■経営の最終目標は、売上高・粗利益率・販管費のすべての項目を確実にコントロールする

ことです。これができれば、結果として望む利益も創出できます。

◆ただ、これらの指標は、それらが複雑に絡み合っているので厄介です。

例えば…

・売上を上げようとすると、販促費（販管費）が膨らむ。

・一方、販促費（販管費）を投入しても、予定通り売上が増えるわけではない。

・割引をして粗利益率を落とすと売上が増えることがある。

・ただ、売上が増えても、粗利益の総額（売上×粗利益率）が増えないこともある。

・逆に、値上げをすることで、売上が増えることもある。

・営業人員（販管費）を増やせば売上が増えるはずである。

・ただ、人件費（販管費）の増加分を賄えないこともある。

・旅費交通費（販管費）を減らせば、売上が落ちることがある。

・開発費（販管費）を増やせば、将来の売上は増えるはずだ。

・ただ、将来とはいつなのか、また、どれぐらいなのか予見しにくい。

 

◆また、投資と成果には時間差が出ることも問題を厄介にしています。

例えば…

・販促費（販管費）の投入と売上の増加には、タイムラグが発生する。

・営業人員（販管費）の投入と売上の増加には、さらに大きなタイムラグが発生する。

・開発費（販管費）の投入と売上の増加には、相当長期のタイムラグが発生する。

◆本来コントロールできるはずの、単独の販管費項目ですら見込み違いが発生します。

例えば…

・人件費（販管費）に想定外の時間外手当が発生して止まらない。

・採用がうまく進まず、採用コスト（販管費）が膨らんだ。

・投資（販管費）が計画を大きく上回ってしまった。

・原価の高騰で粗利益率が下がってしまった。

だから経営とは面白くもあり辛くもありますが、社長という道を選んだのなら、楽しみながら取り

組みたいものです。

■長い時間を経て、経営管理体制を構築して、安定した業績を出せている会社は、様々な指標が、

結果として適正にコントロールされています。

・既存の業容のまま、少しの成長を付加しようとするとき、結果に大きな狂いは生じないはずです。

販管費に新規採用分の人件費や追加の開発費・販促費等を追加して、それらの売上に対する

貢献分を売上に足しこんで利益を予見します。

・ただ、大きな投資や新しい事業に挑戦する時は、上記の様に容易ではありません。

現業の指標に対して、動く費用の割合が大きくなるので、その精度は著しく低下します。

 

■創業時や新規事業の立ち上げ時に、計画通りコントロールすることはほぼ無理です。

・第１０期目に立てた第１１期目の計画は、総じて正しく終結するはずです。

・一方、創業時に立てた第１期目の計画は、概ね当たりません。

故に新規事業の立ち上げ、創業は、少なくない比率でうまくいきません。また、「創業事業計画を

鵜呑みにしてはいけません。」とお伝えするのはこのためです。

 

■それでも、経営を安定・成長させるためには…

◆１：コントロールできることを完全にコントロールすること

◆２：頑張ればコントロールできることをできるだけコントロールすること

◆３：コントロールできないことには、出来るだけ適合すること

この三つを意識して経営していかねばなりません。極めて難解なコントロール業務も、意思を持って

継続すれば、何とかなるものです。

 

経営の最終目標は、売上高・粗利益率・販管費のすべての項目を確実にコントロールすることです。

これができれば、結果として望む利益も創出できます。

まずは、月次の資金繰り管理から始めてください。

経営を管理する、この発想は極めて重要です。管理は出来るようになります。