■我々の敵はもはや同業者ではありません。

世界標準の経営理論〔早稲田大学ビジネススクール、入山章栄
教授著、ダイヤモンド社〕の中で、レッドクイーン理論と(新)
レッドクイーン理論が紹介されています。

要点は、「同業者が切磋琢磨してそのスペック競争をしてきた
から日本の製造業は世界1の地位を手中に収めることができた。
一方、同質的なスペック競争に明け暮れてしまったがために、
その大局を見失い、世界標準から取り残された。」この主旨の
記述があります。

スペック競争の利点は、切磋琢磨することで磨かれること、こ
れをレッドクイーン理論と呼びます。一方、同質化競争の短所
は、大局を見失いパラダイムの変化に取り残されることで、こ
れを(新)レッドクイーン理論と呼びます。

※レッドクイーン(赤の女王)理論〔スタンフォード大学・ウ
ィリアムバーネット教授〕の語源は、不思議の国のアリスの続
編、鏡の国のアリス(ルイス・キャロル著)にある「今の場所
に踏みとどまりたければ、今の倍の速度で走れ」という言葉で
す。また、入山教授は、キツネとウサギの生存競争、ウサギは
キツネから逃げるためにその走るスピードが速くなる進化を遂
げてきた、一方、キツネはウサギを捕らえるためにより速く走
る、この無限競争を繰り返しているが、空から飛んでくる違う
敵には防戦できない、との例をあげておられます。

●日本のガラケーメーカーは誰を視ていたのか?
同業者間で過度な同質化競争を行っている間にスマートフォン
にそのすべてを奪われ全滅しました。

●書店は誰と戦っているのか?
電子書籍やネット書店に売上を侵食され続けています。

●自動車メーカーの敵は自動車メーカーではない?
シェアエコノミーの仕組みが、自動車運行の効率化を図り、総
台数を減らそうとしています。

●店舗型旅行代理店の敵は誰?
2000年以降に生まれたネット型旅行代理店に売上が大きく移行
しています。JTBの経営危機は、コロナ禍とは違う次元でも起き
ていたはずです。

●TV局の敵は他局ではない?
他局との視聴率競争に明け暮れる間に、その時間をネットフリ
ックスやYouTubeに奪われています。その存在感が薄らいでい
ます。

●機械式時計の敵は誰?
(1980年頃、昔の話ですが)スイスの機械式時計メーカーが日
本のクオーツ時計に壊滅的なまでに叩きのめされました。
65,000人の内5万人が数年で失職したと言われています。

●あなた、貴社は誰と戦っていますか?
・・・・・

■我々の選択肢は以下の二つです。

1.「今の場所に踏みとどまりたければ、今の倍の速度で走れ」
ルイス・キャロル氏の言葉に沿って、現状を維持するために倍
の努力を続ける、【管理的機能の強化・改善】を行う

2.【事業開発≒イノベーション】を行う

以下をもう一度ご確認ください。
『多くの並みの中小企業のビジネスモデルはありきたりです。
また、成熟期後期から斜陽期を迎えています。事業をマシーン
に例えると、マシーン自体が2世代前の代物で老朽化していま
す。この状況下においても、ほとんどの経営者は【管理的機能
の強化・改善】に終始しています。本当に必要なのは管理機能
の強化ではなく【事業開発≒イノベーション】です。』
(SP経営協会)

【管理的機能の強化・改善】ではなく、【事業開発≒イノベー
ション】を断行しませんか。

ある社長様が銀行に融資を申し込んだところ、説明をする前か
ら「融資ができるかどうかはお約束できませんが・・・」とい
う発言を何度も繰り返してきたそうです。真面目に聞く気がな
いようで不快だったとおっしゃっていました。

銀行マンはトラブルを必要以上に嫌います。(あまり関係値も
ないのに)助けてもらえないと倒産しますと言った深刻な依頼
をしてくる、金融知識がなく無理難題を言ってくる、強引で攻
撃的な交渉をしてくる等、厄介な人物と思われると、トラブル
を警戒して入り口で体よく断られてしまいます。

