前回号のつづきです。

■何十年間も同じことを繰り返している会社は少なくありませ
ん。創業以来、先代以来…ずっと同じことを行っています。事
業を創る、事業立地を見直す、イノベーションを企てる、これ
らの発想すらありません。それでも、社長は、従業員も皆まじ
めに？働いています。この会社は、静かに衰退をたどりながら、
時に急激にその使命を終えることになります。

「今年生まれた子供たちが、二十年後に就職する会社の半分は、
今存在しない会社だ」と言われています。二十年で会社の半分
は入れ替わるとの仮説です。多分そうなるのでしょう。ＡＩに
取って代わられる業種、話題を呼んでいますが、自社がその中
に入っているのかの心配には及びません。すべての会社が時代
に取って代わられるからです。

変化しなければ会社は存在意義を無くします。時代毎のニーズ
に対応することが生き残るための条件です。経営は、連続的な
小さな変化を続けて行かなければなりません。この小さな変化
は、時間を経て大きな変化を遂げます。激変したように見える
会社も、小さな変化の積み重ねです。

■「事業計画を策定する」このテーマについて言及しています。
事業計画は、変化のための種です。何をどう変えて、○○まで
にどのように変化させるか！この仮説こそが事業計画です。
過去の流れを踏襲するだけの数値計画を作って自己満足するの
は止めてください。

■事業計画作成時の重要度
※事業計画作成時には、以下の要素が含まれているか確認して
ください。

◆事業立地の見直し・イノベーションの付加ができているか？
…重要度Ｓ
◆収益モデルの創造・見直しができているか？
…重要度Ｓ
◆現状の認識は十分か？
…重要度Ａ
◆（仮）のゴール〔マイルストーン〕の設定はできているか？
…重要度Ｓ
◆全体を包括する整合性の取れた数値計画ができているか？
…重要度Ａ
◆数値計画と資金計画との整合性を確認できているか？
…重要度Ｂ
◆マネージメント体制は成長についていけそうか？又は、妥当
か？
…重要度Ｂ
◆日々修正しながら現実的に対応できているか？
…重要度Ｓ

■経営者の仕事は、事業立地とビジネスモデルの検証・構築、
すなわち事業計画の立案・見直し以外にありません。

経営者の仕事は何？あれもこれも…たくさんありますが、重要
度で下位から消去して最後に残るのは、「事業立地とビジネス
モデルの検証・構築、すなわち事業計画の立案・見直し」です。
であるにも関わらず、大半の経営者はこれらの仕事をぞんざい
にしています。故に、経営者不在の企業体になり下がっていま
す。創業時に考えたビジネスモデルや、親から受け継いだビジ
ネスモデルを進化・発展させることなくただただ継続していま
す。事業計画と称して、過去の事業の時間軸を先に延ばして置
き換えるだけの数値計画を作って自己満足しています。体裁の
良い数値計画は事業計画ではありません。肝に銘じてください。

■経営者には３つの胆力が必要です。

経営にウルトラＣは滅多にありません。一つ一つ理詰めで考え
抜く、一つ一つ確実に行動に移す、都度調整しながら継続して
積み上げていく…この行為を粛々と続けていくことこそ王道で
す。
１．理詰めで考える知力と、これを継続する知的胆力
２．確実に行動し続ける行動力と、これを継続する肉体的胆力
３．中々上手く行かないことに耐える耐力、これを継続する精
神的胆力
経営者には３つの胆力が必要です。

■事業計画とは、江戸時代に中国の奥地の○○を目指す長い旅
の旅程表のようなものです。

存在自体が不確実なゴールに向かって、一歩ずつ歩みを続けて
行かねばなりません。（江戸時代に）日本から中国の奥地を目
指すなら、まずは大陸に渡る手立てを考えます。渡れる航路を
求めて港に向かいます。そのためには、港に向かうための旅費
が必要になります。大陸に渡っても、続く道の存在は不確実で
す。
それでも渡ります。ゴールまでの旅費の算段が読めなくても、
それでも一歩ずつ前に進みます。これらの過程では、様々なト
ラブルにも見舞われることでしょう。トラブルをできるだけ避
けながら、遭遇したら解決しながら、不確実なゴールに向かっ
て歩み続けます。この旅路にゴールは存在しません。

