■５２枚のトランプを無作為に観客に並べ替えてもらった後に、
『種も仕掛けもありません。』と一通り（数秒間）観客にカー
ドの表を見せます。この時に５２枚のトランプの並びをすべて
暗記してしまうそうです。後は、自分でトランプを繰り返し並
べ替えますが、どう並べ替えたかはすべて手の感覚で頭に入っ
ているそうです。何枚目に何があるのか、すべてです。観客が
『ストップ』と言って止まった場所のカードは、把握できてい
ます。さらに並べ替えながら、一枚ずつめくるカードを言い当
てます。トランプを使ったプロマジシャンの、種も仕掛けもな
いマジック？です。暗記力と正確な手さばき、まさに訓練の賜
物です。資質の問題もあるでしょうが、とんでもない努力を長
期間続けてこられたのでしょう。３年、５年、いや、１０年以
上でしょうか。

■マラソンの世界記録ホルダーは、４２．１９５キロメートル
を２時間１分強、時速２０キロメートルを超えるスピードで２
時間走り続けています。資質の問題もあるでしょうが、とんで
もない努力を長期間続けてこられたのでしょう。３年、５年、
いや、１０年以上でしょう。

■１万時間の法則があります。Ｔｈｅ Ｎｅｗ Ｙｏｒｋｅｒの
スタッフライターであるマルコム・グラドウェル氏が提唱し始
めた、『集中して１万時間努力を継続できれば、その分野では
ある程度以上のレベルに到達できる』とする法則です。ダラダ
ラではなく集中して、これが条件です。
小学校１年生から野球を始めて、３６５日毎日３時間ずつ集中
して練習を継続できれば、高校１年生の夏に１万時間の壁を越
えられます。夏の甲子園で注目されるような選手は、皆１万時
間を越えているはずです。

■ビジネスマンにとって、１万時間の対象は何でしょうか？
その対象は、今の仕事そのもの、または、関連性の強い分野に
絞るべきです。勤務時間をすべてカウントするならば、１日８
時間、２５０日で２，０００時間、５年で１万時間に到達しま
す。確かに、５年も社会人を経験すれば、殆どの人はそれなり
に仕事を覚えます。自宅での週末学習や、勤務後の自己学習に
時間をつぎ込める人は、１日１０時間、３３０日で３，３００
時間、３年で１万時間に到達します。期間を集中している分、
習得レベルも格段に向上するはずです。年長者は、さらに、勤
務時間を積み上げているわけですから、いずれにしても１万時
間の壁は越えているはずです。

■仕事に対しては、プロ（を目指す）意識が重要です。
プロのマジシャンは５２枚のカードを瞬時に暗記して自在に扱
えます。一流のマラソン選手は、時速２０キロメートル前後で
二時間強走り続けることができます。プロの野球選手は、時速
１５０キロメートルの白球を打ち返すことができます。…等々

■ビジネスマンである貴方は、何ができますか？何ができるこ
とを目指しますか？
今取り組んでいる業務分野において、徹底的にプロ化を図るべ
きではないでしょうか？営業職であるならば、日常の業務に百
％のエネルギーを投入しながら、併せて、営業に関する様々な
自己研鑽に励むことでしょう。関連書籍を読み漁ったり、動画
で学んだりしながら、日々の業務で仮説と検証を繰り返しなが
ら、予算の達成に邁進するのでしょう。この様な姿勢で１万時
間超の時間を過ごすことができたなら、営業のプロとして立派
に人生を送れるはずです。

経理職であるならば…
技術職であるならば…
等々、すべて同じです。

■プロとセミプロの間には、大きな壁があります。プロは、道
を究めた専門家です。セミプロは、良く知っている便利な人で
す。プロとセミプロの間には大きな壁があります。貴方がプロ
であるならば、貴方の食い扶持は生涯確保されるはずです。職
を求めて苦労することはありません。貴方がセミプロであるな
らば、運が悪ければ職を失います。

希望したのか？または、必然なのか？は別にして、今の仕事で
プロになりましょう。会社のためだけではありません。自分の
ためにです。

…次回号につづく

信用保証協会の「スタートアップ創出促進保証」制度が開始さ
れてから、約１年が経過しようとしています。この制度は日本
政策金融公庫の「新創業融資」と並び、経営者保証を不要とし
ている点が大きな特徴です。

