長は稀有です。そうではなく、
今取り組んでいる事業の、ほんの少し目先を変えて、どこにも
ないモノ・コトを開発しましょう。ナンバーワンを狙わずにオ
ンリーワンを目指すことで、経営の目標が大きく変わるはずで
す。『make a change！』に挑戦してください。

借入には１年以内に返済期日が到来する短期借入と、返済期日
が１年を超える長期借入があります。売上金の回収期間が仕入
の支払期間より長い場合に発生する経常運転資金は、回収サイ
トに合わせて短期借入で調達するのが一般的でしたが、近年は
長期運転資金として調達するのが一般的になっています。

◆　短期借入と長期借入の違い
短期借入と長期借入は、融資審査において、評価ポイントが変
わってきます。短期借入の場合、返済できるかどうかは売掛金
で判断し、長期借入の場合、返済できるかどうかは利益と減価
償却費で判断しています。

モノやサービスは売れたが、代金の回収までに時間を要する場
合、その間の収支ギャップを埋めるために利用するのが短期借
入です。短期借入の返済は、回収した売上代金で行いますので、
たとえ赤字であっても、回収確実な売掛金があれば、短期借入
で調達出来る可能性は十分に考えられます。

一方、長期借入の返済原資は利益と減価償却費です。たとえ回
収確実な売掛金があっても、赤字、かつ将来も利益が出る見込
みがない場合は、返済原資がないため長期借入は原則困難です。

◆　短期借入と長期借入のメリット・デメリット
期日一括返済の短期借入は、業況が安定していれば基本的に期
日は延長されます。借りっぱなしで返済をしなくてよいため、
資金繰りが安定しやすいというメリットがあります。しかし、
期日に期限を延長してもらえなかった場合は、まとまった返済
資金を一括で用意しなくてはならないリスクもあります。

長期運転資金は毎月一定の返済を行うため、計画的に返済をし
ていくことが可能です。しかし、1,000万円の収支ギャップを
埋めるために1,000万円の借入をしても、約定返済分は資金が
不足しますので、実際に必要な金額よりも余分に借りなくては
ならないというデメリットがあります。

◆　短期と長期どちらで調達を行うべきか
資金繰りの観点から考えると、毎月発生する収支ギャップ（経
常運転資金）は約定返済のない短期借入で調達すると、利益を
返済に回さずに済むため資金繰りは安定します。投資回収に長
い年月を要する設備資金や、更なる売上拡大に挑戦するための
増加運転資金は、投資効果に合わせて少しずつ返済を進めた方
が資金繰りは安定します。

短期借入と長期借入は単に返済期間が違うというだけでなく、
融資審査のポイントも違うことをご理解いただいたと思います。
そうであれば、短期借入を申し込む場合と、長期借入を申し込
む場合で、金融機関に提出する計画書の訴求ポイントも変えな
くてはなりません。

金融機関の考え方を理解し、金融機関が評価するポイントをし
っかり押さえた書面を作成することが、資金調達をより確実に
します。

■多くの偉人が、経営者に必要な資質の一つに「胆力」を挙げ
ておられます。「胆力」とは何か？を考察してみましょう。

・新しいビジネスモデルを創造する。
・高付加価値の商品やサービスを新たに開発する。
・新しい販売方法を考える。
・効率的な業務の運営方法を考える。
・有事に対応する。
等々

●何かを考えるという行為は、大きな力を必要とします。なか
なか思いつかないことを頭の中から絞り出す、小さなひらめき
に論理的な積み上げや検証を繰り返す、来る日も来る日も、そ
して行き詰っては元に戻り、そして前進する…相応の何かを創
造しようとすれば、わからないことを考え続ける力が必要です。
このプロセスに長期間耐え得る力を「胆力」と定義すればわか
り易いはずです。