経営とは、ゴールではなく、そのプロセスそのものであるよう
に思います。知的胆力と肉体的胆力、そして精神的胆力を鍛え
ながら、経営という長旅に共に挑んでいきましょう。
楽しみながら。

営業が深夜に及ぶ飲食店経営者にとって新店舗出店に伴う銀行
対応は非常に大変です。個人事業主として飲食店を経営するＷ
氏が、２店舗目出店資金１，２００万円を調達した事例をご紹
介します。

■　関与先様の概要
事業主名：Ｗ氏
業種：飲食店経営
業歴：創業４年目
直近年商：１，８００万円

■ ご相談の経緯
弊所関与先であるＷ氏より、「２店舗目の出店を考えているが、
毎日深夜まで現場に入っており、銀行対応の時間が取れないの
で、資金調達のサポートをお願いしたい。」との依頼がありま
した。

■ 必要調達金額の算出
Ｗ氏が想定している出店費用と、必要と思われる運転資金の額、
可能と思われる借入額をすり合わせていった結果、備品を含む
設備投資金額が１，３００万円、運転資金が３００万円、合計
１，６００万円の資金が必要であることが分かりました。調達
は自己資金が４００万円ですので、残り１，２００万円を金融
機関から借入れなくてはなりません。

■ 調達先の選定
Ｗ氏の直近年商は１，８００万円です。新店舗出店資金とはい
え、１，２００万円の借入は若干重たいと感じます。よって、
１行からの調達ではなく２行に分けて調達をすることにしまし
た。協調融資です。

■ 開業計画書の作成
Ｗ氏と打ち合わせた内容を基に開業計画書を作成しました。事
業主の概要に始まり、投資及び調達の計画、資金繰り計画等、
金融機関の審査ポイントを押さえた計画書です。

■ 調達先の選定
今回は協調融資ですので、弊所が日ごろから懇意にしている日
本政策金融公庫とＡ信用金庫に相談することにしました。日本
政策金融公庫と信用金庫の担当者、及び弊所にて合同ミーティ
ングを行い、日本政策金融公庫が９００万円、Ａ信用金庫が
３００万円の融資を検討するという方向で決まりました。

最終結果は、ミーティングで取り決めたとおり、日本政策金融
公庫で９００万円、Ａ信用金庫で３００万円、満額１，２００
万円の調達ができました。Ｗ氏からは、「金額がやや大きかっ
たので心配していたのですが、やはりプロですね。２行を巻き
込んで協調で融資を受けるというアイデアは私にはありません。
１行に申し込んで融資額を減額されていたら、投資計画から見
直さなければならないところでした。また、銀行対応の殆どを
引き受けていただけたので、私は店舗営業に専念できました。」
とのお言葉を頂戴しました。

現場に時間を取られる中小企業経営者にこそ、本来は財務部長
が必要だと思います。

◆１：新しい事業計画を立案する時には、今の事業立地に関す
る検証に時間を割いてください。事業計画作成の要諦は、事業
立地の見直しです。よりアッパーでニッチな領域への事業立地
の変更を検討してください。

○以下、高収益企業研究の第一人者でおられる三品和広教授の
言葉を引用します。

『…事業の根底には立地（誰に何を売るか）があり、その上に
構え（出荷するモノをいかに入手して顧客に届けるか）、製品
（いかに個別製品を魅力的に仕立てるか）、管理（いかに品質・
原価・納期を守るか）が重層構造を成している。…中期経営計
画などで立地や構えに手をつけることなく、製品の刷新や管理
の強化を打ち出している企業は数多くあるが、この次元で動き
だしたところで、高収益への転換に結び付いた事例はほとんど
ない。…』〔三品和広教授（高収益企業研究の第一人者）〕

◎事業計画を作成することは、事業立地を検証し見直すことで
す。過去の流れをそのまま踏襲することを事業計画と呼び、そ
れを繰り返していると事業の革新は生まれません。何十年も同
じ事業立地にとどまって、ジリ貧に陥るのはこのケースです。
過去の流れに沿った体裁の良い数値計画を事業計画と呼ぶのは
止めましょう。

◆２：事業計画は、過去からの流れをそのまま維持する保守的
な計画でない限り、その予測は難解であって、その多くは計画
通りに進捗しません。多くのクリエイティブな計画の成功事例
は、後に理論武装されて解説を加えられています。後付けです。
保守的な計画でない限り、事業の正確な予測はできない前提で、
事業を執行してください。クリエイティブな計画を鵜呑みにす
ることは大変危険です。