経営者保証が不要というメリットは、起業家や中小企業経営者
が個人の財産をリスクに晒すことなく資金調達が可能となる点
です。新しいビジネスを立ち上げる際には不確定な要素が多く、
失敗するリスクもありますが、経営者保証がないことが大きな
安心感につながります。そのため、起業家や中小企業経営者は、
より大胆な資金調達の計画を立て、成長の可能性を追求するこ
とができるようになりました。

それでもなお、借入に抵抗感のある創業者の方もいらっしゃい
ますが、創業時に資金調達を行うことは、ビジネスの成功に不
可欠です。十分な資金があれば、製品やサービスの開発、マー
ケティング活動、人材の採用など、成長に必要なあらゆる面に
投資することができます。特に、競争が激しい業界では、創業
時の資金調達が成功の鍵となることがあります。資金調達を行
うことで、競合他社との差別化や市場シェアの拡大など、ビジ
ネスの成長に直結する取り組みが可能となります。

もちろん、借入をすることには、返済に関する不安、財務内容
の悪化や利子負担などのリスクがあります。また、借入に伴う
債務の増加は、経営上の負担となり、資金繰りの悪化や経営不
安を招く可能性もあります。しかし、適切な計画と戦略を立て
ることで、そのリスクを軽減することは可能です。

信用保証協会のスタートアップ創出促進保証制度、日本政策金
融公庫の新創業融資は、利用限度額、具体的な条件や手続きな
どに違いがありますので、利用を検討する際には、それぞれの
制度の特徴や運用面を詳しく把握することが重要です。

当事務所は、創業時の事業計画策定や資金調達支援に豊富な経
験があります。是非、ご相談ください。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。

未来を背負ってもらえる若者たちの成長と活躍を願いながら、
前向きなメッセージを発信させてもらいます。新入社員、若手
社員に伝えてあげてください。

社会人として二十年近く時間を経て四十歳ぐらいになると、そ
のビジネスマンとしての実力の差は歴然とします。雲泥の差で
す。

○出来る分野・領域の広さに大きな差が付きます。太平洋とプ
ールの差です。

良くできる人は、概ねどんな業務もやる気になれば対応できま
す。そうでない人には、極めて限定的な作業しか与えられませ
ん。できないからです。

○業務の精度・スピードに雲泥の差が出ます。

知恵を使う業務であれば、できる人とそうでない人の差はざっ
と１０倍ぐらいでしょうか。単純な業務であっても、その差は
３倍ぐらいになるように感じます。

社会人として、上記の事実を早い時期に知っておくべきです。
なぜ、これだけの差がついてしまうのかを、論理的に考えてみ
ましょう。

高校時代の運動部のことを思い出してください。

○放課後真面目に練習を継続している野球部のメンバーと、野
球部でないメンバーが、三年生の時に試合をしたら、この差は
歴然です。たった二年強の期間、一日当たり数時間の練習を継
続するかしないかの違いが、この雲泥の実力の差を生みます。

○スポーツより複雑でわかりにくいので自覚しにくいですが、
二十年という年月は、上記の何十倍もの差を生んでいます。そ
して、見る人が見れば、その差は歴然です。四十歳のビジネス
マンの実力に、想像を絶するぐらいのかい離があることを想像
いただけるはずです。

仕事は上手になってください。好む好まざるにかかわらず、社
会人として長期間生きて行かねばなりません。会社のためだけ
ではありません。何より自分自身のためです。

そのために…
目先の仕事に徹底的に真摯に取り組んでください。
どんな仕事に対しても、「誰にも負けない」との思いを込めて、
全身全霊で取り組んでください。机を拭く、こんな仕事でも、
「誰にも負けない、私の机の拭き方は、誰よりきれいで効率的
だ」と自負できるようにあたってください。一つ一つのこの真
摯な取り組みの集積が、自分自身の仕事への精度と執着を養っ
てくれます。