●日本の経営学の大家・伊丹敬之先生は著書の中で以下のよう
に言及しておられます。「知力は論理を要求する。しかし、論
理的に考えるからといって、『最後の結論は論理的には不明確
です』だけでは行動はとれない。わからないことはわからない
なりに認めて、しかし一定の方向が正しいであろうと自分なり
に納得する結論に至る論理を構築できるための知力。それが、
行動のバイタリティーを生み出すのにもっとも重要なのである。
では、知力を生み出す知のエネルギーとは何だろうか。それは、
わからないなりに考え抜くための『考える』プロセスを耐える
エネルギーであり、そのプロセスでの論理の積み上をきちんと
できる脳と心のエネルギーである。」
（「よき経営者の姿」日本経済新聞社、伊丹敬之氏著より引用
させていただきました。）

■「よく考える」…この意味をよく考えてみましょう。

●企画やアイデアは偶然思いつくようなものではないはずです。
自分の頭に考えさせて、思いつかせるものです。漠然と求める
ものがあって、求めるもの自体も明瞭でない状況から、雲をつ
かむようにアイデアのかけらを寄せ集める、寄せ集めてみても
形にならない、 再度バラス。また、寄せ集めてみる、少し形が
見えてくる、使い物にならないので一部を残してバラス。何か
が足りないので、仮説を立てて外部からも情報を集める。時に
何千回・何万回も繰り返しながら創り上げる…これが企画やア
イデアの正体です。この過程で、脳細胞が何度も音を立てて破
裂するぐらいの勢いで考えることが必要でしょう。

■「よく考える」ために必要な能力こそが「胆力」です。

●経営者には、「胆力」が必要です。そして、「胆力」を持ち
続けるためには、常に高いレベルのエネルギーを維持しておか
ねばなりません。伊丹敬之先生のお言葉を借りるなら「…わか
らないなりに考え抜くための『考える』プロセスを耐えるエネ
ルギーであり、そのプロセスでの論理の積み上をきちんとでき
る脳と心のエネルギー…」です。故に、「胆力」を有すること
は、経営者にとって極めて重要な資質であって、かつ、その欠
落は致命傷であると言われるゆえんです。

●本田技研工業の第二の創業者と言われる名経営者の藤沢武夫
氏は、以下の言葉を残して引退されました。
「三日間くらい、寝不足続きに考えたとしても間違いのない結
論を出せるようでなければ、経営者とはいえない。平常のとき
には問題がないが、経営者の決断場の異常事態発生のとき、年
齢からくる粘りのない体での『判断の間違い』が企業を破滅さ
せた例を多く知っている。…」
（「藤沢武夫の研究」かのう書房、山本祐輔氏著より引用させ
ていただきました。）

アイデアが出ないのは、「胆力」が足りないから、「考えが足
りない」からです。上記の偉人の定義を踏まえた上で、今一度
自社の経営について「胆力」を使って「よく考えて」みてはい
かがでしょうか。答えはどこかに必ずあるはずです。自社の経
営の解は、経営者自らが見つけ出すしかありません。

マラソンを完走するためには「体の体力」が必要です。一方、
考えるためには「脳と心の体力」が必要です。意識して「脳と
心」を強化したいものです。

借入が必要になりそうだと分かっていても、日々の業務に忙殺
されて後回しになり、いよいよ資金が切れそうなタイミングで
金融機関に駆け込む・・・ご経験のある社長様も多いのではな
いでしょうか。

本来、資金調達業務は、資金が不足した時だけ行う業務ではあ
りません。どれぐらいの資金が、何のために、いつ頃必要なの
かを事前に把握し、どれぐらいの資金を、どこから、どのよう
にして調達するかを戦略的に進めていく業務です。財務業務を
戦略的に進めるためには、財務に関する知識や経験が必要です。
まずは貴社の財務レベルをチェックしてみましょう。

□今期、どれくらいの資金調達が必要か分かっている。
□公庫、信金、地銀、メガバンク、ベンチャーキャピタル・・・
各金融機関の特性を熟知しており、どの金融機関から調達す
るのが最善か分かっている。
□短期借入、長期借入、社債、リース、出資・・・借入の種類
と特徴を熟知しており、どの方法で調達するのが最善か分か
っている。
□金融機関の考え方を熟知しており、金融機関が評価するポイ
ントを分かっている。
□融資を受けやすくするために必要な資料が何か分かっている。

