銀行対応を得意と謳う税理士事務所も少なくありませんが、ク
ライアント（貴社）をサポートする姿勢や、金融機関との対応
方法には雲泥の差があります。

銀行融資プランナー協会の正会員事務所である当事務所は、
◆金融機関との窓口機能を完全に担います。
◆融資戦略の立案や必要書類の作成を主体的に行います。
消極的な部分支援ではなく、積極的な全部支援を目指していま
す。

■銀行融資プランナー協会の正会員事務所である当事務所が、
貴社の金融機関対応をお引き受けする時は、（最大限）当事者
として対応します。

◆情報や、やり取りの流れは以下です。

『金融機関』→『当事務所』→『クライアント（貴社）』の流
れを構築します。逆も同じです。『クライアント（貴社）』→
『当事務所』→『金融機関』になります。窓口は原則当事務所
です。

○金融機関との対応窓口の役回りをしっかりと担うことで…
・クライアント（貴社）の煩わしさを払しょくします。
・結果として、極めて効率的かつ合理的です。
・金融機関との誤解や齟齬も起きません。

※金融機関対応が得意と謳う多くの税理士事務所も、金融機関
対応は、クライアントを通して行おうと考えています。
金融機関との対応は、『金融機関』→『クライアント（貴社）』
→『税理士事務所』の流れを想定して行います。逆も同じです。
『税理士事務所』→『クライアント（貴社）』→『金融機関』
になります。当事務所とは、考え方が抜本的に違います。

◆融資戦略の立案や必要書類の作成も、当事務所が主体的に行
います。

「社長のご要望を伺った後は、必要書類の作成から金融機関へ
の説明まで、原則すべて当事務所が対応いたします。面談や契
約時には、当然社長の同行を求めることになりますが。」当事
務所は、上記の対応を行います。

○融資戦略を主体的に立案することで…
・クライアント（貴社）の煩わしさを払しょくします。
・融資審査がスムーズに進み、希望される融資金額の調達がし
やすくなります。
・金融機関の手間暇も削減され、歓迎されます。

※金融機関対応が得意と謳う税理士事務所も、その多くは、貴
社をお手伝いしようと考えています。
「金融機関対応のお手伝いをさせていただきます。当事務所は、
金融機関対応が得意です。必要書類の作成や、金融機関への同
行も行います。」このようなメッセージを発しています。

このメッセージの真意は、
「社長自身が精一杯金融機関対応に励んでください。必要な書
類も自分で考えて作ってください。どうしても当事務所が作ら
なければならない資料は最後にお手伝いします。金融機関への
説明も社長自身で頑張って行ってください。どうしても必要な
ら私（当事務所）も同行します。」です。当事務所とは、考え
方が抜本的に違います。

■「そこまでやってくれるの。煩わしさのほとんどを取り除い
てくれて本当に助かる。」このような評価を多くのクライアン
トからいただいています。

税務顧問業務に付加して、様々な金融（財務）支援サービスを
準備しています。

１．銀行融資獲得のためのスポットサービス
…『銀行融資プランニングサービス』
２．リスケを円滑に行うためのスポットサービス
…『経営改善計画書策定及び金融機関対応支援サービス』
３．貴社の財務部長機能（金融機関対応含む）を継続してお引
き受けするサービス
…『資金繰り円滑化（財務部長の代行業務）サービス』

金融庁は、経営者個人が企業の連帯保証人となる「個人保証」
の制度を見直すことを明らかにしました。来年度から、金融機
関が個人保証を求める場合は、説明義務を課すことを検討して
いるようです。

しかし、金融機関サイドからは、「現実問題として個人保証を
急に減らすことは難しい。」と言った声も出ているようで、全
ての経営者が自動的に個人保証を免れるということはなさそう
です。

どのようなケースであれば、個人保証を外すことができるのか、
平成25年に策定された「経営者保証に関するガイドライン」の
活用に関する参考事例集の中から、事例をひとつご紹介します。

