事業体の収益性や拡張性は、事業立地（誰に何を売るのか？）
とビジネスモデルで大半が決まります。
マネージメントやマーケティングの上手下手は、それらの下位
の概念です。マネージメントやマーケティングを考える前に、
事業立地（誰に何を売るのか？）やビジネスモデルに着眼して
ください。
※時間が経過するほど、事業立地（誰に何を売るのか？）とビ
ジネスモデルの差が顕在化します。

●貴社は…

１．受注型ですか？…
２．プロダクト型ですか？…
３．ストアー型ですか？…
４．プラットフォーム型を狙っていますか？…

◆受注型とは…

建設業などの請負業、下請けと呼ばれる製造業、個別事案ごと
に対応するコンサルタント業等、顧客の要望を受けて個別に製
品やサービスを提供するビジネスの型です。

○突出した技術やスキル、または対応能力（キャパシティー）
を有している企業は、価格競争に巻き込まれにくく、大きな収
益を上げています。

△一方、顧客ごとの対応が必要になり、ビジネスとしての定型
化が難しい、また、売上が発注先の意向に左右されやすいため
に、ビジネスとしての拡張性に難があると言われています。

△突出した技術やスキル、または対応能力（キャパシティー）
を有している企業以外は、発注元の意向に沿った納期・価格が
設定されてしまい、価格主導権を握れません。

◎ボリュームの大きい（単価の高い）建設業等を除いては、
ＢＩＧカンパニーになりにくいビジネスモデルです。

◆プロダクト型とは…

自らのサービスを商品化・定型化して、顧客に採用（購入）の
可否を選択してもらうビジネス形態をプロダクト型と言います。
もちろん、提供する商品やサービスが選ばれるに値する価値を
有していなくてはなりません。故に、徹底的に磨き込まれた強
い商品・サービスでなければなりません。一点特化・絞り込み
が必要です。

○徹底的に磨き込まれた強い商品・サービスを自らの意志で開
発し販売するこの型は、経営が効率的で、収益性と拡張性を担
保できます。何より、価格主導権を自社が握ることになります。

◎エクセレント企業の多くは、（配下に多くの受注型企業を抱
えた）このビジネスモデルです。

●一般論として、事業体は受注型からプロダクト型に進化して
いきます。
・受注生産から自社ブランドの製品開発・販売への移行は正統
派の戦略です。受注型の建売建設業から自社ブランドのハウス
メーカーへの移行例は多くみられます。
・個別対応のコンサルタント会社は、ノウハウを商品化してプ
ロダクト型に移行します。

◆ストアー型とは…

プロダクト型の横への拡張型をストアー型と呼びます。プロダ
クトで成功した事業体は、規模の拡大のために、総じて横展開
を始めます。力があれば、その業容を拡大できますが、力が無
ければ、あれも、これも…総花的で、弱い商品・サービスの集
合体になり下がります。商品・サービスの品ぞろえは、自社の
実力との兼ね合い、力相応でなければなりません。総じて力以
上に幅を広げすぎるケースが多いように感じます。

◎規模の拡大と共に、収益力の低下が懸念されるビジネスモデ
ルです。

●私見ですが、『選択と集中』とは、ストアー型をプロダクト
型に戻すと解釈しています。

◆プラットフォーム型とは…

プラットフォームとは『自社が創った場に他社を引き込んで取
引を製造する場所』のことを指します。精鋭の経営者は、この
プラットフォーム型を狙っています。フェイスブック、楽天、
アマゾン、アップル…すべてプラットフォーム型です。
容易ではありませんが、自社の極めてニッチな分野に限定すれ
ば、実現できる可能性はあります。狙ってみましょう。

事業体の収益性や拡張性は、事業立地（誰に何を売るのか？）
とビジネスモデルで大半が決まります。マネージメントやマー
ケティングの上手下手は、それらの下位の概念です。
マネージメントやマーケティングを考える前に、自社の事業立
地（誰に何を売るのか？）やビジネスモデルを検証してくださ
い。