いかがでしょうか。チェックの数が少ない場合は財務レベルに
改善の余地があります。業績が落ち込めば、途端に資金調達が
難しくなる可能性がありますので、次にご提案する財務戦略を
実践してみてはどうでしょうか。

■小規模企業が実践すべき財務業務

１．調達目標額を決める
仮に業績が落ち込んだ時、金融機関は助けになりません。自分
の身は自分で守らなくてはならないため、有事に備えて、「借
りられる時に借りられるだけ借りておく」ことを指針としては
いかがでしょうか。

２．取引金融機関（調達先）を選定する
小規模企業の調達先の選定基準は、「最も安い金利の金融機関
ではなく、最も多く貸してくれる金融機関」です。銀行の知名
度や、多少の金利差に惑わされず、積極的に融資をしてくれる
金融機関を選びましょう。年商３億円未満の企業の場合は、信
用金庫（組合）→地銀→メガバンクの順であたるのがセオリー
です。

３．金融機関と良好な関係を構築する
最大限の調達を行うためには、金融機関を味方につけることが
必須です。金融機関が好むのは、ディスクローズをしっかりと
行える企業です。試算表や資金繰り表をリアルタイムで作成し、
定期的に提出することで、金融機関からの信頼は大きく高まり
ます。

この程度の財務業務を実践するだけでも金融機関の反応は大き
く変わるはずです。資金調達は一発勝負ではありません。お金
を借りる時だけ対処するのではなく、戦略を持ち、日頃から資
金調達に備えておくと安心です。

※自社の事業を広く世に問う、このような状況の事業（数値）
計画ではなく、金融機関向けの計画書を想定しています。

創業融資や設備投資、新店出店時の融資を受けるためには、金
融機関に提出する数値計画の作成が必要です。どのような計画
を作成するのか、コツをお伝えします。

■創業融資や設備投資、新店出店時に融資を受けるための数値
計画の作り方にはコツがあります。

銀行融資プランナー協会の推奨する財務部長として当事務所が
作成する数値計画は、【融資金額を返済するために必要な（返
済後）損益分岐点売上高を基準にした資金繰り計画書】です。
資金が適切に回るように逆算して作ります。これが最善です。

◎金融機関に提出する（融資のための）数値計画には、必要な
２つの要件があります。

◆その１：返済が可能であることです。
例えば、新店出店のために融資を受けて、出店後の売上で返済
ができなければ、そもそも計画自体が成立しません。返済金が
賄える計画を作ることは絶対条件です。

◆その２：想定する売上を実現できる蓋然性が高いことです。
大きな売上計画を立てれば、十分な返済原資を確保できます。
一方、本当にその売上が実現できるのか？との疑念が生まれま
す。想定する売上が大きければ大きいほど、その疑念は大きく
なります。その疑念を払しょくするための理論武装が必要にな
ります。
返済するために必要な売上以上の大きな売上を想定して、その
売上を実現するための蓋然性の説明に苦慮する、このような無
意味な結果を招かないように気を付けてください。

※返済可能な最低売上高（粗利益額）を合理的に説明できない
場合、その計画自体を見直すことになります。

繰り返しますが、銀行融資プランナー協会の推奨する財務部長
として当事務所が作成する数値計画は、【融資金額を返済する
ために必要な（返済後）損益分岐点売上高を基準にした資金繰
り計画書】です。資金が適切に回るように逆算して作ります。
これが最善で、極めて合理的です。

社長様には、「この数字は実現できますか？」とお尋ねします。
社長様に「もっと売れるよ、こんな小さな数字では困る。」と
言われても、「これ以上売っていただくことに問題はありませ
ん。」とご説明します。