■ある地域銀行の事例
経営管理の強化に取り組んでいる取引先に対して経営者保証を
求めなかった事例

主債務者及び保証人の状況、事案の背景等
・当社は、建設工事及び建材卸売業を営んでおり、建材卸売部
門では大手メーカーや商社等と代理店・特約店契約を結んで
おり、多種多様な商品（内外装タイル、ユニットバス、耐火
壁、エレベーター等）を取り扱っている。
・震災復興関連工事の受注の増加により増収基調が続いており、
内部留保も厚く堅固な財務内容を維持している。
・当行は、メイン行ではないものの、増加する震災復興関連工
事に伴う資金需要に対応してきたところ、当社から短期資金
の借入の相談があった。
・また、借入の相談の際に、当行本部から送付されたガイドラ
インのパンフレットを見た経営者から、経営者保証を求めな
い融資の相談を受けたことから、ガイドラインの内容を改め
て説明するとともに、当社から提出のあった直近の試算表や
工事概況調等を勘案しつつ、ガイドラインの適用要件等の確
認を行った上で回答することとした。

■経営者保証に依存しない融資の具体的内容
・当行の営業店では、案件受付票の作成に合わせ、今回新設し
た「経営者保証に関するガイドラインチェックシート」を活
用し、適用要件の確認を実施している。当該手続による確認
の結果、以下のような点を勘案し、経営者保証を求めないで
新規融資に応じることとした。
１）決算書類について「中小企業の会計に関する基本要領」に
則った計算書類を作成し、地元の大手会計事務所が検証等を
行っているなど、法人と経営者の関係の明確な区分・分離が
なされていること
２）内部留保も厚く堅固な財務内容を維持しており、償還面に
問題がないこと
３）四半期毎に試算表等の提出を行うなど、当社の業況等が継
続的に確認可能なこと

・当社とは、長年の取引を通じてリレーションシップは十分に
構築されている。震災復興関連工事の増加による業況の拡大
が、ガイドラインで求められている返済能力の向上に寄与し
ている面は否めないが、当社が、外部専門家による検証等を
含め、経営管理の強化に従来以上に取り組むことを表明して
いることから、当行としても、業況の把握に留まらず、当社
の経営管理体制の構築について引き続き積極的にアドバイス
を行っていく方針である。

ご覧いただいた通り、個人保証を入れずに済むためには要件が
あります。当該案件の場合、下記の要件を満たしていることが、
個人保証を求めない要因となっています。

決算書に信憑性があること。
財務内容が良好であること。
経営状況を継続的にディスクローズする体制が整っていること。

業況や財務内容だけでは不十分で、高い経営品質を求められて
いることが分かります。毎月の試算表はもちろん、資金繰り表
等を用いて金融機関と円滑なコミュニケーションを取れる体制
の構築が必要です。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。

中小企業経営者は、百％経営者業務のみを行っているわけでは
ありません。執行部分、大企業流に言うなら執行役員部分や部
長、場合によっては担当者の仕事も担っています。経営者業務
と執行業務を分けて考えておかないと、どうしても執行業務に
追われます。結果として、経営者不在の経営が続くことになり
ます。

■優秀な店舗デザイナーＡ氏は、数名を連れて起業しました。

○Ａ氏は優秀なデザイナーです。デザインのクオリティーは抜
群です。デザインを24時間考え続けながら、素晴らしいアウト
プットを行います。クライアントからも高い評価を得ています。
執行者として評価するなら満点かもしれません。

○一方、会社の経営は順調ではありません。仕事を安定的に受
注する仕組みがないからです。Ａ氏はいつも、店舗のデザイン
に関する読書に耽っています。Ａ氏は店舗デザインが大好きで、
24時間365日そのことのみを考えています。

○この会社は経営者不在の状況が続いています。Ａ氏は、自分
の好きなデザインに対する執着は強いものの、経営を考えるこ
とが嫌い、苦手なようです。会社としての成長は難しいでしょ
う。本来Ａ氏は、トップデザイナーとしての執行業務と、社長
としての経営者業務を同時に担わねばなりません。今のＡ氏は、
後者の業務を行っていません。経営が上手くいくはずありませ
ん。

逆に、創業者や小規模企業経営者の場合、自分自身が執行者と
しての役割を果たさず、もっぱら経営のみに専念することも、
物理的に不可能です。最も優秀な執行者、社員としての業務を
担うことも必要です。