■銀行マンの本音は深刻な案件に手を出したくありません。
企業がお金を必要とする理由は様々ですが、時には社命がかか
っている場合もあります。このような案件で審査がNGとなっ
た場合、(社長様の心情を考えて)銀行マンも相当大きな精神
的ダメージを受けます。よって、よほど信頼関係が構築できて
いる社長様の依頼でない限り、深刻過ぎる案件は早い段階でお
断りしようと考えています。

■銀行マンは最初から断る可能性を想定して話を聞いています。
深く入り込んだ後にお断りするとトラブルになる可能性が高く
なります。トラブルにならなくても、大多数の社長様は不快感
を示します。融資ができないのであれば、早いタイミングで断
らなくてはと考えているため、ネガティブな情報を早めに聞き
出そうとします。前向きな話よりも後ろ向きな話をする銀行マ
ンが多いのは、このような思考が根にあるからだと感じます。

銀行マンに求められる最も難しいスキルが「断る」というスキ
ルです。融資を断るタイミングは、遅すぎても早すぎてもいけ
ませんが、早い方がましです。よって、少しでもネガティブな
面が見えると、早々に断ろうとする銀行マンが多くいます。も
しくは、こちらの説明の都度、ネガティブな見解を述べて、防
御線を張ろうとする銀行マンもよくお見かけします。

このような銀行マンの態度は不快に感じますが、融資が出せな
かった時に強く責められることを警戒しているだけかもしれま
せん。銀行マンの心情を察し、仮にNGだったとしてもトラブ
ルにはならないことをまずは安心させてあげることで、融資相
談がスムーズに進むと思います。

■イノベーションは誰にでもできます。

イノベーションを『技術革新』と定義してしまうと、多くの中
小企業には敷居が高くなり、自社には無関係の代物に思えてき
ます。一方、イノベーションを『新結合』と定義しなおすと、
イメージが湧いてきます。

イノベーションの父と言われる経済学者、ヨーゼフ・アロイス・
シュンペーターは、1912年に著した『経済発展の理論』の中で、
イノベーションの定義を「これまで組み合わせたことのない要
素を組み合わせることによって新たな価値を創造すること」=
『新結合』と言っています。

イノベーションは、『技術革新』ではなく『新結合』なんです。
まずは、定義を改めましょう。

■イノベーションを起こすとは、『新結合』を起こすこと、す
なわち、結合の相手を探すことが近道です。

前回号で解説した、

◆1:一つ目は、既存事業を守りながら、経営原則に当てはめ
て修正する、令和の経営原則を知り、自社の実態との齟齬を認
識して修正することです。修正しようとするプロセスでイノベ
ーションが生まれます。

◆2:二つ目は、事業開発を行い、事業を付加(掛け算)する、
新しいビジネスモデル(広義)を知り、自社に導入することで
す。導入するプロセスでイノベーションが生まれます。

上記2つの指針に沿って、イノベーションに挑戦してください。

■イノベーションに関するピーター・ドラッカー氏からのメッ
セージ

ドラッカー氏は、マネージメント・エッセンシャル版(ダイヤ
モンド社)の中で、イノベーションに関する示唆に富む言葉を
数多く残されています。初版が発行された1973年当時の言葉と
思うとやはりすごすぎる先生です。以下、ご紹介します。

◎「現代というイノベーションの時代において、イノベーショ
ンのできない組織は、たとえいま確立された地位を誇っていて
も、やがて衰退し、消滅すべく運命づけられる」

◎「管理的な目標や基準とは別に、イノベーションのための目
標と基準の必要を知れ」
※補足:新規分野の事業に関する計画立案、執行、運営に関す
る指針です。新規事業は先が読み切れないので柔軟に対応しな
さい、と私は解します。

◎「新しいものの創造と既存のものの面倒は、同時に行えない」
※補足:新規事業は、既存事業と分けて取り組め、と言ってお
られます。

◎「イノベーションは常に市場に焦点を合わせなければならな
い。市場ではなく、製品に焦点を合わせたイノベーションは、
新奇な技術は生むかもしれないが、成果は失望すべきものとな
る。」