※単に融資のためだけの計画にはなり下がりません。
社長様に対して、最低限必要な売上高を示唆する目標計画とし
ての役目を果たしています。

■大きな売上計画を、金融機関は総じて歓迎しません。保守的
な計画が有益です。

心持としては大きな売上の実現を目指してください。当然です。
一方、当初計画を大きく想定して、それに応じた大きな経費の
計上を予定することは、経営リスクを当初から高めます。まず
は、最小限の費用を算出して資金繰り損益分岐点売上高を逆算
します。このバランスするポイントを当初目標に設定してくだ
さい。その後、進捗を確認しながら、経費と売上の上乗せを企
てる…この経営感覚が重要です。

■融資を受けるための数値計画作成にはコツがあります。

売上目標が大きすぎると、その蓋然性の説明に苦慮します。一
方、売上目標が小さすぎると、その借入の返済ができません。

先日、日本政策金融公庫の資本性ローン２，０００万円の調達
をお手伝いしました。資本性ローンとは、日本政策金融公庫が
取り扱う５年から１５年の期日一括返済型の借入ですが、金融
機関が融資審査を行う際には資本と見做してもらえます。財務
内容の改善に取り組む企業や、売上がすぐには立たない新規事
業に取り組む企業に適した借入です。

Ｓ社の事例をご紹介します。

【Ｓ社の概要】
直近売上高　約２億５，０００万円
直近簡易ＣＦ（税引後利益＋減価償却費）　約１，５００万円
直近純資産　▲５００万円
直近有利子負債　約１億６，５００万円

数年前に大口顧客から契約を解除されて売上が半減し、大幅赤
字、債務超過に陥ってしまいました。

その後、経費の見直しを中心としたコストカットに取り組み、
直近決算では黒字化を果たしたものの、依然として債務超過の
状況にあります。

資金繰り面においても、約１，５００万円のキャッシュフロー
がありますが、毎月１６０万円の返済を継続しているため、決
して楽ではありません。これまでも、社長自身で資金調達に動
いてきたようですが、やはり債務超過を理由に断られてしまっ
たとのことです。

Ｓ社のように、足元の業績が回復しているにも関わらず、債務
超過が原因で新規資金調達に苦慮している場合は、再生型資本
性ローンの活用がおすすめです。Ｓ社は５００万円の債務超過
に陥っていますが、仮に２，０００万円の資本性ローンを借り
入れできれば、債務超過は解消し１，５００万円の資本正と見
做されることになります。

早速、経営改善計画書を作成し、日本政策金融公庫に打診しま
した。計画の内容を前向きに捉えていただき、「資本性ローン
が入れば、積極的に支援してくれる取引金融機関があった方が
審査を進めやすい。」とのアドバイスをもらいました。

アドバイスのとおり、メインの金融機関に出向き、資本性ロー
ンを活用した経営改善計画を説明したところ、「確約はできな
いが、債務超過という障害がなくなれば、新たな融資も検討可
能である。」との見解を頂戴し、さらに、公庫の担当者に電話
を入れて支援の意思表明をしてくださいました。

結果、２，０００万円の資本性ローンを無事に受けることがで
きましたが、公庫の担当者は、「民間金融機関の支援姿勢を確
認できたことが大きかった。」とおっしゃっていました。

その後、メインの金融機関からも１，０００万円の追加融資を
受けることができ、資金繰りは十分に安定しました。

足元の業績は回復しているが、債務超過により資金調達に苦慮
している企業様は、資本性ローンの利用を検討してはいかがで
しょうか。ご相談ください。

売上・利益を積み上げるためには、容易ではありませんが、同
時並行で以下の５つの仕組みをバランスよく構築していかねば
なりません。

◆１．顧客候補に種をまき続ける仕組み
次の顧客、顧客候補に対する継続的なアクションが必要です。
顧客が1.0とするならば、まったく縁のない0から始まって0.2、
0.3…0.9と格上げしていく仕組みが必要です。顧客は、0から
いきなり1.0にはなりません。段階を経て1.0に近づきます。

◆２．上記の仕組みで、顧客が増える仕組み
商品やサービスは、軽いものから順番に構成することが常道で
す。買いやすい商品やサービスで満足頂きながら、徐々に高額
なものへと移行してもらいます。今の商品やサービスの敷居が
高いなら、敷居の低いそれを追加してください。