■経営管理に長けたＢ氏は、数名を連れて起業しました。

○Ｂ氏は上場企業の取締役まで経験した敏腕ビジネスマンです。
経営管理は大の得意分野です。机上での計画書作りやマネージ
メントは得意ですが、現場で業務を執行するつもりはないよう
です。大きな資本で、人材を確保して始める起業ならこれで良
いのですが、小資本・少人数での起業には向かないタイプです。

○創業者や小規模企業経営者の場合、自らが最も優秀な開発マ
ン・営業マンでなければなりません。この機能を他人に頼るの
は、その資金力に無理があります。経営者としての仕事だけで
なく、執行者としての仕事の比率を高くとる必要があります。

小さな会社と大きな会社では、その仕組みが異なります。小規
模創業から企業規模を拡大できた経営者は、その経営者として
の仕事と、執行者としての仕事の割合を上手にコントロールで
きてきたようです。

■経営者業務と執行業務の業務比率のイメージ…

◆創業時の業務比率、経営者業務：執行業務＝２：８
◆５０人超の人員の時の比率、経営者業務：執行業務＝６：４
◆３００人超の人員の時の比率、経営者業務：執行業務＝９：１
◆１，０００人超の人員の時の比率、経営者業務：執行業務＝１０：０

○創業時の業務比率、経営者業務：執行業務＝０：１０の経営
者がいます。Ａ氏です。食ってはいけるかもしれませんが、会
社の成長は望めません。

○創業時の業務比率、経営者業務：執行業務＝１０：０の経営
者がいます。Ｂ氏です。そもそも会社が立ち上がらないはずで
す。（大資本での創業は除く。）

経営者は、会社の置かれている状況やステージによって、その
業務分配比率をバランスよく調整していかねばなりません。こ
のバランス感覚も、経営者にとって必要な資質の一つです。

◎貴方の会社のステージはどこですか？
◎貴方の業務分配比率は適切ですか？
自問自答してください。

ある社長様との会話です。起業３年目で従業員は７名いるが、
まだ社会保険に加入できていない。加入したいと思うが遡って
社会保険料を支払うとなると１００万円を超えてしまう。資金
繰りが厳しく、税金も遅れながら払っている状況なので加入は
とても無理だ、とおっしゃいます。

目先のお金がないので社会保険に入れない。目先の税金が払え
ないので利益がだせない。等は悪循環の始まりです。時が過ぎ
れば過ぎるほど深みにはまっていきます。早期解決が必要です。

社長様は、社会保険料を払えるよう、もう少し頑張って売上を
増やさないといけないとおっしゃいますが、よく聞けば利益は
出ているようです。さらにお聞きすると、売上の入金が翌々月
で人件費の支払いが先行しているにも関わらず、借入をしてい
ないことが分かりました。

借入をしない理由をお聞きすると、借入はしたいと思うが、忙
しいし借り方も分からないのでずるずると今日に至っている、
との回答です。借入さえすれば簡単に解決できる問題を先送り
して、日々資金繰りに苦労し、リスクを抱えている現状は本当
にもったいないです。

こちらの会社の本当の問題解決方法は、売上の増加ではなく、
借入です。社長様は、売上が伸びているので今月さらに１名を
増員するとおっしゃっていましたが、売上増に対応するために
人件費を増やせば、資金繰りが余計厳しくなってしまいます。

借入をすれば資金繰りが楽になるかもと思いながら、忙しいか
ら、よく分からないから、と日々過ごしておられる社長様は、
次のようなリスクが表面化する前に資金調達に動きましょう。

・社会保険に加入しないことで罰則を受けるリスク
・社会保険に加入しないことで従業員から訴えられるリスク
・税金を減らすために無理な利益圧縮を行い、税務署に指摘
されるリスク
・帳簿上の業績が悪いため、借入ができなくなるリスク
・社会保険料の不払いにより法人税が増加するリスク

弊所では資金調達のご支援を行っています。
是非ご相談ください。

売上高・粗利益率・固定費の三つは極めて重要な経営指標です。
資金繰りを円滑に回しながら、この三つの指標をコントロール
することで、利益の最大化を図ることこそが経営管理の鉄則で
す。経営者にはこれらのバランスを計る芸術的なセンスが求め
られます。