■多くの中小企業にとって必要なのはイノベーションです。以
下をもう一度ご確認ください。

『多くの並みの中小企業のビジネスモデルはありきたりです。
また、成熟期後期から斜陽期を迎えています。事業をマシーン
に例えると、マシーン自体が2世代前の代物で老朽化していま
す。この状況下においても、ほとんどの経営者は【管理的機能
の強化・改善】に終始しています。本当に必要なのは管理機能
の強化ではなく【事業開発≒イノベーション】です。』
(SP経営協会)

【管理的機能の強化・改善】ではなく、【事業開発≒イノベー
ション】を断行してください。

コロナ禍の中小企業への融資残高は、2021年3月期で340兆
8,744億円(前年比4.4%増)と急増し、過去最高を記録した
ようです。

初めて銀行が傘を貸したと表現されるほど、過去に類を見ない、
異次元の融資が実行されたことを意味しています。

実際に多くの中小企業が、実質無利子・無担保融資の恩恵を受
けました。弊所の関与先様も相当数コロナ融資を利用しました
が、結果的にコロナウイルス感染拡大の影響は限定的で、逆に
過去最高のキャッシュポジションを有している関与先様もいら
っしゃるほどです。本当に多くの融資がなされたと実感します。

しかし、残念ながらコロナウイルス感染拡大の影響を大きく受
けた企業様もあります。このような企業様は、コロナ融資を今
後どのように返済していくかが大きな課題となります。

コロナ禍が収束した時、コロナ前の利益に戻ることはあっても、
利益が倍に増える理屈はありません。既存の借入返済もある中
で、コロナ前の利益でコロナ融資まで返済していくのは簡単で
ありません。多くのコロナ融資が不良債権化することが予想さ
れています。

コロナ融資は保証協会の保証がありますので、民間の金融機関
が実質的に痛手を負うことはありませんが、それでも融資には
慎重にならざるを得ないと考えます。銀行の審査は、近年は事
業性評価等の気運も高まっていましたが、バブル崩壊後に登場
した金融検査マニュアルを基にした過去の財務内容を定量化し
た審査に逆戻りしてしまう懸念があります。

対策としては、営業を立て直して早期の黒字化を実現すること
が最善ですが、金融機関から評価を得られる財務活動を実施し、
決算の内容を少しでも良くすることが重要になります。場合に
よっては、固定費の削減など、痛みを伴う改革が必要になるか
もしれません。

大変厳しい言い方になりますが、貴社が今存続しているのは、
過去に類を見ない異次元の融資により生きながらえているだけ
かもしれません。もしそうであれば、今後は簡単に融資を受け
られないことを認識し、生き残りのために本気の改革が必要で
す。

弊所では、どのような財務内容を目指すべきか等、財務戦略を
立案するお手伝いをしております。是非、ご相談ください。

■【管理的機能の強化・改善】ではなく、【事業開発≒イノベ
ーション】を…

『多くの並みの中小企業のビジネスモデルはありきたりです。
また、成熟期後期から斜陽期を迎えています。事業をマシーン
に例えると、マシーン自体が2世代前の代物で老朽化していま
す。この状況下においても、ほとんどの経営者は【管理的機能
の強化・改善】に終始しています。本当に必要なのは管理機能
の強化ではなく【事業開発≒イノベーション】です。』(SP
経営協会)

現場には、老朽化したマシーンをメンテして、フル稼働できる
状態を続けられるように指示してください。一方、経営者の真
の仕事は、新しいマシーンの創造・開発、せめて、大幅なリニ
ューアルです。

■【事業開発≒イノベーション】の現実的な取り組みは…

◆1:一つ目は、既存事業を守りながら、経営原則に当てはめ
て修正する、令和の経営原則を知り、自社の実態との齟齬を認
識して修正することです。

○例えば、過度の売上至上主義は、様々な経営への悪影響を及
ぼしています。

『日本の企業は売上高確保、増収(売上増)にこだわり過ぎて
います。何が何でも売上高を確保しようとすると、売上高を確
保するために多くの犠牲を払うことになります。利益を犠牲に
した安易な値引きや安い値決めを招きます。利益に見合わない
過大な広告コストを支払う羽目になります。採算を度外視した
幅広い品ぞろえや長時間営業を行うようになります。顧客の過
度な要求を受け入れてしまいます。…脱・売上至上主義、減収
(売上減)を容認する経営に移行してください。』(SP経営協
会)