◆３．顧客をグリップして離さない仕組み
1.0の顧客を1.1、1.2へと引き上げる仕組みが必要です。
顧客になっていただいてからが正念場です。満足度の向上を目
指しましょう。すべての場面において、顧客候補よりも(既存)
顧客を優先してください。逆転は愚です。(既存)顧客が離れま
す。

◆４．顧客に新しいサービスや商品を継続して提供できる仕組
み
(既存)顧客からは直接声を聴いて、商品・サービスの充実を図
りましょう。顧客満足度が高ければ、高い確率で第２・第３の
商品・サービスを購入してもらえます。プロモーションコスト
極小の販売になります。結果として高収益が狙えます。

◆５．顧客が顧客を紹介してくれる仕組み
上記の◆３．と◆４．ができておれば、自ずと(既存)顧客が新
しい顧客を紹介してくれます。

ビジネスの好循環サイクルとは『自社(自分)の意図する所に顧
客を呼び込む、このためには最初の商品やサービスが必要にな
ります。呼び込んだ顧客に対して、次々とより付加価値の高い
商品やサービスを提供し続ける、一方で、新規顧客を呼び込み
続ける、このサイクルでビジネスを拡大する、これが、ビジネ
スの好循環サイクルです。』

◇１．『顧客候補に種をまき続ける仕組み』を構築できないと
ビジネスは広がりません。
(既存)顧客の対応で手一杯になってしまうケースでは、新規顧
客の開拓ができないので、ビジネスが広がりません。
(既存)顧客が切れた時に次の顧客を求めて埋める、何年経って
も同じレベルを推移します。
顧客候補に種をまき続ける仕組みが必要です。

◇２．『顧客候補に種をまき続ける仕組み』が弱いと新規顧客
を獲得できません。
顧客候補への、継続的な高品質の情報配信が最適です。また、
敷居の高い商品・サービスは新規顧客の獲得には不向きです。
成果が不十分と判断すれば、より敷居の低いそれを投入してく
ださい。

◇３．『顧客をグリップして離さない仕組み』はビジネスの要
諦です。
顧客が満足する商品・サービスを提供し続けることは、ビジネ
スの要諦です。(既存)顧客のグリップ率は、経営における最も
重要な指標です。限りなく百％を目指しましょう。

◇４．『顧客に新しいサービスや商品を継続して提供できる仕
組み』が高収益の源泉になります。
このステージでは、高付加価値でプロモーションコスト極小の
商品・サービスを提供できます。本当の利益はここから生まれ
ます。顧客の声に耳を澄ませて、確実なそれを提供しましょう。

◇５．『顧客が顧客を紹介してくれる仕組み』ができれば本物
です。
これは仕掛けではなく結果です。(既存)顧客の満足度向上が原
因、その結果が紹介です。

成長企業は、５つの仕組みをバランスよく構築することで、
『ビジネスの好循環サイクル』を築き上げています。貴社も、
意識して取り組んでください。

平成３１年１月～３月のセーフティネット保証５号の指定業種
が発表されました。セーフティネット保証５号とは、業況の悪
化している中小企業が利用できる保証制度です。指定業種に含
まれていなければ利用できない制度ですので、まずはご自身の
業種が指定業種に含まれているか、下記中小企業庁のホームペ
ージにてご確認ください。

◆指定業種一覧
http://www.chusho.meti.go.jp/kinyu/2018/1812205gou.pdf

ご自身の業種が指定業種に含まれていたら、次に、直近３ヶ月
間の売上高を前年同期間の売上高と比較します。もし、売上高
が５％以上減少していれば対象となりますので、セーフティネ
ット保証制度に申し込むことが可能です。（指定業種かつ売上
減少が要件です。）

具体的な申し込みの流れは、まず市区町村長の認定を受け、そ
の後、銀行等金融機関に認定書を持ち込みます。認定の受け方
については中小企業庁のホームページでご確認ください。