１．正確な実務能力を身につけてください。

書類を正確に早く作成する、文章を正確に早く書く、過密なス
ケジュールを効率的に乗り切る、これらを実務能力と呼びます。
この実務能力がその人のポテンシャルになります。若い間は、
可能な限り多くの業務をやりきる訓練を積んでください。

２．仕事の予習と復習をしてください。

アフターファイブや休日にも、仕事の予習と復習を欠かさず行
いましょう。この差がビジネス力の差を生みます。また、自分
自身の勉強の時間を確保してください。生涯勉強です。すべて
自分の財産になります。できるビジネスマンは習慣になってい
ます。

３．読書や音声で勉強してください。

できるビジネスマンの多くは読書家です。逆に、できないビジ
ネスマンの多くは本を読んでいません。週一冊本を読めば、
（四十歳を迎える）二十年で千冊強の本と出会えます。この千
冊の引き出しの有無が、ビジネスマンとして、人としての実力
の差の原因の一つです。また、オンラインの動画講座での学び
は効率的です。読書と併用してください。

４．良い仲間を見つけてください。

仕事に真摯に取り組む仲間、向上心のある仲間を見つけて親交
を深めましょう。類は友を呼びます。自分の仲間の属性は、そ
のまま自分自身の姿です。「明るく・朗らかで、前向きで、向
上心の強い勉強好きな」仲間たちと、お互いの成長を確かめ合
いながら生きていきましょう。

人は公平ではありません。これは紛れもない事実です。何故な
ら、過去（の努力）が違うからです。このことを肝に銘じてく
ださい。二十年後に後悔しないために、自分自身ができるだけ
主導権を握れる人生を送るために、長期目線でしっかり力を付
けましょう。（※新入社員に伝えてあげてください。）

◎参考データ：
（株）リクルートマネージメントソリューションズ（2014年データ）

自主的な学習に費やす時間は１週間にどれぐらいですか？

○新人
平均4.96時間（43分/1日）、1時間29.3％、8時間以上17.9％
○若手
平均3.32時間（29分/1日）、1時間37.5％、8時間以上9.5％
○中堅
平均3.94時間（34分/1日）、1時間35.9％、8時間以上11.5％

一週間に１時間と回答した人の未来は統計的に知れています。
自らの意思で負け組に向かって歩んでいます。８時間以上の人
には高い確率で勝てません。貴方は、１週間に何時間勉強しま
すか？決意を持って社会人のスタートを切ってください。

…次回号につづく

２０２２年１２月に中小企業庁が策定した「収益力改善支援に
関する実務指針」をご存知でしょうか。中小企業の収益力向上
は、経済活動の活性化や地域の発展に直結する重要な課題です。
この指針はその課題に対処するための具体的な手法やアプロー
チについてまとめられています。

※収益力改善支援に関する実務指針
https://www.chusho.meti.go.jp/koukai/kenkyukai/shuuekiryokukaizen/shishin.pdf

以下は、中小企業庁ＨＰから抜粋した指針の概要です。

■実務指針の狙いと運用方針

・中小企業を取り巻く環境が激変する中、本源的な収益力の改
善に向けた取組や、思い切った事業展開を行うためのガバナン
ス体制の整備が必要。

・収益力改善やガバナンス体制整備の際に、経営者と支援者の
対話に活用し、互いの目線合わせや信頼関係の構築につなげる
ことを目的としている。

・経営改善計画策定支援事業（４０５事業・ポスコロ事業）に
ついては、認定経営革新等支援機関が本実務指針に沿った支援
を行うことを求める。

■収益力改善支援の実務と着眼点

１．支援ニーズの掘り起こし：
経営者向けと支援者向けの経営状況チェックリストを活用し、
経営者と支援者が互いの視点から、収益力改善のニーズを早期
に把握します。

２．支援者による相談対応：
対話と傾聴を基本姿勢に、ローカルベンチマークや経営デザイ
ンシートなどを活用しながら、経営者が納得できる取り組みを
共に模索します。
経営課題の多様化や高度化に対応するため、よろず支援拠点な
ども活用しつつ、幅広い支援者と早い段階で連携します。