○以下、異色の経営学者と呼ばれるヘンリー・ミンツバーク博
士の言葉を引用します。

『現実的には、ある程度先を考えておきながら適時対応してい
くことになるだろう。実現された戦略は最初から明確に意図し
たものではなく、行動の一つひとつが集積され、その都度学習
する過程で戦略の一貫性やパターンが形成される。』
〔※ヘンリー・ミンツバーグ氏は純粋な理論家とは一線を画す
異色の経営学者。マギル大学の工学部機械工学科を卒業し、マ
サチューセッツ工科大学スローン経営大学院にて1965年に経営
学修士及び1968年に博士を取得〕

◆３：事業計画作成時の注意点！

１．事業計画は、そのアイデアが斬新で素晴らしいほど予測が
難しい！
２．事業計画は、起点の認識と終点のイメージ化が重要。プロ
セスは都度計りながら進める！
３．作成した事業計画を鵜呑みにしてはいけない。脱・前のめ
り！

◆４：事業計画作成の要諦！

１．事業立地の確認・選定…どんな事業を！
２．収益モデルの創造（ビジネスの型の確定）…どのような形で！
３．起点（現状）を認識する！…力相応を知る！
４．（仮）のゴールのイメージ化…目指すゴールは！
５．起点からゴールまでの道筋を仮決めする！

上記を踏まえた上で、

６．全体を包括する整合性の取れた数値計画の立案！
７．数値計画と資金計画との整合性の確認！
８．マネージメント体制の整備！
９．日々修正しながら現実的に対応する！

◆５：事業計画執行時の注意事項（追記）！

１．コントロールできることを完全にコントロールすること。
２．頑張ればコントロールできることをできるだけコントロー
ルすること。
３．コントロールできないことには、出来るだけ適合すること。

コントロールできることをコントロールしない、これは放漫経
営です。頑張ればコントロールできることをコントロールしな
い、これは怠慢経営です。そして、コントロールできないこと
までコントロールしようとする、これは独りよがり経営です。

自社の明るい未来のために、真の事業計画を作成しましょう。
過去の流れに沿った体裁の良い数値計画を事業計画と呼ぶのは
止めましょう。

創業して３年以内に７割の会社が廃業すると言われます。しか
し、７割の中には創業融資に関する正しい知識があれば廃業を
防げたケースもあると感じます。

■ 創業融資に関する知識が不足しているケース
そもそも融資を受けるつもりがない創業者の方も多くいらっし
ゃいます。これらの方々は、自己資金だけで事業を軌道に乗せ
る計画を立てているため、創業時に資金調達に関する情報収集
を行っていません。そして、計画通りに事業が進捗しなかった
時に初めて、資金調達に関する情報を集め始めます。しかし、
計画通りに事業が進捗していない時は融資審査も通りにくいた
め、結局、資金が調達できずに事業の継続を断念することにな
ります。

創業してから事業を軌道に乗せるまでの間に資金が調達できる
ポイントは、乱暴に言うと２回しかありません。１回目は創業
前か創業してすぐのタイミング、２回目は単月黒字化を果たし
たタイミングです。このことを最初から知っていれば、融資を
受けやすい創業時にしっかりと資金調達を行い、廃業も免れた
かもしれません。

■ 自身の資金調達力を見誤っているケース
資金調達の重要性は理解しているものの、調達可能な金額を見
誤っている創業者の方も多くいらっしゃいます。貸し手の立場
から考えると、７割の方が廃業すると統計が出ている創業者に
対して、積極的に融資をする理由はありません。創業融資は借
りること自体が難しいにも関わらず、大きな金額を調達できる
と考えるのは危険です。

例えば、自己資金５００万円に対して、単月黒字化までに
３，０００万円の運転資金が必要となる資金計画を立てると、
資金に詰まる可能性が高くなります。創業融資で２，５００万
円を調達するのは一般的に難しいためです。１回目の調達ポイ
ントである創業時に２，５００万円全額を調達できれば問題は
ありませんが、仮に１，０００万円しか調達できなかった場合、
スタートは出来ても２回目の調達ポイントを迎える前に資金が
不足します。単月黒字化を果たしていない状況では資金調達が
難しいため、事業継続を断念せざるを得ません。