◆認定の受け方（中小企業庁HPより引用）
対象となる中小企業の方は、法人の場合は登記上の住所地又は
事業実体のある事業所の所在地、個人事業主の方は事業実体の
ある事業所の所在地の市町村（または特別区）の商工担当課等
の窓口に認定申請書２通を提出（その事実を証明する書面等が
あれば添付）し、認定を受け、希望の金融機関または所在地の
信用保証協会に認定書を持参のうえ、保証付き融資を申し込む
ことが必要です。（引用終わり）

信用保証協会は、中小企業が無担保で利用できる保証限度額が
8,000万円と定められています。あくまでも利用可能な枠のこ
とであり、必ず8,000万円の保証を受けられるということでは
ありませんが、セーフティネット保証制度は、さらに別枠で
8,000万円の保証枠が設けられます。

通常の融資審査は業績が悪いと通りませんが、本制度は業績が
悪くなければ利用することができません。また通常の金利は、
業績が悪くなればなるほど高くなりますが、本制度は低い金利
で利用することができます。業績が悪くなることを歓迎したく
はありませんが、そうなった場合には利用したい制度です。

「足元の売上高が一時的に減少しているだけでも利用できるか？」
「売上高は落ちているが利益が出ている場合は？」「売上高が
伸びている事業と落ちている事業がある場合は？」等、本制度
の利用についてご質問やご相談があれば、お気軽にお問合せください。

…前回号の続きです。日本の生産性は先進国で最下位レベル、
また、低生産性の原因は、現場の問題ではなく、概ね経営の問
題であることに前回号で言及しました。繰り返します、低生産
性の原因は概ね経営者の責任です。

以下、低生産性の改善のための重要な仮説と対策を提唱します。

■仮説１：

「…日本の企業は顧客の声を聞きすぎる。顧客の過度な要望へ
の対応は、企業を疲弊させ、低生産性の元凶になっている。顧
客を神さまと勘違いして、過剰な対応を行うということは、一
方で、自社の経営と従業員を疲弊させることになる。顧客に提
供するサービスの内容と、負担いただく価格のバランスが、国
全体として崩れてしまっていることが、日本の生産性を著しく
低くしてしまった。…」

◆対策１：「顧客はだれか？」顧客の定義・選別が重要です。

◎顧客をないがしろにしても良いとの意味ではありません。お
客様第一、この発想こそビジネスの礎です。問題なのは、顧客
の定義が曖昧なことです。全員が顧客だ、との間違えた思い込
みです。

〔わかり易いので飲食店の例で…〕
○高級なフレンチレストランではミネラルウォーターも高価で
す。「水がなぜこんなに高い？」との疑問を呈する人は顧客で
はありません。ただし、この高価なミネラルウォーターは、立
派なグラスで丁寧に提供されなければなりません。
○一方、大衆店で、おいしい水を立派なグラスで提供してもら
おうと考える人も、この大衆店の顧客ではありません。

◎顧客を定義するためには、提供するサービスを明確に定義す
る必要があります。

〔わかり易いので飲食店の例で…〕
○当社は高級なフレンチレストランを経営するので料金は高い、
お水はミネラルウォーターを立派なグラスで（有料で）提供す
る。ミネラルウォーターが高いという人は当社の顧客ではない。
○当社は大衆店を経営するので価格はリーズナブル、その分顧
客の細かい要望にはお応えできない。

上記を明確にしないまま、お客様第一主義を突き詰めると、そ
のツケはすべて自社に、自社の従業員に跳ね返ってきます。

◎営業時間の問題も、個別対応の問題も同じです。
顧客が望むから（推測も含めて）営業時間を延長する、顧客が
要望するから（推測も含めて）個別対応を行う…これらを収益
上の検証も行わず、その多くを顧客満足度の向上との安直な発
想で取り入れ続けた結果が、生産性の低下を招いています。

◎もはや精神論と根性論だけでは解決できません。
成熟著しい日本の市場においては、すべての事業体が、自社が
定義した顧客（のみ）に対して、自社が定義したサービスや商
品（のみ）を、生産性の整合性を担保した上で提供していく方
針に舵を切らねばならないようです。
１．自社の顧客に対してのみ顧客第一主義を貫く。
２．自社が定義したサービスや商品のみを提供する。
さらに、これらの収益上の整合性を確保することも必要です。