３．計画策定支援：
１）現状分析：ローカルベンチマークなどを活用して、財務、
商流、業務フロー、内外の経営環境などを分析します。
２）経営課題の明確化：現状分析を踏まえて、課題を明確化し、
経営者の理想の姿を実現するための動機付けを行います。
３）課題解決策の検討：効率的で実行可能な解決策を検討しま
す。
４）アクションプランの策定：具体的な行動計画を策定します。
５）数値計画の策定：アクションプランの効果を踏まえて、数
値化した見通しを立てます。
６）資金繰りの検討：資金収支の予測と過不足への対策を検討
します。
７）金融支援内容の検討：金融機関と情報共有を行いながら、
金融支援の必要性や返済計画などを理解し、検討します。

■伴走支援の実務と着眼点

１．進捗確認：
数値計画と実績の差異を多角的に確認（財務指標を活用しつつ、
背景や要因等を含めて確認）

２．取組状況の確認：
アクションプラン等の取組状況を確認（内部統制や人員体制等、
数値以外の変化にも着目）

３．対応策の検討と事業者へのアドバイス：
計画の進捗状況の原因を分析し対応策を検討（経営者が、計画
に固執せず柔軟に取り組めるよう後押し）

４．報告支援：
計画進捗状況等を整理し、金融機関等のステークホルダーと報
告（共有）

５．計画の見直しとＰＤＣＡサイクルの構築：
取組を一過性のものとせず、課題設定→計画策定→実行→
検証・見直しのＰＤＣＡサイクルの構築を支援

この指針は中小企業の経営者や経営支援機関が具体的なアクシ
ョンを起こす際の参考となるだけでなく、政府や地方自治体が
中小企業を支援するための政策や施策の策定にも活用されます。
これにより、中小企業が収益力を向上させるための支援が強化
され、地域経済や産業の発展に貢献することが期待されていま
す。

新しい社員を迎え入れる時節です。人事についてもう一度考え
るきっかけにしてください。

■大企業と中小零細企業では背景が違います。

大企業は、従業員や就職希望者に対して、自社に対する愛社精
神、忠誠心、帰属意識等のブランドロイヤリティーを提供でき
ます。相応のＢＩＧカンパニーや著名なベンチャー企業は、社
長個人の魅力ではなく、このブランドロイヤリティーが、継続
的な就業や就職動機として機能します。
一方、中小企業、まして零細企業にブランドロイヤリティーは
存在しません。社長個人がこの役目を果たさねばなりません。
言いかえると、「社長自身の器量やポテンシャルを越える人材
は採用できない、仮に採用できても辞めてしまう」、というこ
とです。故に、より優秀な人材を採用したいのなら、社長自身
が自らの器量やポテンシャルを高めていく努力を続けていくし
か方法がありません。悲観論ではなく、事実として認識してく
ださい。人事はこの認識から始めなくてはなりません。この前
提条件を踏まえて、以下のテクニカルな話に言及します。

■雇用の安定のための人事における３つの最適化とは…

◆人事業務で一番大切なことは、最適化です。
すべてにおいて最適化のポイントを求め続けることこそ人事担
当者の仕事です。中小零細企業では社長の仕事です。最適化が
なされておれば、人は概ね辞めません。採用もできます。離職
率が極端に高いのは、人が採用できないのは、最適化できてい
ないからです。
離職率が高いからレクリエーションを充実させる…間違えでは
ありませんが、本筋ではありません。採用できないから上手な
キャッチコピーを考える、採用媒体を見直す…間違えではあり
ませんが、本筋ではありません。

◆最適化とは…
１．【従業員の市場価値】と【会社が支払う給与】
２．【会社が従業員に求める業務】と【会社が支払う給与】
３．【従業員の能力】と【その従業員に求める業務】
の３つをバランスさせることです。

１．給与はその従業員の市場価値に適合させることが重要です。
給与はその人の市場価値に対して、安すぎても、高すぎてもい
けません。

○優秀な従業員を安く使えている、これは長続きしません。ど
こかで辞表がでます。
○割高な給与を支払っている、これも長続きしません。どこか
で社長のストレスが爆発します。辞めさせる羽目になります。