自己資金５００万円で大きなビジネスを目論む場合は、まず、
１，５００万円を投資して１年で軌道に乗せるコンパクトなビ
ジネスプランを作成し、創業時に１，０００万円を調達、軌道
に乗った１年後に追加で１，５００万円を調達する計画を立て
ます。高い確率で達成できる目標を最初に設定し、実績を出し
て信用をつけながら、少しずつ目標を大きくしていく方法です。

大きな資金を投入した方が、大きなリターンを得られるという
のはセオリーですが、信用力のない創業時は、一度に大きな資
金調達は望めません。創業時の資金調達力を正しく理解し、適
切な資金計画を立てれば、存続の可能性も高まります。

貴社の経営は、本当はもっともっとうまく行くはずです。貴社
の経営にブレーキをかけている何か(疾病）があるはずです。
それらを見つけ出して、このブレーキ(疾病）の治療・予防の
方針を学ぶ事ができれば、明日からの経営が激変するはずです。
経営がうまく行かない理由…企業が患う５大疾病について言及
いたします。

■疾病１⇒分散症候群（有病率５０％）

●治療と予防の方針は⇒
Simple化（単純化）＝減らす・単純化する！
戦略的には事業立地の単純化（絞り込み）、戦術的には品揃え
や営業時間の単純化（削減）！

■疾病２⇒安売り症候群（有病率５０％）

●治療と予防の方針は⇒
Profitable化（高収益化）＝値上げ・上の世界に！
戦略的には生きる世界の格上げ、戦術的には価格の見直し！

■疾病３⇒財務無策症候群（有病率７０％）

●治療と予防の方針は⇒
Ample化（潤沢に）＝借りられるだけ借りる！
【借り手の論理＝雨傘理論】（×）
⇒【貸し手の論理＝日傘理論】（○）への発想転換！

■疾病４⇒前のめり症候群（有病率４０％）

●治療と予防の方針は⇒Flexible（柔軟に）＝余裕を持つ！
戦略的には時間と資金の余裕を持つ！１００％ではなく、８０
％の経営を！
考え方としては決め込まない！２０％の想定外・理不尽に備え
る！

■疾病５⇒お人好し症候群（有病率６０％）

●治療と予防の方針は⇒Clearly（明確に）＝はっきりさせる！
優しさ、緩さ、だらしなさの排除！【心に一匹の鬼を】
マネージメントとしては管理の充実を！

【 企業が患う５大疾病 】
○一つ目「分散症候群」という疾病の正体は　　 ⇒有病率５０％
○二つ目「安売り症候群」という疾病の正体は　 ⇒有病率５０％
○三つ目「財務無策症候群」という疾病の正体は ⇒有病率７０％
○四つ目「前のめり症候群」という疾病の正体は ⇒有病率４０％
○五つ目「お人好し症候群」という疾病の正体は ⇒有病率６０％

【 ＳＰ（Simple＆Profitable）経営 基本方針 】
◆第１条：すべてを単純（Simple）にすること。
◆第２条：高収益（Profitable）な企業作りを目指すこと。
◆第３条：手持ち資金を潤沢（Ample）に維持すること。
◆第４条：変化に対応できる柔軟性(Flexible)のある企業体を
維持すること。
◆第５条：経営判断を明確に（Clearly)にすること。

●働き方改革は必須のテーマです。
「…日本の２０１５年度の時間当たり労働生産性は、ＯＥＣＤ
３５カ国中２０位で４２．１ドルです。米国６８．３ドル、ド
イツ６５．５ドル、イタリア５１．９ドル…」
〔公益財団法人日本生産性本部労働生産性の国際比較２０１６
年度版から引用〕

日本人が、国を挙げて「働き方改革」に取り組まねばならない
ほど、日本人は長時間働いています。一方、上記の国際比較か
らもわかるように、時間当たり生産性は極端に低い状況です。
では、なぜ時間当たり生産性がこれほど低いのでしょうか？

●顧客の声を聞き過ぎているからです。
お人好し症候群⇒安売り症候群＆分散症候群

「日本の企業は顧客の声を聞きすぎる。顧客の過度な要望への
対応は、企業を疲弊させ、低生産性の元凶になっている。顧客
を神さまと勘違いして、過剰な対応を行うということは、一方
で、自社の経営と社員を疲弊させることになる。顧客に提供す
るサービスの内容と、負担いただく価格のバランスが、国全体
として崩れてしまっていることが、日本の生産性を著しく低く
してしまった。〔お人好し症候群〕が起点となり、〔分散症候
群〕と〔安売り症候群〕が常態化している。…」との仮説を持
っています。