■『時短と生産性の向上』のためには…

１．顧客の選別（絞り込み・単純化）
２．商品・サービスの明確化（絞り込み・単純化）
３．価格の改定（値上げ）
４．営業時間の見直し（短縮）
今の日本は、好むか好まない、できるかできないではなく、こ
れらの選択肢を排除できない、切羽詰まった岐路に立たされて
いるように思います。

繰り返しますが…
「…日本の企業は顧客の声を聞きすぎる。顧客の過度な要望へ
の対応は、企業を疲弊させ、低生産性の元凶になっている。顧
客を神さまと勘違いして、過剰な対応を行うということは、一
方で、自社の経営と従業員を疲弊させることになる。顧客に提
供するサービスの内容と、負担いただく価格のバランスが、国
全体として崩れてしまっていることが、日本の生産性を著しく
低くしてしまった。…」
この機会にご一考いただければ幸いです。

中小企業における財務の強化方法についてシリーズでお伝えし
ております。第１回目は、「試算表」を作成することの重要性
を、続く第２回目は、「資金繰り表」を作成することの重要性
をお伝えしました。３回目となる今回は、「中小企業が実践す
べき財務戦略」について解説致します。

試算表や資金繰り表は、それ自体は単なるデータであり、財務
に関する明確な指針を持って初めて価値あるものに変わります。
弊所では、「手元キャッシュをより多く持つ」ことを、中小企
業の財務指針として推奨しています。

手元キャッシュを厚くする主な理由は、「キャッシュが切れな
い限り倒産することはない。」、「キャッシュに余裕があれば
不測の事態が起きても落ち着いて対処できる。」「キャッシュ
があれば千載一遇のビジネスチャンスを逃さない。」ためです。
経営の目的を達成するために、キャッシュは絶対に欠かせない
要素のひとつです。

しかし、「元々潤沢な自己資金を持っている。」もしくは、
「毎月キャッシュが余るほどの大きな利益を上げている。」の
でなければ、そう簡単に手元キャッシュを厚くすることはでき
ません。手元キャッシュを増やす最も現実的な方法は、「借入
を最大限活用する。」ことです。

借入を嫌う経営者も多いですが、そこには、困った時だけ金融
機関に頼れば良いという錯覚があります。金融機関はこちらの
都合で融資をしてくれません。不測の事態が起きた時、千載一
遇のビジネスチャンスに出会った時に、都合よく融資を受けら
れるとは限らないのです。

中小企業の金融機関との正しいお付き合いの仕方は、自社のタ
イミングで融資を受けにいくのではなく、金融機関側のタイミ
ングで融資を受けて手元にキャッシュを置いておき、必要な時
にそのキャッシュを使うというのが正解です。今すぐ必要でな
い資金を借りるデメリットは余分な金利を払うことですが、い
ざという時に融資を受けられないリスクに比べれば小さな問題
です。借入が増えると財務内容が悪くなると考える方もいらっ
しゃいますが、借入と同時にキャッシュも増えますので、実質
的な借入額が増える訳ではありません。

「借入を活用してでも手元キャッシュをより多く持つ。」こと
の重要性にご賛同いただけたならば、次は、「どうすれば金融
機関から最大限の融資を受けられるか。」という課題にお気づ
きになるのではないでしょうか。金融機関から最大限の融資を
受けるためには、自社の財務状況を定期的に金融機関に開示し、
融資が可能であれば、いつでも提案を持ってきてもらえる関係
を構築する必要があります。

試算表や資金繰り表は金融機関とのコミュニケーションツール
です。試算表や資金繰り表の提出なしに金融機関と円滑な関係
を構築することは出来ませんので、まずは、毎月しっかりと作
成しましょう。さらに、「キャッシュをより多く持つ。」とい
う財務指針も金融機関と共有出来れば、財務はより強固なもの
になります。