２．求める業務に応じた給与を支払ってください。
給与は求める業務に対して、安すぎても、高すぎてもいけませ
ん。

○難解な業務を、薄給の人に求めてはいけません。どこかで辞
表がでます。
○安易な業務を、高給の人に割り当ててはいけません。どこか
で社長のストレスが爆発します。辞めさせる羽目になります。

３．従業員の能力に合わせて業務を割り当ててください。
割り当てる業務は、従業員の能力に対して、難しすぎても容易
過ぎてもいけません。

○能力の低い人に、難解な業務を背負わせてはいけません。ど
こかで辞表がでます。
○能力の高い人には、それ相応の業務を担ってもらいましょう。
有効に活用しましょう。

言うは易く行うは難し…ですが、人事の肝は上記です。
（程度加減の）正解はだれにもわかりませんが、そのゴールの
無い道をきわめることが人事です。社長にとって大切なことは、
上記の理屈を理解して、程度加減を是正しながら判断・行動す
ることです。

◆絶対にやってはいけないこと…
○よくできる人材を、薄給を承知で便利に使い続けること
ある日突然辞表がでます。適正な給与（地位）の是正を実施し
なかったことが原因です。

○道理を越えた高給を支払って雇用する、慰留すること
長続きしません。社長の、組織内のアンバランスが限度を超え
た時、辞めさせる羽目になります。そして、大きな罪を作りま
す。その人の人生を歪めてしまいます。

○能力の低い人に、（精神論として）高度な仕事を任せること
訓練の機会・期間を設けずに、業務を何段階もステップアップ
させること、これに耐え得るのはほんの少数です。大半の人は
挫折します。訓練の機会・期間を経ずにやってはいけません。

同様の理屈で…
○薄給で優秀な人材を求めること
○薄給で採用して高度な仕事を求めること
○ただただ高給を訴求して人を採用すること

■最後に２つ…

１．人事をある程度適正に行えば、人はそれ程辞めません。
小さな会社で人が次々に入れ替わるのであれば、それは人事が
なされていないからです。是正が必要です。一方、それでも一
定の比率で人は辞めます。会社への不満とか？ではありません。
人それぞれです。可能な限り円満に送り出してあげることが得
策です。

２．力不相応の人材を求めてもうまくいきません。
これも達観が必要です。まずは（今の）力相応の従業員を求め
ましょう。優秀な人材が集まらないと嘆く社長様も少なくあり
ません。自社や自分の現状を棚にあげて、優秀な人材を求める
社長様がいますが、これも無いものネダリです。

◎良い会社になった時に、優秀な従業員が入社します。良い従
業員が集まるから良い会社になるのではありません。
◎今の実力相応の従業員が入社してきます。鏡の原理です。
◎まれに、将来性に賭けて入社してくれる人もいます。（今の）
力不相応な従業員の雇用は、社長自身が一本釣りするしかあり
ません。これをやってください。できなければあきらめましょ
う。

貴社の人事に対する考え方を、この機会にご一考ください。

２０２４年４月から予定されているＭ＆Ａ（合併・買収）優遇
税制の拡充は、中小企業にとって注目すべきポイントとなりま
す。この制度を活用することで、企業の成長を促進し、税金を
節約するチャンスが広がります。以下では、この制度の拡充内
容、利用すべき企業、そして注意点について掘り下げてみます。

■Ｍ＆Ａ優遇税制の拡充とは？

日本の中小企業において、後継者不足は深刻な問題です。多く
の企業が事業承継に悩む中、政府はこの問題に対処するため、
２０２４年税制改正大綱においてＭ＆Ａ優遇税制の拡充を計画
しています。

主な変更点は以下の通りです：

1. 損金算入率の引き上げ
中小企業において、初めてＭ＆Ａで譲り受けを行う場合、７０
％が損金に計上できるようになります。
２回目のＭ＆Ａでは９０％、３回目以降は１００％が損金に算
入可能です。

2. 従業員２０００人以下の中堅企業への拡充
従業員２０００人以下の中堅企業も、２回目のＭ＆Ａから９０
％、３回目以降は100％が損金に算入できるようになります。