○例えば、所有する経営から持たない経営への転換は、令和時
代の経営の基本思想です。

・売上…厳選した売上に絞る
・商品…高収益商品に厳選して
・顧客…優良顧客に厳選して
・原価…40~60%、外部の力を利用して
・販管費…固定費は極小で
・従業員…厳選して、外注・業務委託を活用して、変動費化する
・事務所…できるだけコンパクトに
・働き方…テレワークを活用して、極力出社しないで
・評価制度…求める(必要な)従業員に厚く分配する

◎打ち手1:減収を容認する事業計画の策定、運用
◎打ち手2:高付加価値化政策の徹底
◎打ち手3:原則持たない、この価値観への転換を図る

◆2:二つ目は、事業開発を行い、事業を付加(掛け算)する、
新しいビジネスモデル(広義)を知り、自社に導入することで
す。

新しいビジネスの型(広義のビジネスモデル)を知り、それを
自社に導入すること、そのプロセスでイノベーションが生まれ
ます。例えば、サービスや商品を提供する企業がソリューショ
ン提供企業に変わろうとすれば、そのサービスや商品の提供方
法、マネタイズを大きく見直す必要が生じます。この過程でイ
ノベーションが生まれます。

事業開発≒イノベーションのヒントは、新しいビジネスの型の
中にたくさんあります。
・サブスクリプション1.0⇒2.0
・受注型⇒プロダクト化⇒ストア型
・ソリューション提供企業への転換
・D2C(C2M)、クラウドファンディング
・DX ・業界の壁を破る ・同業者支援モデル
・ニューミドルマン(購買代理)⇒プラットフォーム …等々

◎打ち手4:新しいビジネスの型(広義のビジネスモデル)を
自社に導入する
※「事業開発は、既存の事業と切り離し、エースを投入して行
うことが必須です。」50年前のドラッカー氏の言葉(要旨)で
す。

【管理的機能の強化・改善】ではなく、【事業開発≒イノベー
ション】を断行してください。

「ご融資の申し込みですね。それでは決算書3期分と直近試算
表、作成していれば資金繰り表と借入残高一覧表、それから受
注明細と税金の納付書・・・」

融資申し込み資料の準備は手間のかかる作業です。出来れば提
出書類を減らしたい気持ちは分かります。しかし、銀行は漫然
と資料を求めている訳ではありません。目的を持って資料を要
求しています。資金調達を成功に導くためには、「なぜ銀行が
その資料を要求しているのか」を理解することが大切です。

■ 税務申告書
税務署に提出した消費税、法人税、住民税及び事業税の申告書
類一式です。納税額の確認はもちろんのこと、決算書の利益額
が税務署に報告した利益額と違っていないか等、粉飾決算の糸
口や、償却不足、納税の延滞等、基本的な要件を確認していま
す。

■ 決算報告書
決算日の財務状況や1年間の経営成績を明らかにした資料です。
融資審査をするうえで最も重視されます。利益の状況、返済原
資の有無、実態債務超過の有無、借入過多の有無などを確認し
ています。

■ 試算表
決算日以降の経営状況を明らかにした資料です。決算書とは違
って正式な書類ではありませんので、あくまでも参考資料です。
決算日以降、売上や利益が大幅に減少していないか等、重大な
後発事象の発生を確認します。

■ 資金繰り表
一定期間のお金の流れを明らかにした資料です。過去の実績を
表した資金繰り実績表と未来の予測を表した資金繰り計画表が
あります。決算書や試算表だけでは分からないお金の流れを知
ることで、返済の見込みをより正確に判断出来る他、必要な運
転資金額の根拠や返済原資を確認することが出来ます。

■ 事業計画書
店舗の出店、工場の建設など、設備投資を行う際の投資効果を
検証する計画書です。設備資金を調達する際は必須の資料です。
融資金を返済出来るだけの利益を上げられる計画になっている
か、また、その実現の可能性について検証しています。