売上高・粗利益率・固定費の相関関係について検証してみまし
ょう。

■売上高が伸びると固定費は上昇する傾向にあります。

売上高を伸ばすためには、人件費や広告費等諸々の経費を要し
ます。固定費も上昇します。ただ、売上高の伸び高に対して、
固定費の伸び高を抑えることができれば、その分だけ利益が増
えます。売上高が伸びる時に、固定費の伸びをいかにして抑え
るか？これが経営の要諦です。

■売上高が急激に減少する局面においては、固定費の大幅な削
減が必要です。

営業不振で売上高が激減する局面でも、固定費の削減を思い切
ってできない経営者は少なくありません。固定費は文字通り固
定費です。意図しないと削減できません。
この決断の遅れが致命傷になることを肝に銘じてください。売
上高激減なら即刻固定費の削減を行う、これが会社を守る要諦
です。

■売上高を伸ばそうとするがために、粗利益率を落としてしま
うケースは少なくありません。

安売りや無理な仕入れ・生産のための原価アップが原因です。
売上高を伸ばしても、粗利益率を落としては意味がありません。
売上高を伸ばす時の前提条件は、粗利益率を落とさないことで
す。最低でも、粗利益額を落とさないように管理してください。
売上高を伸ばす時に、粗利益率をいかにして落とさないか？こ
れも経営の要諦です。

■固定費は簡単に増加します。

固定費の決裁権者は自社・自分です。人を雇い入れる、広告費
を使う、事務所を拡張する、すべて自分で決めることができま
す。ゆえに、売上高の増加を前提に固定費の増加を計画した時、
結果として、売上高は伸びていないのに、固定費だけが増加し
てしまう状況になりがちです。固定費の増加を伴う経営判断は、
売上高の増加基調等を見極めて、少し遅らせながら行うことが
経営の要諦です。

■粗利益率の低下を簡単に容認しないでください。

粗利益額＝売上高×粗利益率、この算式を担保にして、粗利益
率が下がっても、売上高が大きく伸びれば、粗利益額も増加す
るので問題ない、とする経営判断に遭遇します。
この考え方は、原則取らないようにしましょう。これは、安売
りを容認するためにはじき出した危険な方程式です。粗利益率
は、何が有っても守りきる、これも経営の要諦です。

■経営計画（進捗管理計画）は、

１．売上高をどうするのか？どの程度伸ばす、維持する、場合
によってはどの程度落ちることを容認する。
２．粗利益率をどうするのか？どの程度上げる、維持する、場
合によってはどこまで落ちることを容認する。
３．固定費をどうするのか？どの程度の上昇を容認するのか？
維持する、削減する。

この三つの組み合わせで決まります。

売上高の伸びと粗利益率の向上は利益への貢献要因、一方、固
定費の上昇は利益に対するマイナス要因、このバランスをとる
ことで、良い会社に向かって成長できます。逆に、このバラン
スが崩れると、会社は破たんに向かいます。

経営者は、売上高・粗利益率・固定費、どれにどのくらい影響
を与えるのかを常に念頭に置きながら、一つ一つ決断してくだ
さい。そして、その結果を、数値で把握してください。そのた
めに、財務諸表があります。これが経営管理です。そして、こ
れを続けることで、真の経営感覚が身に付きます。多くの財務
諸表を駆使した高度な経営管理を中小零細企業に求めるつもり
はありません。ただ、売上高・粗利益率・固定費、そして資金
繰り、この４つの推移については、毎月～四半期（3ヶ月）の
タームで管理してください。

当事務所が提供する「資金繰り円滑化サービス」（財務部長代
行業務）は、この指標管理にも最適です。採用をご検討くださ
い。

資金使途とは、その名の通りお金の使いみちですが、融資の資
金使途は大きく分けると設備資金と運転資金になります。

設備資金は、店舗、工場、自社ビル、機械、車両などの事業資
産を購入するための資金です。設備投資は、新たな利益の創出
が期待でき、また、購入する資産によっては、万が一計画通り
に行かなかった場合、資産の売却により借入を返済することも
可能です。

よって、設備資金の審査のポイントは、本当に計画通りに利益
が出せるかと言う点と、担保で融資金をどれくらいカバーでき
るかの２点です。

次に、運転資金とは、仕入れ代金の支払い時期と、売上代金の
回収時期にズレが生じた時に必要となる資金です。現金買付で
１００万円の仕入を行い、１か月後に１５０万円で販売出来た
としても、１００万円が１か月間在庫として寝てしまうため、
その間は次の仕入が出来ません。このズレを埋めるための資金
が運転資金です。