3. 過去５年間までの遡及規定
過去５年間までさかのぼってＭ＆Ａで１億円以上の株式取得を
行っている場合は１社とカウントされ、損金算入率の適用があ
ります。

■　どのような企業が利用すべきか？

この拡充されたＭ＆Ａ優遇税制は、特に以下のケースで利用す
べきです

１．後継者問題を抱える企業：後継者不足で事業承継に悩んで
いる企業は、他の企業との合併や買収を通じて、事業を継続し
やすくなります。

２．成長戦略を模索中の企業：成長戦略の一環として、他の企
業を買収して市場拡大を図る企業は、税制優遇を活かすことで
資金を効率的に活用できます。

３．競争力向上を図りたい企業：他社の技術やノウハウを取り
入れ、競争力を高めたい企業は、Ｍ＆Ａを通じて戦略的な強化
を図ることができます。

■　制度を利用する際の注意点

利用する際には以下の点に留意しましょう：

１．戦略性を重視：単なる節税手段ではなく、ビジネス戦略に
組み込むことが重要です。合併・買収がビジョンや成長戦略と
一致しているか確認しましょう。

２．リスク評価：Ｍ＆Ａにはリスクが伴います。買収先企業の
デューデリジェンスを徹底的に行い、リスクを最小限に抑える
戦略を策定しましょう。

３．税務アドバイザーの活用：税制は複雑で変動するため、税
務アドバイザーと協力し、最適な税務戦略を検討しましょう。

２０２４年Ｍ＆Ａ優遇税制の拡充は、中小企業にとって成長と
節税の両面で大きなメリットをもたらします。ただし、慎重な
計画と戦略が必要です。ビジネスの将来を見据え、適切なＭ＆
Ａ戦略を検討し、成功への道を切り拓きましょう。是非、ご相
談ください。

前回のアメーバ経営に続けて、昭和の名経営者、稲盛和夫先生
のお言葉を引用して解説いたします。経営の判断基準について
分かり易い例えでお話しされています。経営判断を下す時には
この言葉を思い出してください。

■『一時の感情や感覚を判断基準にして行動しないでください』

少なくない経営者が、いや人々が、一時の感情に走って人生を
大きくロスしています。時に台無しにしています。

■経営の判断基準の優劣を、稲盛和夫先生は、講演で以下のよ
うに述べておられます。

『感情、感覚、理性（論理）、魂の順番にレベルが向上する。
最も程度の低い判断基準は感情である。経営者は、感情や感覚
に判断基準をゆだねず、理性をベースにして、魂にその判断を
ゆだねなさい。（後略）』

■感情的判断には２つのパターンがあります！

◆１．（短期的）瞬間的に心が乱れて感情的になる。
◆２．（慢性的）長い間心が病んで感情的になる。

◆１．（短期的）瞬間的に心が乱れて感情的になる…の処方箋！

瞬間的に怒りの感情がこみ上げることがあります。この時は、
自分が正しくて、相手に非があると思っています。感情的な言
葉を発すると、吐いた言葉は戻ってきません。相手の心には生
涯残るかもしれません。

瞬間的に感情がこみ上げてきたときには、まずは心の中に留め
てください。そして、この怒りを持ち帰ってください。一晩、
できれば数日温めても、この感情が抜けなければ、そこから対
応を考えましょう。この手の感情の大半は、数日以内に消え去
ります。であるなら、数日前に感情的な言葉を発さなかったこ
とが正になります。

◆２．（慢性的）長い間心が病んで感情的になる…の処方箋！

長い期間試練にさらされた時、その試練の絶対量が経営者のキ
ャパシティーを超えた時に発症します。『そうならないように
無理をし過ぎない。』『サポートを依頼する。』ことも必要です。
病気として病む手前、この状況が一番危険です。正常と考えて
経営判断を行ってしまうためです。

自分の心を完全にコントロールできる人はほとんどいません。
というより皆無でしょう。この前提で、経営に取り組んでいか
ねばなりません。

◎（短期的）瞬間的に心が乱れて感情的になったときは、言葉
を吐かずに時間を稼いでください。また、この状況下での判断
は行わず、先送りしてください。時間が解決してくれることで
しょう。

◎（慢性的）長い間心が病んで感情的になったら、これはかな
り重症です。このような状況に自分自身を追い込まないように
用心しましょう。そうなってしまったら、誰かのサポートを受
けてください。