単に資料を作成して提出するより、銀行が評価するポイントを
しっかりと押さえた資料を作成する方が、資金調達の可能性は
大きく高まります。銀行から求められた資料について、その意
図をお知りになりたい場合は、お気軽にお問い合わせください。

人が辞める、人が採れない、思うように人が動いてくれない…
経営者の人に対する悩みは尽きないはずです。ただ、自分自身
すら完全にコントロールできない人間が、他人を自分(自社)
の思い通りにすることなどそもそも不可能であることを認識し
なければなりません。

もっと優秀な人が欲しい、もっと頑張って欲しい…無いもの・
できないことを求めるのを止めることで、人に対する悩みは激
減するはずです。悲観論ではなく、現実論として受け入れるこ
とから始めてください。

この前提で、考え方を整理しながら、できることを順番に実施
する事しか他に方法はありません。

以下、人事の指針について24項目を掲げました。すべてに○
が付くように心がけてください。

■第1章:人事の基本!

1.すべての従業員に対して公正であるよう努めている。
2.従業員に対して愛と鞭を兼ね備えている。
3.従業員に対して威張っていない。
4.従業員に対して媚びていない。

■第2章:最適化(バランス)の検証!

5.【従業員の市場価値】と【会社が支払う給与】はバランス
している。
6.【会社が従業員に求める業務】と【会社が支払う給与】は
バランスしている。
7.【従業員の能力】と【その従業員に求める業務】はバラン
スしている。
8.よくできる人材を、薄給を承知で便利に使い続けていない。
9.道理を越えた高給を支払って雇用したり、慰留したりして
いない。
10.薄給で採用して高度な仕事を求めていない。
11.ただただ高給を訴求して人を採用しようとしていない。

■第3章:無いもの・できないことを求めない!

12.能力の低い人に、(精神論として)高度な仕事を任せよ
うとしていない。
13.薄給で優秀な人材を雇用しようとしていない。
14.分不相応な従業員を採用しようとしていない。
15.グレートカンパニーと普通の会社の違いを認識している。

■第4章:人事制度・業務分掌の整備!

16.会社の業務を整理・整頓している。
17.その業務に必要なスキルを有する従業員を求めている。
18.その業務の市場価値を計り、適正な給与を支払っている。
19.業務上必要なルールを整備することに努めている。
20.整備したルールは厳守してもらうよう徹底している。
21.ルールが守られない時は、注意喚起を徹底し、時に罰を
科している。放置していない。

■第5章:教育・訓練の実施!

22.新たな地位に対して、十分な訓練を受けさせずに、その
者を昇進させたりしていない。
23.現在の仕事に専念している者は昇進させず、代わりに昇
給させる、この選択肢を用意している。
24.昇進後であっても、不適格と判断すれば戻す措置(再教
育を含む)を講じている。

●最後に…

1.「人事は公正に」、容易ではありませんが経営者の努力目
標です。
2.良い会社になった時に、優秀な従業員が入社します。良い
従業員が集まるから良い会社になるのではありません。
3.「ルールを決めて厳守してもらう」、マネージメントの一
丁目一番地です。
4.「従業員に好かれようとしない。」(「心に一匹の鬼を忍
ばせる。〔稲盛和夫氏〕」)
5.人に対して無いものネダリをしない。

人事制度を整備する時には、人事に対する指針が必要です。指
針無き人事制度は機能しません。自社としてどうしたいのか?
百社百様のオリジナリティーも必要ですが、共通のセオリーも
存在します。

上記のチェック項目も参考にしていただいて、貴社オリジナル
な人事制度を構築してください。
貴社の人事制度構築の一助となれば幸いです。

コロナウイルス感染状況も落ち着いて来ましたが、中小企業庁
より10月分まで月次支援金による支援を行うと発表がありまし
た。現在、8月、9月の申請を受け付けておりますが、申請漏れ
がないよう、今一度ご確認をお願いします。