●最初に『繁盛貧乏』からの脱却を！収益力と時間の余裕を作
りましょう！
Ｎ％絞って（減らして）Ｎ％値上げすれば、Ｎ％増益になりま
す。案外簡単です。７%絞って（減らして）７％値上げすれば、
７％営業利益が増えます。ヤマト運輸もロイヤルホストも、
ドコモも、りそな銀行も…取り組み始めました。過度の客迎合
からの決別です。貴社も取組みませんか？

※銀行融資プランナー協会の正会員である当事務所は、クライ
アントに『お金の心配をできるだけしない経営を行ってもらう』
ための新しい機能（＝金融機関対応を含む財務の機能）を持つ
ことを宣言いたします。
我々は、『税理士』ではなく、『新・税理士』です。
遠慮なくご相談ください。

○音声・パワーポイントレジュメ付の誌上無料セミナー(20分)
をご視聴ください。
【創業～中小零細企業経営者が押さえておくべき銀行取引の
基本ルール１０！と３つの事例！】
…借り手の論理ではなく貸し手の論理で！
日傘理論ではなく雨傘理論で！

経営者が借入に消極的になる理由のひとつに個人保証がありま
す。多額の借入をして事業に失敗すると、連帯保証人となって
いる経営者は、多くの場合で法的整理を免れません。

金融庁は、中小企業経営者の思い切った事業展開を後押しする
ため、「経営者保証に関するガイドライン」を策定し、金融機
関が個人保証に頼らずに融資を行うことを推奨しています。

金融庁が公表している当ガイドラインの活用に関する参考事例
集の中から、事例をひとつご紹介します。

■ ある地域銀行の事例

経営管理の強化に取り組んでいる取引先に対して経営者保証を
求めなかった事例

１．主債務者及び保証人の状況、事案の背景等

・当社は、建設工事及び建材卸売業を営んでおり、建材卸売部
門では大手メーカーや商社等と代理店・特約店契約を結んで
おり、多種多様な商品（内外装タイル、ユニットバス、耐火
壁、エレベーター等）を取り扱っている。

・震災復興関連工事の受注の増加により増収基調が続いており、
内部留保も厚く堅固な財務内容を維持している。

・当行は、メイン行ではないものの、増加する震災復興関連工
事に伴う資金需要に対応してきたところ、当社から短期資金
の借入の相談があった。

・また、借入の相談の際に、当行本部から送付されたガイドラ
インのパンフレットを見た経営者から、経営者保証を求めな
い融資の相談を受けたことから、ガイドラインの内容を改め
て説明するとともに、当社から提出のあった直近の試算表や
工事概況調等を勘案しつつ、ガイドラインの適用要件等の確
認を行った上で回答することとした。

２．経営者保証に依存しない融資の具体的内容

・当行の営業店では、案件受付票の作成に合わせ、今回新設し
た「経営者保証に関するガイドラインチェックシート」を活
用し、適用要件の確認を実施している。当該手続による確認
の結果、以下のような点を勘案し、経営者保証を求めないで
新規融資に応じることとした。

１）決算書類について「中小企業の会計に関する基本要領」に
則った計算書類を作成し、地元の大手会計事務所が検証等を行
っているなど、法人と経営者の関係の明確な区分・分離がなさ
れていること

２）内部留保も厚く堅固な財務内容を維持しており、償還面に
問題がないこと

３）四半期毎に試算表等の提出を行うなど、当社の業況等が継
続的に確認可能なこと

・当社とは、長年の取引を通じてリレーションシップは十分に
構築されている。震災復興関連工事の増加による業況の拡大
が、ガイドラインで求められている返済能力の向上に寄与し
ている面は否めないが、当社が、外部専門家による検証等を
含め、経営管理の強化に従来以上に取り組むことを表明して
いることから、当行としても、業況の把握に留まらず、当社
の経営管理体制の構築について引き続き積極的にアドバイス
を行っていく方針である。

ご覧いただいた通り、個人保証を入れずに済むためには要件が
あります。当該案件の場合、下記の要件を満たしていることが、
個人保証を求めない要因となっています。

１）決算書に信憑性があること。
２）財務内容が良好であること。
３）経営状況を継続的にディスクローズする体制が整っている
こと。

業況や財務内容に加えて、高い経営品質を求められていること
が分かります。毎月の試算表はもちろん、資金繰り表等も作成
し、金融機関と円滑なコミュニケーションを取れる体制の構築
が必要です。