自分の心を大切に労わりながら生きてください。経営は、人生
は、短距離走ではなく長距離走です。

中小企業の経営者にとって、事業承継は未来に向けた最も重要
な課題の一つです。事業承継は、事業の持続性や家族の未来に
大きな影響を与えるため、計画的かつ慎重なアプローチが求め
られます。以下に、中小企業の経営者が気をつけるべき事業承
継の留意点をまとめます。

１．事前の計画が不可欠
事業承継は事前の計画が欠かせません。計画を立てることで、
財産の評価、後継者の育成、税務計画、法的手続きなどを時間
をかけて行うことができます。計画が不十分だと、混乱や紛争
の原因になる可能性が高まります。

２．後継者の選定と育成
後継者の選定は極めて重要です。後継者は事業を引き継ぐため
の適性とスキルを持っている必要があります。しかし、適性だ
けでなく、情熱やビジョンも必要です。また、後継者を育てる
ためのプロセスも計画的に行いましょう。

３．財務の評価と戦略
事業の評価は、事業承継において不可欠です。正確な評価に基
づいて、株式の売却価格や贈与価格を決定します。また、税務
プランニングを行い、財務戦略を検討し、適切なファイナンシ
ャルアドバイスを受けることが大切です。

４．法的手続きと文書化
事業承継には多くの法的手続きと文書化が伴います。適切な法
的アドバイザーを選定し、契約書や遺言書、株式移転手続きな
どを正確に処理しましょう。これにより、後々の紛争を避ける
ことができます。

５．従業員とのコミュニケーション
事業承継には従業員へのコミュニケーションも重要です。従業
員は不安を感じることがありますが、計画を共有し、安心感を
提供しましょう。従業員の協力は事業承継の成功に不可欠です。

６．プロフェッショナルの協力を受ける
事業承継には税理士、弁護士、財務アドバイザーなど専門家の
協力が不可欠です。彼らのアドバイスと支援を受け、スムーズ
な事業承継を実現しましょう。

７．リスク管理と継続性
事業承継に伴うリスクを評価し、リスクマネジメント戦略を策
定しましょう。事業が持続可能であることを確保するために、
リスクに対処する計画が必要です。

事業承継は企業の未来を左右する重要なプロセスです。計画的
かつ綿密なアプローチで進め、事業の継続性を確保し、家族や
従業員に安心感を提供することが成功の鍵です。

事業承継の準備を行いたい経営者様がいらっしゃれば、是非、
当事務所にご相談ください。

昭和の名経営者、稲盛和夫氏は、ある時の社員の言葉「家族を
海外旅行に連れて行くためにお金を貯めている（ある社員）」
を聞いて、「この社員も立派に家庭を経営しているではないか
（稲盛氏）」と気付いたそうです。そして、「会社経営とは一
部の経営トップのみで行うものではなく、全社員が関わって行
うものだ。力相応の小さな単位にすれば、誰でも経営できる。」
と考えて発案したのがアメーバ経営だそうです。

確かに、従業員一人一人の貢献度や生産性を正確に把握し、そ
れを経営に反映させることは、組織の成功にとって不可欠です。
この目的を達成するための有効な手法の一つがアメーバ経営で
す。アメーバ経営とは、組織を小規模な自律的運営単位（アメ
ーバ）に分割し、各単位の収益性を重視した経営を行う手法で
す。

一方、アメーバ経営を全社に導入するためには膨大なエネルギ
ーが必要です。導入を試みるも、途中で挫折した会社様もたく
さんあります。まずは、部分導入、これから事業を伸ばされる
会社様は最初から想定して取り組まれることが現実的です。

以下、アメーバ経営について解説いたします。

■１．アメーバ経営の基本原理
アメーバ経営は、以下の原理に基づいています。

○１．小規模単位の運営
組織は複数の小規模なアメーバに分割され、各単位は特定の業
務やプロジェクトに責任を持ちます。

○２．収益責任の明確化
各アメーバは自身の収益とコストに対して責任を持ち、経営の
透明性を高めます。

○３．自立性と教育の重視
アメーバ経営は従業員の自立性を重視し、経営の基本を理解し、
積極的に関与することを奨励します。

■２．従業員の貢献度と生産性の測定
アメーバ経営を導入することで、従業員一人一人の貢献度や生
産性をより明確に把握することができます。

○１．個々のパフォーマンスの透明性
各アメーバ単位での業績は明確に測定され、従業員の貢献度が
直接的に可視化されます。これにより、個々の努力と成果が明
確になり、評価や報酬に公平性をもたらすことができます。