設備資金の返済原資は利益でしたが、運転資金の返済原資は売
上金の回収金です。短期借入で仕入資金１００万円を調達した
場合、仕入れた商品が１５０万円で売れたときに一括で返済す
るのが一般的な形です。しかし、仕入は毎月発生しますので、
１００万円を返してしまうと次の仕入ができません。よって、
運転資金の短期借入は１００万円をずっと貸りっぱなしにする
契約が多くなっています。

しかし、運転資金を借りっぱなしにすることの弊害に注意が必
要です。商いが縮小し、毎月の仕入が１００万円から５０万円
に縮小した場合、借入金が５０万円余ってしまいます。この余
った資金が赤字補填資金など、仕入以外の資金使途に回ると、
最終的に返済ができなくなってしまいます。

よって、運転資金の審査のポイントは、適正な運転資金の金額
の範囲内に融資額を収めることです。実は、適正な運転資金の
額を算出する計算式があり、銀行員はこの算式に基づいて算出
された運転資金の額を原則融資額の上限としています。

経営者の側も、いつの間にか返済出来なくなってしまったとい
う事態に陥らないよう、会計や財務の知識を身につけ、運転資
金として借りたお金が不健全な使われ方をしていないか、定期
的にチェックすることが必要です。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。

経営者に必要な資質をひとつだけあげるなら、私は当事者意識
を選びます。経営者には強烈な当事者意識、例えば、頭上から
石が降ってきて自分の頭に当ろうとも、そこを歩いていた自分
が100％悪いと瞬時に思えるぐらいのそれが必要です。

■以下、アメリカの著名な牧師、ロバート・シュラー氏の著書
から引用します。

・もしこれが駄目なら、他にどんな方法があるかを検討しよう。
すべての可能性を調査しよう。
・自分のゴールまでの道、あるいはもう一つの残された道や可
能性を自分で決定しよう。
・自分の決断に責任をもとう。
・自分の運命に責任をもとう。
・自分はあやつり人形ではない。単なるスーパーコンピューター
をはるかに越える魂をもった生き物が、己の意志で判断する、
これが人間というものだ。そして、これがリーダーシップだ。
・自分のことは自分で考えよう。
・必要があれば、自分の精神構造や情緒パターンも積極的に変
えていこう。
・リーダーシップを、他人やほかの権力に売り渡すのはやめよ
う。
・消極的な思考に負けて、自己決断の責任を放棄するのはやめ
よう。
・いちばん先頭に立とう。自分の人生のリーダーは自分なのだ。
・権力におびえて、逃げ出すのはやめよう。
・いつまでも自分の魂の航海のキャプテンでいよう。
・席を離れたすきに、誰かが舵を奪い取って、あなたの肉体や
心や永遠の魂まであやつってしまうことのないように注意しよ
う。

■あわせて「論語」を紐解いてみましょう。

『君子はこれを己に求む。小人（しょうじん）はこれを人に求
む。』

君子は自分自身に期待し、小人は他人に期待するとの意味です
が、我々の心の中にも、ここでいう小人の考えが潜んでいます。

●経営者にもいます。

景気が悪いから、良い人材がいないから、取引先が悪いから、
あげくの果てにはお客が悪いから･･･うまくいかないのだと本気
で思い込んでいる人は少なくありません。この手の経営者は、
うまくいかない理由が自分ではなく他人にあると思っています。
他人が悪いのであるから自分には責任がない、自分自身でもっ
と努力をしようとか、生き方・考え方を変えようとは思わない
ようです。○○のせいで・・・と他人を恨みながらダメになっ
ていきます。ただ唯一の救い（？）は、自分自身を責めずに済
むことかも知れません。

●会社の中にも多くいます。

経営者が悪いから、上司が悪いから、同僚が悪いから、部下が
悪いから・・・うまくいかないのだと本気で思い込んでいるよ
うです。この手の人間は、うまくいかない理由が自分ではなく
他人にあると思っています。他人が悪いのであるから自分には
責任がない、今置かれている状況下で、自分自身がどう変わり、
どのような役割を果たすべきか、また、ひょっとしたら自分自
身にこそ責任があるのではないか・・・などとは思わないよう
です。○○のせいで・・・と他人に対する不満をまき散らしな
がら生きています。