月次支援金とは、緊急事態措置又はまん延防止等重点措置に伴
う飲食店の休業・時間短縮営業、又は不要不急の外出・移動の
自粛により、営業に影響を受けた事業者に対して支給される給
付金です。法人は上限20万円/月、個人事業者等は上限10万円
/月が次の計算式に従って支給されます。

2019年または2020年の基準月の売上-2021年の対象月の売上

■ 下記1)及び2)を満たす事業者が対象となります。
1)緊急事態措置又はまん延防止措置等重点措置に伴う飲食店
の休業・時短営業又は外出自粛等の影響を受けている。
2)緊急事態措置又はまん延防止措置等重点措置が実施された
月のうち、対象措置の影響を受けて月売上が2019年または
2020年の同じ月と比べて50%以上減少している。

例えば、対象措置が実施された地域の飲食店等を相手に商売を
しているB2B事業者、対象措置が実施された地域の個人顧客と
直接的な取引があるB2C事業者等が対象となります。あくまで
も、外出自粛等の影響により売上が減少していることが要件で
す。下記早わかりガイドで給付対象かどうかご確認ください。

https://www.meti.go.jp/covid-19/getsuji_shien/pdf/guide.pdf?0908

■ 申請方法
対象である場合、下記ホームページから申請を行ってください。
初めて申請される場合は新規登録が必要になります。

https://reception.ichijishienkin.go.jp/login

申請には、確定申告書、売上台帳、履歴事項全部証明書、通帳
の写し、宣誓・同意書等の書類や、税理士等による事前確認が
必要になります。

優秀な人材を採用できない、人が定着しない、理由は明白です。
以下解説します。

■大企業と中小零細企業では背景が違います。

大企業は、従業員や就職希望者に対して、自社に対する愛社精
神、忠誠心、帰属意識等のブランドロイヤリティーを提供でき
ます。
相応のBIGカンパニーや著名なベンチャー企業は、社長個人
の魅力ではなく、このブランドロイヤリティーが、継続的な就
業や就職動機として機能します。
一方、中小企業、まして零細企業にブランドロイヤリティーは
存在しません。社長個人がこの役目を果たさねばなりません。
言いかえると、「社長自身の器量やポテンシャルを越える人材
は採用できない、仮に採用できても辞めてしまう」、というこ
とです。故に、より優秀な人材を採用したいのなら、社長自身
が自らの器量やポテンシャルを高めていく努力を続けていくし
か方法がありません。
悲観論ではなく、事実として認識してください。人事はこの認
識から始めなくてはなりません。この前提条件を踏まえて、以
下のテクニカルな話に言及します。

■雇用の安定のための人事における3つの最適化とは…

◆人事業務で一番大切なことは、最適化です。
すべてにおいて最適化のポイントを求め続けることこそ人事担
当者の仕事です。中小零細企業では社長の仕事です。最適化が
なされておれば、人は概ね辞めません。採用もできます。離職
率が極端に高いのは、人が採用できないのは、最適化できてい
ないからです。
離職率が高いからレクリエーションを充実させる…間違えでは
ありませんが、本筋ではありません。採用できないから上手な
キャッチコピーを考える、採用媒体を見直す…間違えではあり
ませんが、本筋ではありません。

◆最適化とは…
1.【従業員の市場価値】と【会社が支払う給与】
2.【会社が従業員に求める業務】と【会社が支払う給与】
3.【従業員の能力】と【その従業員に求める業務】
の三つをバランスさせることです。

1.給与はその従業員の市場価値に適合させることが重要です。
給与はその人の市場価値に対して、安すぎても、高すぎてもい
けません。

○優秀な従業員を安く使えている、これは長続きしません。ど
こかで辞表がでます。
○割高な給与を支払っている、これも長続きしません。どこか
で社長のストレスが爆発します。辞めさせる羽目になります。

2.求める業務に応じた給与を支払ってください。
給与は求める業務に対して、安すぎても、高すぎてもいけませ
ん。

○難解な業務を、薄給の人に求めてはいけません。どこかで辞
表がでます。
○安易な業務を、高給の人に割り当ててはいけません。どこか
で社長のストレスが爆発します。辞めさせる羽目になります。