○２．生産性の向上
小規模な単位での運営は、従業員がより集中して効率的に働く
環境を提供します。これにより、生産性の向上が期待できます。

■３．アメーバ経営の導入における課題と対策
アメーバ経営を導入する際には、以下のような課題があります。

○１．適切なアメーバ単位の設定
アメーバ単位の選定には慎重な計画が必要です。過大または過
小な単位は、効果的な管理と運営を妨げる可能性があります。

○２．組織文化の変革
アメーバ経営の成功は、従業員が新しい経営スタイルに適応し、
それを支持する組織文化の確立に大きく依存します。

アメーバ経営を導入することにより、従業員一人一人の貢献度
や生産性を正確に測定し、組織全体のパフォーマンスを向上さ
せることが可能です。このアプローチは、組織の透明性を高め、
個々の従業員が経営に積極的に関与する文化を促進します。た
だし、この変革を成功させるためには、組織全体での計画的な
導入と、従業員の支持と理解が不可欠です。アメーバ経営は、
従業員の貢献度と生産性を最大化するための有効な手法であり、
現代の経営環境において重要な役割を果たすことができますが、
一方、導入には膨大な経営リソースを要します。

部分導入や、これから起こす新規事業、新設部門に当初から導
入する方法が現実的です。ただ、昭和の名経営者が編み出され
た偉大な経営法則の一つです。理解を深めていただければ幸い
です。

経営は時折、厳しい試練に立たされます。特に資金不足や経営
の難題に直面した際、融資はその解決策の一つとして考えられ
ます。しかし、融資を受けたことで、本来取り組まなくてはな
らない抜本的な改革が先送りされてしてまうケースもお見受け
します。融資を単なる「延命策」として利用することは、いく
つかの危険が伴います。

第一に、融資は一時的に資金不足を解消できても、根本的な問
題の解決にはなりません。問題は後でさらに深刻化する可能性
があります。また、融資は必ず返済しなければならないことを
忘れてはなりません。今回のコロナ融資のように、返済が始ま
ることで再び資金不足に陥る可能性があるのです。したがって、
融資を延命策として利用する場合、一時の安心感に陥らず、大
変厳しい道のりのスタートラインに立ったと自覚し、抜本的な
改革に取り組む覚悟が必要です。

延命目的の融資を「戦略的な資金投入」に変えるためには、明
確な目的を持つことが不可欠です。融資は赤字の補填ではなく
事業の発展に向けた投資と考えます。そして融資金は、生産性
の向上、市場の拡大、新商品の開発など、将来の成長につなが
るプロジェクトに投資します。同時に、経営の改革も行います。
効率化やコスト削減、競争力の向上を図り、将来の繁栄に向け
た基盤を築きましょう。

また、リスクマネジメントも忘れてはいけません。融資に伴う
リスクを理解し、リスクマネジメント策を練ります。具体的に
は、バックアッププランを用意することで、未来の不確実性に
備えることができます。

最後に、経営者としての心構えも極めて重要です。危機に直面
しても、希望を失わず、問題に立ち向かう決意を固めましょう。
融資は学びと成長の機会でもあります。多くの経営者が、融資
を利用して危機を克服し、その後にビジネスを成功に導いてい
ます。

融資は、たとえ苦しい状況であっても、未来への投資の手段と
して捉え、計画的かつ戦略的に利用すべきです。絶望的な状況
から抜け出すための道として活かし、ビジョンを実現するため
に賢明に運用しましょう。目先の資金を得たからといって漫然
と赤字を出し続けるのではなく、高い志を持ち、成功を信じて
行動を起こしましょう。

○金融機関対応に関するご相談は、銀行融資プランナー協会
正会員事務所にて承っております。お気軽にご相談ください。