『君子はこれを己に求む。小人（しょうじん）はこれを人に求
む。』
記憶に留めてください。

経営者には、頭上から石が降ってきて自分の頭に当ろうとも、
そこを歩いていた自分が100％悪いと瞬時に思えるぐらいの強
烈な当事者意識が必要です。自分の決断だけでなく、その運命
にも責任を持つとの意味です。ご理解ください。

会社が行う最も高額な投資は人材投資です。新卒社員を定年ま
で雇用すると数億円の投資になります。そして、最も投資効果
が測りにくいのも人材投資です。

機械等への投資は、一定のパフォーマンスが確実に見込めます。
大きくぶれることはありませんので、投資効果の将来予測も簡
単です。

しかし、人材への投資はＡ社員とＢ社員を同じ条件で雇用して
も、そのパフォーマンスは大きく変わります。雇用した人材が、
給与以上に収益を上げるなら、会社にとって大切な資産となり
ますが、給与の方が大きい場合は負債となってしまいます。

仮に雇用した人材が負債になっても、収支が合わないという理
由だけで簡単に解雇はできません。中小企業の場合、負債を抱
え続ける余裕などありませんので、雇用を失敗すると、会社は
着実に弱体化します。

人材投資は会社が行う最も高額な投資であることを再認識し、
資金力がない中小企業は、負債を抱えないよう慎重に雇用を検
討しましょう。

つぎに、雇用した人材を資産にできるか、負債にしてしまうか
は、経営者の力量に大きく左右されます。

例えば、給与水準を１０％上げることで従業員のやる気を引き
出せれば、収益力を１０％以上押し上げることができるかもし
れません。反対に、１０％の人件費をカットすることで、これ
まで収益を上げていた従業員のモチベーションを下げ、一気に
負債人員に変えてしまう可能性もあります。

人材はバランスシートには表れませんが、間違いなく会社にと
って重要な資産です。この資産を活かせるかどうかが経営の良
し悪しを決めます。

高額な報酬を払えない中小企業にとって、雇用した人材が投資
額以上のパフォーマンスをあげることが成長にかかせません。
行き当たりばったり、安易な雇用はやめて、効率よく人材に投
資する仕組みやノウハウの構築に努めてはいかがでしょうか。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。

■忙しいとは？時間がないとは？この言葉にどのような意味が
あるのかわからなくなる数字です。

◆「136時間」「176時間」この数字が何か考えてください。

○前者は5月の定時間内就業時間です。
（土日祝と5月2日・6日を休みとした時）
○後者は6月の定時間内就業時間です。
（土日祝を休みとした時）
※令和4年度カレンダーより。
136時間を100とすると、176時間は129になります。実に40
時間、29％も就業できる時間が違います。
（業務量を同じとした時…）

5月度の残業時間を40時間とするなら、6月度は残業無しです。
5月度の残業時間を0時間とするなら、6月度は40時間時間が余
ります。5月と6月の差をどう埋めているのでしょうか？

◆「10,000時間」「80時間」この数字が何か考えてください。

○前者は勤続4年～6年の社員の累積勤務時間です。
○後者は2週間の勤務時間（定時内）です。
仕事が遅れている社員と、先手を打てている社員の仕事の進捗
の時間差は、せいぜい2週間です。4年～5年の社員にあてはめ
ると、その差は0.1％以内です。なぜ0.1％分、2週間仕事を先
行してできないのでしょうか？

■労働時間の短縮には、定休日を作ることが最善です。

◆「365日」「12日」この数字が何か考えてください。

○前者は年中無休の営業体制を指します。
○後者は月一回の定休日を指します。
月一回の定休日を設けるだけで、3.3％営業時間（就業時間）
を短縮できます。

◆「365日」「52日」この数字が何か考えてください。
○前者は年中無休の営業体制を指します。
○後者は週一回の定休日を指します。
週一回の定休日を設けることができれば、14.2％営業時間
（就業時間）を短縮できます。隔週の定休日を設けるだけでも、
7.1％営業時間（就業時間）を短縮できます。