貴社の経営は、本当はもっともっとうまく行くはずです。貴社
の経営にブレーキをかけている何か(疾病）があるはずです。
それらを見つけ出して、このブレーキ(疾病）の治療・予防の
方針を学ぶ事ができれば、明日からの経営が激変するはずです。
経営がうまく行かない理由…企業が患う５大疾病について言及
いたします。

■病名５：【お人好し症候群】という病は…

創業者～中小企業までの経営者は、社長でありかつ現場のリー
ダーです。大企業の社長とは違います。その指示・命令は、概
念的な「フワッとした」曖昧な内容ではなく、明瞭でなければ
なりません。指示の曖昧な社長は少なくありません。また、頼
まれ事に「ＮＯ」と言えない（断ることができない。）社長も
少なくありません。さらに、従業員に嫌われたくないとの思い
からか、その距離を詰め過ぎる社長、嫌ごとや厳しい事を言え
ない社長も少なくありません。
この様なトップの率いる経営体は、組織自体がすべてにおいて
緩く・甘くなっています。

■この様な、緩い・甘い経営体を『お人好し症候群』と呼びます。

【お人好し症候群】の経営体の経営者は、以下のような状況です。
１．自分の判断は、どちらかというと甘いと思う。
２．自分の判断は、どちらかというと曖昧だと思う。
３．自分はＮＯと言いにくい性格だ。
４．自分は自分に甘いようだ。
５．自分は従業員に甘いようだ。
６．従業員は他の従業員に甘いようだ。
７．自分はお人好しだと思う。

いかがでしょうか？

■病名：『お人好し症候群』を整理します。

○判断が総じて甘く・緩くなる病です。

○原因
胆力の欠落と人の好さが原因です。胆力は長期間、長時間は継
続できません。また、人の好さが災いして、嫌なことを先送り
しがちです。胆力の維持できる範囲内で判断する、嫌なこと、
厳しいことを臆さずはっきり口に出す、これを意識しないと、
甘い・緩い経営になってしまいます。

○症状
すべてが緩慢になっています。仲良し倶楽部になっています。
早期の治療が必要です。
※企業経営はぴりぴりと張り詰める緊張感の中で行うものです。
一つ一つの判断が生死を分け、どちらかというと楽しいことよ
り嫌なこと、厳しいことが多いはずです。

■『お人好し症候群』への対応は…
人の好さは、会社に『甘さ』『緩さ』を蔓延させ、会社を破滅
に導きます。心に一匹の鬼を持って経営判断を行ってください。
厳しいことを臆さずはっきり口に出す、ＮＯならＮＯとはっき
り言える経営者であってください。また、数値管理を最小単位
まで落とし込んでください。数値を判断基準にすると、曖昧さ
は減少します。

○対策
経営判断を明確（Clearly）にしてください。
１．経営判断に『甘さ』『ゆるさ』を持ち込まないでください。
２．ＮＯといえる経営者になってください。
３．数値（目標、結果）管理を最小単位で徹底してください。

■経営体は大きく５つの疾病を患っていると思っています。
その有病率は決して低くありません。
◆病名１：分散症候群　　…有病率５０％
◆病名２：安売り症候群　…有病率５０％
◆病名３：財務無策症候群…有病率７０％
◆病名４：前のめり症候群…有病率４０％
◆病名５：お人好し症候群…有病率６０％

◎これらの疾病に対する処方箋が以下です。

【ＳＰ（Simple＆Profitable）経営 基本方針】
◆第１条：すべてを単純（Simple）にすること。
◆第２条：高収益（Profitable）な企業作りを目指すこと。
◆第３条：手持ち資金を潤沢（Ample）に維持すること。
◆第４条：変化に対応できる柔軟性(Flexible)のある企業体を
維持すること。
◆第５条：経営判断を明確に（Clearly)にすること。

２０１６年に施行された「中小企業等経営強化法」について、
現在の状況を解説します。

中小企業等経営強化法とは、製造、卸・小売、外食・中食、宿
泊、医療、介護、保育、貨物自動車運送業船舶、自動車整備等
の事業分野ごとに、各事業の所管大臣が示した経営力向上のた
めの取組（顧客データの分析、ＩＴの活用、財務管理の高度化、
人材育成等）に基づいて計画を立て、認定を受けることにより、
税制面の支援等を受けられるという仕組みです。