3.従業員の能力に合わせて業務を割り当ててください。
割り当てる業務は、従業員の能力に対して、難しすぎても容易
過ぎてもいけません。

○能力の低い人に、難解な業務を背負わせてはいけません。ど
こかで辞表がでます。
○能力の高い人には、それ相応の業務を担ってもらいましょう。
有効に活用しましょう。

言うは易く行うは難し…ですが、事業体の人事の肝は上記です。
(程度加減の)正解はだれにもわかりませんが、そのゴールの
無い道をきわめることが人事です。
社長にとって大切なことは、上記の理屈を理解して、程度加減
を是正しながら判断・行動することです。

◆絶対にやってはいけないこと…
○よくできる人材を、薄給を承知で便利に使い続けること
ある日突然辞表がでます。適正な給与(地位)の是正を実施し
なかったことが原因です。

○道理を越えた高給を支払って雇用する、慰留すること
長続きしません。社長の、組織内のアンバランスが限度を超え
た時、辞めさせる羽目になります。そして、大きな罪を作りま
す。その人の人生を歪めてしまいます。

○能力の低い人に、(精神論として)高度な仕事を任せること
訓練の機会・期間を設けずに、業務を何段階もステップアップ
させること、これに耐え得るのはほんの少数です。大半の人は
挫折します。訓練の機会・期間を経ずにやってはいけません。

同様の理屈で…
○薄給で優秀な人材を求めること
○薄給で採用して高度な仕事を求めること
○ただただ高給を訴求して人を採用すること

■最後に二つ…

1.人事をある程度適正に行えば、人はそれ程辞めません。
小さな会社で人が次々に入れ替わるのであれば、それは人事が
なされていないからです。是正が必要です。一方、それでも一
定の比率で人は辞めます。会社への不満とか?ではありません。
人それぞれです。可能な限り円満に送り出してあげることが得
策です。

2.力不相応の人材を求めてもうまくいきません。
これも達観が必要です。まずは(今の)力相応の従業員を求め
ましょう。優秀な人材が集まらないと嘆く社長様も少なくあり
ません。自社や自分の現状を棚にあげて、優秀な人材を求める
社長様がいますが、これも無いものネダリです。

◎良い会社になった時に、優秀な従業員が入社します。良い従
業員が集まるから良い会社になるのではありません。
◎今の実力相応の従業員が入社してきます。鏡の原理です。
◎まれに、将来性に賭けて入社してくれる人もいます。(今の)
力不相応な従業員の雇用は、社長自身が一本釣りするしかあり
ません。これをやってください。できなければあきらめましょ
う。

貴社の人事に対する考え方を、この機会にご一考ください。

伴走型特別保証制度は、実質無利子で利用ができたコロナ融資
制度に代わって登場した保証制度です。「経営行動計画書」を
作成したうえで、金融機関による継続的な伴走支援を受けるこ
とを条件に、借入時の信用保証料が大幅に引き下がるという特
徴があります。

■ 制度の概要は下記となります。
保証限度額:40,000千円
保証期間:10年以内
据置期間:5年以内
金利:金融機関所定
保証料率:0.2%(国による補助前は0.85%)
売上減少要件:▲15%以上
その他要件:
・セーフティネット保証4号、5号、危機関連保証のいずれか
の認定を受けていること
・経営行動計画書を作成すること
・金融機関が継続的な伴走支援をすること(原則四半期に1度)

〇制度概要「中小企業庁HPより」
https://www.chusho.meti.go.jp/kinyu/2021/210325hosyo01.pdf

「行動計画書」と聞くとたいそうな資料をイメージしてしまい
ますが、「事業者名等」「現状認識」「財務分析」「具体的な
アクション」等を1ページにまとめた簡単な計画書でよいよう
です。

〇行動計画書「中小企業庁HPより」
https://www.chusho.meti.go.jp/kinyu/2021/210325hosyo02.pdf

そろそろコロナ融資の返済が始まるころかと思います。返済負
担の増加により資金繰りが圧迫されることが想定されますので、
早めの対策を取るよう心がけてください。