■給料が安いのか？高いのか？相対的に考えるための数字です。

◆「1,500円」「250,000円」この数字が何かを考えてくださ
い。

○前者はアルバイトの時給1,500円を指します。
○後者は約167時間（1か月定時就業時間）働いた時の月給です。
月給25万円は払えても、アルバイトに時給1,500円を提示でき
ない中小企業は少なくありません。どうしてでしょうか？

◆「2～3倍」「3倍～無限大」この数字が何かを考えてくださ
い。

○前者は同年代の一般社員と部長クラス（最上級管理職）の年
収の差（諸説ありますが）です。
○後者は同年代（40～50歳）の能力の差です。比較的単純な
業務のスピード差は3倍以上、そのできる業務の範囲の違いは、
できるかできないか、無限大の差がついています。報酬にもっ
と差をつけるべきなのでしょうか？悩ましい事柄です。

■値上げと値引きについて考えるための数字です。

◆「3％」値上げの時、「3％」売れ個数減でも売上は現状維持、
かつ「1.5％」増益です。

◆「3％」値下げの時、「3％」売れ個数増で売上は現状維持、
一方「1.5％」減益です。
※共に原価率は50％とし、販管費は固定費と考えた時。

値下げ・安売りの選択肢がいかに利益を圧迫するか？よく考え
てください。

■継続がいかに重要か？を示す数字です。

◆「3年」「10,000時間」この数字が何かを考えてください。

○前者は「石の上にも３年」（ことわざ）
○後者は「10,000時間の法則」（マルコム・グラドウェル氏）
共に物事を一定以上習得するために要する時間の目安を指しま
す。貴社は新しいテーマに対して３年間継続して取り組めてい
るでしょうか？中途半端は何一つ身に付かないようです。

※詭弁との批判を恐れずに書きました。各自ご判断ください。

まずは現行の資本性劣後ローンの特徴について再度確認します。

■　現行の資本性ローンの主な特徴
１）元金は最終期限一括でのご返済となり、最終回までは、利
息のみの支払となります。
２）業績に応じて金利が決定される仕組みとなっており、赤字
のときは金利負担が小さくなります。そのため、安定的な
返済計画を立てることができます。
３）資本性ローンによる借入金は、法的倒産時には、償還順位
が他の全ての債務に劣後します。

これらの特徴を備えた資本性ローンは、金融機関の資産査定上、
自己資本とみなすことができるため、民間金融機関からの融資
が受けやすくなります。また、資本性ローンは、株式ではない
ため、既存株主の持株比率を低下させることもありません。

■　現行の資本性ローンと共通する点
１）無担保無保証人
２）期日一括償還
３）法的倒産手続きの開始決定が裁判所によってなされた場合、
全ての債務に劣後する。
４）金融機関は資産査定上、自己資本とみなすことができる。

■　現行の資本性ローンと異なる点
１）利用要件

【現行資本性ローン】
・技術・ノウハウ等に新規性が見られる方
・経営多角化・事業転換を行う方
・認定支援機関の指導を受けて新たな取組みを行う方
・中小企業再生支援協議会の支援を受けて事業の再生を図る方

【新型コロナ対策資本性ローン】
・ＪーＳｔａｒｔｕｐプログラムに選定された方又は中小企業
基盤整備機構が出資する投資ファンドから出資を受けて事業
の成長を図る方
・中小企業再生支援協議会の関与のもとで事業の再生を行う方
又は中小企業基盤整備機構が出資する投資ファンドの関与の
もとで事業の再生を行う方
・上記に該当しない方であって、事業計画書策定し、民間金融
機関等による支援を受けられる等の支援体制が構築されてい
る方

２）利率

【現行資本性ローン】
・0.45％～5.5%

【新型コロナ対策資本性ローン】
・0.5%～2.95%

３）融資限度額

【現行資本性ローン】
・３億円

【新型コロナ対策資本性ローン】
・１０億円

４）返済期間

【現行資本性ローン】
・５年１か月、７年、１０年又は１５年

【新型コロナ対策資本性ローン】
・５年１か月、７年、１０年、１５年、２０年のうちいずれか

特定のファンドからの出資や再生支援協議会の支援等が要件に
盛り込まれ、利用のハードルが上がってしまった感があります。
しかし、金融機関の協調支援等は比較的協力を得やすいところ
だと思いますので、積極的にチャレンジしてみてはいかがでし
ょうか。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。