中小企業庁によると、平成３０年６月３０日現在の認定件数は
６３，４６９件ですので、認定を受けている中小企業は、まだ
まだ少ない状況ですが、設備投資を予定している企業にとって
は次のメリットがあります。

◆　経営力向上計画の認定を受けるメリット
１．計画に基づいて行った設備投資について、固定資産税が３
年間半分になります。

２．計画に基づいて行った設備投資について、全額を即時に償
却することができます。もしくは、設備投資額の１０％の
税額控除を受けることができます。

３．日本政策金融公庫、及び商工中金による低金利融資、信用
保証協会の保証枠の拡大が受けられます。

税金が安くなることは中小企業にとって大きなメリットです。
設備投資を行う予定があるならば、利用することをおすすめし
ます。具体的な流れは次のとおりです。

１．工業会等による証明書や、経済産業局による投資利益率に
関する確認書を取得します。
２．当該設備を利用し生産性を上げるための「経営力向上計画」
を策定し、各事業分野の担当省庁から認定を受けます。
３．認定を受けた計画に基づき、当該設備を取得します。

２で策定する「経営力向上計画」が大変そうだと思われたかも
しれませんが、「経営力向上計画」は、Ａ４サイズの申請書が
２枚だけです。それほど大変な作業量ではありません。

５００万円の設備投資を行ったと仮定すると、即時償却の場合
は、当期の法人税を１５０万円（実効税率３０％とした場合）
削減することができ、税額控除を選択した場合は、法人税を
５０万円削減したうえで、減価償却も通常通りに行うことがで
きます。

ご自身で計画の策定が難しい場合は、認定支援機関の支援を受
けて策定することもできますので、弊所までご相談ください。

貴社の経営は、本当はもっともっとうまく行くはずです。貴社
の経営にブレーキをかけている何か(疾病）があるはずです。
それらを見つけ出して、このブレーキ(疾病）の治療・予防の
方針を学ぶ事ができれば、明日からの経営が激変するはずです。
経営がうまく行かない理由…企業が患う５大疾病について言及
いたします。

■病名４：【前のめり症候群】という病は…

創業者～中小企業まで、その大半は小資本、過小資本で経営し
ています。少しのミスが致命傷になります。この実態を謙虚に
受け止めて、（資本を積み上げるまでは）出来るだけリスクを
取らない経営を行うしか他に方法はありません。
過少資本である現実を無視して、大きく攻め込んでしまう経営
者は危険です。少しばかりうまく行ったから・うまく行きそう
だと考えて、安易に人を増やす、事業所を拡大する、事業領域
を広げる等々、この判断とタイミングを間違えると命取りにな
ります。
このステージでは、行き過ぎるデメリットは、遅れるデメリッ
トよりもはるかに大きくなります。小資本、過小資本の会社は、
少し遅れながら攻めてください。
※攻めるためには余力が必要です。自己資本の充実や財務戦略
が重要です。

■この様に、実力以上に攻め込む経営体を『前のめり症候群』
と呼びます。

【前のめり症候群】の経営体には、以下のような症状が現れます。
１．ぎりぎりの経営をしていると感じる。
２．毎日が緊張の連続で疲れる。
３．少し売上が落ちるとすぐに経営が厳しくなる。
４．資金繰りに追われている。
５．攻めすぎているかも、と感じることがある。
６．攻めすぎたと反省している。

いかがでしょうか？

■病名：『前のめり症候群』という疾病を整理します。

○会社の実力以上に事業を攻めすぎる、組織を大きくし過ぎる
病です。
○攻めるタイミングが、攻める規模が、自社の資本力・体力に
比べて早すぎる、大きすぎることが原因です。また、財務無
策や緩慢な経営管理が気付きを遅らせています。

○症状
持ち合わせた経営資源のすべてを出し切って、ぎりぎりの経営
を行っています。ひとつ判断が狂うと、一挙に経営の根幹が揺
らぎかねない状況に陥ります。企業経営においては、どうして
もこのステージを避けられないこともありますが、可能な限り
回避すべきです。それを恒常的につづけていると、会社も社長
も疲れ果ててしまいます。極めて危険な状況です。早期の治療
が必要です。

