前回は、資金繰り表は年初に作るから意味がある、という話を
しました。
今回は、資金繰り表を作成したあと、社長がどこを確認すれば
よいのかを整理します。

資金繰り表を見る際に、細かい数字をすべて追いかける必要は
ありません。
社長が押さえるべきポイントは多くなく、視点を絞ることで判
断がしやすくなります。

最初に確認したいのは、預金残高が最も少なくなる月です。
一年分を並べたときに、資金が一番薄くなるタイミングはいつ
なのか。
その金額を見て、精神的に余裕を持てる状態かどうかを確認し
ます。

・利益が出ている
・売上が伸びている
こうした状況でも、預金残高の底を見ると不安を感じるケース
は珍しくありません。
資金繰り表は、数字と感覚のズレを早い段階で掴むことができ
ます。

次に確認したいのは、売上が計画より下振れした場合の資金の
動きです。
一年が当初の想定どおりに進むことはほとんどありません。
売上を少し保守的に置き直すだけでも、資金の余裕度は大きく
変わります。

ここで重要なのは、悲観的な結論を出すことではありません。
売上が落ちた場合でも、対策を検討できる時間が確保されてい
るか。
資金繰り表は、その余地を確認するための資料です。

三つ目は、大きな支出が集中する時期です。
設備投資、賞与、借入金の返済などは、それぞれ単体では問題
がなく見えても、重なることで資金繰りを一気に圧迫します。

月ごとに並べて確認することで、資金が一時的に詰まるタイミ
ングが明確になります。事前に把握できていれば、手を打つ選
択肢も広がります。

この三点を確認するだけで、資金繰り表は十分に経営判断に使
えます。
必要なのは、数字を完璧に理解することではありません。
最も厳しい状況において、会社がどのような状態にあるかを把
握することです。

資金繰り表は安心するための資料ではなく、考えるための資料
です。
判断を先送りしないための時間を生み出す道具でもあります。