■『前のめり症候群』への対応は、事業の速度を落とすこと、
後退させることで、前のめりの角度を緩やかにすることです。
一方、財務戦略を確立することで補うことができます。
また、自己資本の充実や財務戦略をしっかり確立するまでは、
出来るだけリスクを取らない経営を行うしか他に方法がありま
せん。

○対策
変化に対応できる柔軟性（Flexible）のある企業体を維持して
ください。
１．事業を攻め過ぎないでください。
２．ビジネスモデルを早期に固め過ぎないでください。
３．経営の推移を小まめに把握してください。

■経営体は大きく５つの疾病を患っていると思っています。
その有病率は決して低くありません。
◆病名１：分散症候群　　…有病率５０％
◆病名２：安売り症候群　…有病率５０％
◆病名３：財務無策症候群…有病率７０％
◆病名４：前のめり症候群…有病率４０％
◆病名５：お人好し症候群…有病率６０％

◎これらの疾病に対する処方箋が以下です。

【ＳＰ（Simple＆Profitable）経営 基本方針】
◆第１条：すべてを単純（Simple）にすること。
◆第２条：高収益（Profitable）な企業作りを目指すこと。
◆第３条：手持ち資金を潤沢（Ample）に維持すること。
◆第４条：変化に対応できる柔軟性（Flexible）のある企業体
を維持すること。
◆第５条：経営判断を明確に（Clearly）にすること。

…次回号につづきます。

関与先様の紹介で来所されたＡ社の事例です。資金繰りが厳し
いとのご相談でしたが、決算から１１か月が経過しているにも
関わらず、試算表を作成していなかったため、明確な状況を把
握出来ませんでした。ヒアリングによると、「今月末の資金が
不足しており、一応Ｂ銀行に融資を申し込んでいる」ことが判
明しました。

しかし、必要な資金の額を把握しなくては、果たして新規の融
資を受けるべきか、リスケジュールをするべきかが分かりませ
ん。よって、大まかな利益状況を調べることにしました。

利益状況を調べている最中に、「Ｂ銀行から２，０００万円の
融資がおりたので借入をする。」との連絡が社長からありまし
た。まだ調査中でしたが、その時点で、足元の赤字が１，０００
万円以上になっていることは確実で、さらに毎月の約定返済額
３００万円を考慮すると、本当に２，０００万円で足りるかは
疑問でした。しかし、Ｂ銀行の融資は数日後に実行されました。

その後、完成した資金繰予定を確認すると、２，０００万円の
融資を受けたうえで、翌々月には資金がショートすることが判
明しました。現状の利益では、新規融資は見込めませんので、
リスケを依頼するしかない状況です。

社長は、「Ｂ銀行だけ返済して、その他の銀行をリスケすれば
良いのでは？」とおっしゃいますが、リスケジュールは、すべ
ての債権者に平等に対応しなくてはならず、特定の借入だけを
返済することはできません。足元の状況を調べなかったＢ銀行
にも落ち度はありますが、返済できないことを分かっていて、
融資を受けたと取られると、心証面でこじれてしまい、リスケ
ジュール全体に影響を与える懸念が生じます。

そのような状況の中、メインの銀行、サブの銀行、日本政策金
融公庫の順にリスケの依頼を行いました。どちらの金融機関も、
「他行も同様の条件であればリスケジュールに協力します。」
という返事でした。協力的な姿勢ではありましたが、「他行も
同様であれば」という条件付きです。もし、Ｂ銀行がリスケに
応じない場合は、法的整理も視野に入れなくてはなりません。

最後にＢ銀行と面談してリスケの意向を伝えたところ、担当者
は感情をあらわにして、不動産売却による返済を迫ってきまし
た。たった１回しか返済していない状況でのリスケの依頼です
ので、担当者が怒るのも当然です。しかし、不動産は売却代金
を資金繰りに充てようと考えていたため、担保も内入れも応じ
られないとお断りすると、ついに「何とかしてもらわないと困
る。」と泣きついてきました。上司からも相当責められている
ようです。

協議した結果、担保余力のない不動産に２番抵当をつけること
で最終的にリスケに応じてもらえました。これにより、無事に
すべての金融機関でリスケの承認を得ることができました。

リスケジュールは全金融機関の足並みを揃えなくてはなりませ
ん。一行でも反対があると難しくなりますので、慎重に進める
必要があります。直近借入があるなど、懸念材料がある場合は
事前にご相談ください。